浅析石油企业营销团队的激励管理
孙建津
摘 要：任何营销团队都是将任务目标作为其发展根本，在整体控制上趋向于利益最大化，一个好的营销团队并不仅在于完成企业所制定的任务，更能帮助企业完成实际的利润获取。本文通过在石油系统中如何进行团队管理进行联系，合理的提出多种激励方法，做到能够积极调动营销团队的工作积极性和热情，保持营销团队的生机和活力，在团队管理的过程中将任务目标的完成作为最终发展点，本文针对信息激励中的原则进行分析，合理讨论石油系统中的团队营销的激励形式。
关键词：团队营销；激励形式；原则
随着我国石油行业的不断发展，越来越多的国际先进管理方法和管理经验直接被应用到石油系统的管理过程中来。营销行业已经完成了团队化的转变，需要注意的是在实际的营销管理过程中，能够达到高效营销的团队并不多，究其原因是石油系统的管理中缺少合理的激励形式造成的。根据员工所产生的预期激励形式来说，必须做到合理，不能使激励成为一种奢望，要让员工知道只要通过自身努力就能够实现的。在激励形式的选择上要具有合理性，每种激励形式必须做到恰当有效，避免出现激励过程转化为员工负担的局面。下面我针对在石油系统中针对激励营销的形式进行分析，望广大同行给予指导。
一、激励及其基本原则
激励是针对企业团队员工而设定的特俗管理形式。激励的形式有很多种，但是都是以提升员工积极性，加强企业经营目标为基础。激励是保证员工完成企业目标的前提，同时也是更好的开发员工能力，调动积极性的总要手段，只有员工的积极性被调动了，才能使员工真正的感觉到劳有所得，并且自动的将劳动积极性投入到下一阶段的工作中。在营销团队中，激励是最有效的管理方法之一。一旦一个团队行成了有效的激励形式，就会自觉的进入一个良性循环的过程中，在团队生存和发展中能够被很好的影响，目前就团队的激励形式来所主要遵循如下的标准：
1.将激励内容和任务目标相互结合，并且最大程度的提升目标价值
2.从长远角度出发，物质和精神双向结合
3.制定合理性的目标，并且明确其原则性
4.针对激励形式进行改变，并且进行正、负的划分
就目前激励的整体形式来说，在形式上存在一定的区分，这使为了保证激励形式的有效性，并且控制激励的等级，要员工能够明白自身的真正价值，并且合理消除内部竞争情绪，最大程度的保证团队的高效性。
二、在石油营销系统中所遇到的问题和解决办法
目前我国在石油消费上屈居世界第二，这也使世界各大石油公司，将我国的石油市场作为重点发展目标。造成我国国内石油化工企业受到很大的冲击，传统的石油系统自产自销的形势已经不能满足行业发展需求，所以石油系统营销团队诞生了。但是就目前石油系统的营销形式上来看还是十分单一的，要想提高营销团队的积极性，合理的带动整体营销水平的提升，就必须具备完善的激励管理制度。我国的激励管理制度都是从国外的管理形式中套用的，所以与实际的营销形式发生着较大的分歧，常见问题如下：
首先我国的石油行业在管理上与其他能源行业一样，都属于粗放型的管理模式，并且容易产生企业中的内部性竞争，造成自身资源的消耗。同时，越来越多的国外先进石油企业进入我国，这使我国的石油企业在盈利性下进一步缩小。最后使营销人员在团队的整体管理上缺少协助意识，虽然使营销团队，但是在发展中还是过于依赖个人和精英人员的营销能力，使营销过程中面临较大的压力。
