集团化办学的实践与思考
薛志芳
当下，集团化办学的实践和探索风起云涌、方兴未艾，但在其发展过程中也出现了很多值得讨论的话题：如何能真正把几所不同的学校结合到一块儿，怎样的组织形式才能干成事，怎样做工作才能收到最优效果等。我们的思考是这样的。
一、怎么把成员学校结合到一起
什么力量能把集团内的几所不同学校紧密结合在一起呢？我认为有这样三种。
制度捆绑。就是通过建立评价、督察、奖惩等一系列的制度，建立起一个机制，把这些原本没有关系的组织、单位整合成一个利害相关的共同体。但是，集团化办学不是简单的优势学校合并或者是兼并薄弱学校，也不是要催生新的“航母式”的学校。大家都是独立的法人单位，都有各自不同的愿景、主张、经验和阅历，也都有不同的学情、校情和生情。这些制度的约束力究竟有多大，能维持多久，在执行过程中会不会打折扣，甚至出现变异……这都是值得研究和观察的。
利益驱动。为了共同的利益，这些相对独立的学校或许都能够在集团里有获得感。但是，在教育集团这个公共团体中，各个成员的需求有很多是一样的，如生源、课堂、课程、教师、学校管理的经验成果和升学成绩等。有些“绝招”或“秘诀”在很多学校可能是不愿告知同行的。因此，很多教育集团不能运作，或者是做不出像样的工作，我觉得最根本的瓶颈可能就是，校际之间存在资源共享的利益冲突。所以，依靠利益推动工作，力量也很有限。
理想带动。就是在这个集团里，大家都有一种使命感，有共同的价值观，有超越了功利的想法，都想借助这个平台干点事情——这就是理想的力量。所谓“理想带动”，就是我们要在更高的层面上去看待自己的工作，追求理想，顺便做事。共同的理想会让我们都去积极地思考，都去主动干工作，尽力把工作做完美，成员学校之间就会有无限合作的平台，共同激发智慧和潜能。从这个角度上说，理想就是集团里最强的黏合剂。
如果我们能够综合调配好以上三种力量，一起为教育集团的共同目标工作，严明制度，使彼此都能够受益，集团化办学就会实现多赢。
二、怎么找准工作切入点
方向比方法更重要。优质学校敢不敢输出，成员学校想不想介入，师生能不能实现深度参与，都考量着校长的胆识和智慧。我认为，不管是紧密型还是松散型的集团，如果能够深入做好三个层面的工作，就激活了整个团队。
调动校长。校长是推动学校发展的第一动力，也是最强动力，在教育集团尤为如此。所以，在集团里，调动校长们的积极性十分必要。大家要建立起一个无障碍沟通的平台，如“校长联席会议”，确保校长之间的联系常态化、交流开放化。同时要强化校长们的学习，无论是书本的还是现场的。每一次成功的学习对于校长们来说都是一次有效激发。其实，校长都有干事创业的愿望，校长的工作激情被点燃，一个学校才会被激活。
直击课堂。课堂具有全息效应，带动面也大，如课程、教学管理等。课堂还是教师最直观的专业成长方式，以课堂为抓手开展集团工作最为直接和有效。具体形式可以多种多样，如一个集团内学校的老师可以随时互相听课，参与教研活动，课堂教学资源可以共同分享。我们学校平时接待外来学习考察的人员很多，课堂本来就是对外开放的，对盟校更是全天候开放。又如集团可以定期组织内部的课堂教学研讨，就是搞“同课异构”活动。每次活动要确保有两三个学校的教师参与作课，所有成员学校的校长、相关学科任课教师都要参与听课、研课，采取精选专题、同课异构、现场观摩、即时研讨的办法，切实开展深度教研，推动整个集团成员学校的课堂教学共同进步。
严抓常规。就一所学校而言，常规是保障，是学校组织和团队文化的承载。依我观察，很多学校工作做不好的原因就是常规工作没做好。相对于硬件来说，一所学校要想尽快地站稳脚跟，最紧要的在于其是否具有内涵。真正影响孩子们生命成长的是教师，是课程，是课堂，是校园生活……所以，在集团内部，大家要传播和守护好的文化精神，形成集团独特的文化品质，这才能称为真正的教育集团。集团文化不能虚化，要有抓手和载体，要接地气。