针对这些问题我们也制定了相应的改革形势，并且取得了一定程度上的进步，首先深化营销的改革形势，建立合理的营销绩效考核制度，通过激励的形势来改变个人为主的营销思路，竖立最为合理的营销经营思路。其次有效利用团队的激励措施，保证团队中能够建立良好的管理系统，使每个团队都能操着高效、可持续发展的方向进行迈进，最后改变团队领导者的领导风格，将行政管理和营销管理进行系统划分，要求每个团队领导者从“领导管理”发展为“协调管理”。并且保证所有管理人员能够真正的做到身先士卒。并且运用自身的行动来示范，以求达到激励团队成员的目标。
在营销过程中常见的激励方法都是以实现企业营销目标为依据，并且合理的调动销售人员的积极性，所以在激励形式的制定上，必须做到能够推动团队气氛，并且激发销售人员内心欲望的作用，所以常见的激励形式分为领导激励、授权激励、情感激励、团队激励等
1.领导激励
这种激励形式十分强调领导的个人素质，什么样的领导就会带出什么样的团队，这也就铸成了团队领导为核心的管理形式。在团队利益上，每个员工都已团队利益为根本，并且最大程度的调动起积极性，努力实现团队目标。而领导则需要以员工的个人利益出发，为员工争取最大的利用和解决工作困难，这样领导和员工之间就不在是简单的上下级关系，而使管理更加具有人情味。有利提升团队运行效率
2.授权激励
这种激励形式是一种非实物的激励形式，就是将任务全权委托，同时管理者要对其进行一定程度的帮助。这种激励形式并不注重过程，只看结果，可以有效的提升下属的能力，并且做到最大程度的提高自身积极性的作用。有的适合通过合理的授权能够达到较高的回报。
3.情感激励
在激励方面，如果合理的应用情感，将能起到事半功效的作用。要将情感作为一种激励形式进行合理应用就需要领导者在日常的生活、工作中多体贴员工这样才能得以实现。
4.团队激励
一个营销团队必须具备良好的团队文化才能起到合理的激励作用，这中激励形式不仅会让团队的氛围发生改变，同时也能提升团队人员的自我荣耀感和认知性，为团队意外的人员造成向往和追求的意识，所以团队氛围的哇营造也是激励管理中重要的组成部分。
三、关于激励策略的作用研究
激励不仅是一种管理形式，在很大程度上更是一种管理艺术，例如在可以通过适当的小礼物、小红包的形式来完成激励，也可以通过提高奖金、提成等形式对优秀员工进行表彰，就目前来说对于激励的划分在整体上分为物质和精神两种，下面作者结合在石油系统中进行的常规激励形式进行分析，并且在激励内容上做出如下总结。
1.激励必须保证公平性
由于石油系统中很大部分属于国家控制，所以其行政管理和业务管理是共同存在的。很多营销人员在岗位和行政人员处于平级，但是在实际工作环节上，营销人员和行政人员还是处于上下级的关系。同时营销人员在工作性质上有很强的自主性。他们进行销售和业务拓展的对象都是由积极来决定的，所以在工作内容上比较随意。我们在制定激励方法时，要注意营销人员和行政人员之间的区别，要对不同人员进行合理的激励管理，保证他们做到业务公平性。激励形式公平性，避免出现重行政。轻营销的管理形式。
2.奖金、报酬的增减要由合理性
由于营销人员在石油行业中的特殊地位，这使营销人员或其奖金的形式只能依靠业绩来完成，所以业绩也就成为了营销人员的生命线。我们要注意对奖金的调整，随着生活水平提高和物价的上涨，奖金形式和金额也要发生变化，这样才能使奖金激励真正的达到有效合理，只有收入上去了，员工才能够更努力的融入到实现团队目标的工作中。
3.注重自身价值的体现
发挥自身价值认可是保证。每个人都有被大家尊重认可的愿望。在营销员工中，很多人都表示很喜欢营销这个行业，因为它可以接触不同的人，每天都在面对新的挑战，战胜了困难，也会认识到自身的价值。，每个营销团队都会经常性地张贴红榜，把这一季度或者是这一周的销售明星贴在这个团队职场很显眼的地方，激励大家向这些周冠军或是月冠军学习，这对成员来说也是一种督促和激励。