不同的集团可能有不同的资源和考量视角，但理性寻找方向和设计项目，积极有效地开展工作，以促进集团的办学质量整体上台阶、提层次，应该是我们思考的基点和评判标准。
三、怎么才能收到实效
所有的精彩都是有理由的，一切成功都不是偶然的，做事折射出我们做人的信念与态度。要把集团的工作做精、做深、做实，我认为要注意三个方面。
牵头学校要有胸怀。办学校、搞教育的人应该胸怀博大，不必保守，是你的东西谁也拿不走。想开就能够做开，想大才可以做大。我觉得，把我们所有的资源都对外开放，大家一起分享，倒是可以相互碰撞出更多的智慧和经验。牵头学校积极主动地工作，可以带动整个集团发展，这是一件有“功德”的事情。
成员学校要积极。这些年大家一直在说教育均衡，我在思考：我们距离好学校还有多远，距离真正的教育均衡还有多远。在集团化办学的实践中，我们梳理出了好多问题，遭遇了很多困难。那么该如何应对工作中的问题和挫折呢？我总结了这么一句：问题引领发展，困难铸就辉煌。管理就是不断解决问题，发展就是不断克服困难。有了这个集团，我们可以抱团取暖，相互依靠，从团队中汲取力量。从这个角度来说，成员学校一定要积极，不能只说这不合适那不相宜，凡事只要做，就一定有效果。
要善于调动资源。集团搞活动离不开社会力量和资源的支持。我们学校做活动，常常邀请管理部门的相关负责人，他们也只要有时间就会参加，听课、评课、点评、演讲……我常和集团的校长们说，我们就是要高调做事，展现好的创意和扎实的工作成绩，亮出饱满的精神风貌。更重要的是，我们要积极得到好的资源。这样，教师们会感到工作受到重视，校长们也觉得工作有成就感。这就是深度推动。
做事求上乘、求卓越，是我一贯的工作原则和理想。任何工作都会有困难。门槛门槛，过得去就是门，过不去的是槛。而过去过不去，则取决于自己是否真的想过，是否努力在过。在教育的路上，哪怕我们现在还是一只蛹，但努力蜕变，总会破茧成蝶，在春天的花丛中自由翻飞！
当下，集团化办学的实践和探索风起云涌、方兴未艾，但在其发展过程中也出现了很多值得讨论的话题：如何能真正把几所不同的学校结合到一块儿，怎样的组织形式才能干成事，怎样做工作才能收到最优效果等。我们的思考是这样的。
一、怎么把成员学校结合到一起
什么力量能把集团内的几所不同学校紧密结合在一起呢？我认为有这样三种。
制度捆绑。就是通过建立评价、督察、奖惩等一系列的制度，建立起一个机制，把这些原本没有关系的组织、单位整合成一个利害相关的共同体。但是，集团化办学不是简单的优势学校合并或者是兼并薄弱学校，也不是要催生新的“航母式”的学校。大家都是独立的法人单位，都有各自不同的愿景、主张、经验和阅历，也都有不同的学情、校情和生情。这些制度的约束力究竟有多大，能维持多久，在执行过程中会不会打折扣，甚至出现变异……这都是值得研究和观察的。
利益驱动。为了共同的利益，这些相对独立的学校或许都能够在集团里有获得感。但是，在教育集团这个公共团体中，各个成员的需求有很多是一样的，如生源、课堂、课程、教师、学校管理的经验成果和升学成绩等。有些“绝招”或“秘诀”在很多学校可能是不愿告知同行的。因此，很多教育集团不能运作，或者是做不出像样的工作，我觉得最根本的瓶颈可能就是，校际之间存在资源共享的利益冲突。所以，依靠利益推动工作，力量也很有限。
理想带动。就是在这个集团里，大家都有一种使命感，有共同的价值观，有超越了功利的想法，都想借助这个平台干点事情——这就是理想的力量。所谓“理想带动”，就是我们要在更高的层面上去看待自己的工作，追求理想，顺便做事。共同的理想会让我们都去积极地思考，都去主动干工作，尽力把工作做完美，成员学校之间就会有无限合作的平台，共同激发智慧和潜能。从这个角度上说，理想就是集团里最强的黏合剂。
如果我们能够综合调配好以上三种力量，一起为教育集团的共同目标工作，严明制度，使彼此都能够受益，集团化办学就会实现多赢。
二、怎么找准工作切入点
方向比方法更重要。优质学校敢不敢输出，成员学校想不想介入，师生能不能实现深度参与，都考量着校长的胆识和智慧。我认为，不管是紧密型还是松散型的集团，如果能够深入做好三个层面的工作，就激活了整个团队。
调动校长。校长是推动学校发展的第一动力，也是最强动力，在教育集团尤为如此。所以，在集团里，调动校长们的积极性十分必要。大家要建立起一个无障碍沟通的平台，如“校长联席会议”，确保校长之间的联系常态化、交流开放化。同时要强化校长们的学习，无论是书本的还是现场的。每一次成功的学习对于校长们来说都是一次有效激发。其实，校长都有干事创业的愿望，校长的工作激情被点燃，一个学校才会被激活。
直击课堂。课堂具有全息效应，带动面也大，如课程、教学管理等。课堂还是教师最直观的专业成长方式，以课堂为抓手开展集团工作最为直接和有效。具体形式可以多种多样，如一个集团内学校的老师可以随时互相听课，参与教研活动，课堂教学资源可以共同分享。我们学校平时接待外来学习考察的人员很多，课堂本来就是对外开放的，对盟校更是全天候开放。又如集团可以定期组织内部的课堂教学研讨，就是搞“同课异构”活动。每次活动要确保有两三个学校的教师参与作课，所有成员学校的校长、相关学科任课教师都要参与听课、研课，采取精选专题、同课异构、现场观摩、即时研讨的办法，切实开展深度教研，推动整个集团成员学校的课堂教学共同进步。
严抓常规。就一所学校而言，常规是保障，是学校组织和团队文化的承载。依我观察，很多学校工作做不好的原因就是常规工作没做好。相对于硬件来说，一所学校要想尽快地站稳脚跟，最紧要的在于其是否具有内涵。真正影响孩子们生命成长的是教师，是课程，是课堂，是校园生活……所以，在集团内部，大家要传播和守护好的文化精神，形成集团独特的文化品质，这才能称为真正的教育集团。集团文化不能虚化，要有抓手和载体，要接地气。
不同的集团可能有不同的资源和考量视角，但理性寻找方向和设计项目，积极有效地开展工作，以促进集团的办学质量整体上台阶、提层次，应该是我们思考的基点和评判标准。
三、怎么才能收到实效
所有的精彩都是有理由的，一切成功都不是偶然的，做事折射出我们做人的信念与态度。要把集团的工作做精、做深、做实，我认为要注意三个方面。
牵头学校要有胸怀。办学校、搞教育的人应该胸怀博大，不必保守，是你的东西谁也拿不走。想开就能够做开，想大才可以做大。我觉得，把我们所有的资源都对外开放，大家一起分享，倒是可以相互碰撞出更多的智慧和经验。牵头学校积极主动地工作，可以带动整个集团发展，这是一件有“功德”的事情。
成员学校要积极。这些年大家一直在说教育均衡，我在思考：我们距离好学校还有多远，距离真正的教育均衡还有多远。在集团化办学的实践中，我们梳理出了好多问题，遭遇了很多困难。那么该如何应对工作中的问题和挫折呢？我总结了这么一句：问题引领发展，困难铸就辉煌。管理就是不断解决问题，发展就是不断克服困难。有了这个集团，我们可以抱团取暖，相互依靠，从团队中汲取力量。从这个角度来说，成员学校一定要积极，不能只说这不合适那不相宜，凡事只要做，就一定有效果。
要善于调动资源。集团搞活动离不开社会力量和资源的支持。我们学校做活动，常常邀请管理部门的相关负责人，他们也只要有时间就会参加，听课、评课、点评、演讲……我常和集团的校长们说，我们就是要高调做事，展现好的创意和扎实的工作成绩，亮出饱满的精神风貌。更重要的是，我们要积极得到好的资源。这样，教师们会感到工作受到重视，校长们也觉得工作有成就感。这就是深度推动。
做事求上乘、求卓越，是我一贯的工作原则和理想。任何工作都会有困难。门槛门槛，过得去就是门，过不去的是槛。而过去过不去，则取决于自己是否真的想过，是否努力在过。在教育的路上，哪怕我们现在还是一只蛹，但努力蜕变，总会破茧成蝶，在春天的花丛中自由翻飞！