4.领导者在团队发展中的激励作用
一个团队的作风和素质与团队领导有着直接的关系，同时一个团队的领导也是团队素质、企业风格的展现。由于其特殊地位，使其能够在激励过程中起到重要作用。从领导层面上来分析，领导在团队中的作用是指导团队的正常发展，所以很多领导团队都在积极探讨转型化的领导作风，使其能够适应不同时期的行业市场变化，目前大多石油企业在营销团队的管理中都在寻找转变型领导风格的新思路，这也使传统的交易型领导作风逐渐被淘汰，同时随着国际上是由价格的不断飙升，营销人员完成业绩的能力必须得到加强。但是要想真正的做到保证营销团队的可持续发展，就要让员工能够在工作中看到希望，不要因为任务压力而放弃创新精神。在石油系统中的营销团队，都有一个共同的点，那就使领导没有实际的行政权力，每个领导必须针对实际员工的能力来进行业务的开展，并且好做好对员工的协调和帮助工作，领导要能够时刻去关心员工，积极为员工解决后顾之忧，才能保证营销目的实现。
我国在激励管理中发现虽然很多主管是在担当类似于球队中的教练的角色，但是在转变型的领导风格下，有的主管比较重视团队的关系，他们的思路是创造融洽的上下级以及成员之间的关系，然后促进业绩提高；而有一部分主管也是属于转变型的领导风格，但他们属于重视工作类型，他们会直接对成员的工作计划和步骤给与指导，很强调绩效。因而，转变型领导风格要划分为强调关系和强调工作两种。在了解团队的领导风格的同时，访谈中还考察了团队的素质对于激励策略的影响。对于团队素质的认定，以下两个方面是大部分访谈对象提到的：一是个体行为。在进行使用系统营销的过程中所需要面对的部门和各体都是不同的，所以根据不同的企业需求，要制定出合理的营销策略，同时合理的利用处团队中成员的优势性项目，保证每个人都能发挥自己的特长，这在各体行为上也决定了不同的因素形式，同时使各体和团队之间的联系不断加深。二是团队的凝聚力，这也是很多的访谈对象谈到的一点。凝聚力主要体现在成员对于责任的承担，对于团队活动的积极性，愿意维护团队的荣誉等等。很多的访谈对象对于团队凝聚力有很高的评价，他们认为一个团队凝聚力是非常重要的内容。
5.团队绩效与个人的关系
我们通过访谈发现很多的营销团队都在内部进行了个体人员的业绩考核，这样虽然有利于个人的业绩，但是对团队的整体合作能力和凝聚力有着一定的影响，首先在业绩管理上处于一种保密的范围，业绩的增长虽然需要营销人员的自身素质，同时更是通过多种沟通手段来完成的，但是内部的业绩竞争使员工之间可沟通范围越来越小，所以就目前石油系统中营销策略上来看，内部的员工竞争式不利于公司的长远发展的。所以我们针对当前石油系统中团队的业绩考核得出了如下的结论：
（1）任务量和目标是衡量团队业绩的主要标准，这样容易引发团队内部的竞争，同时造成不同关系团队之间的比较。这样就容易在团队管理过程中中先目标的偏移，使考核办法变得十分脆弱，虽然容易造就精英型员工，但是使团队的整体效率被降低，并且造成营销目标的流失。
（2）成员满意度是衡量团队的又一指标，每个团队在业绩评价的过程中容易出现较大的争议，同时出现满意度高而业绩较低的局面。另外团队满意度只能代表部分精英人员的意见，对很多业务能力较弱的人员，起不到合理的带动作用。在团队满意度的利用上要切合实际，在提高团队人员满意度的同时，也提高团队的整体忠诚度。团队在可持续发展上的考查指标。在石油系统上营销人员相对固定，所以必须形成一套完整的可持续发展策略，才能保证团队处于一个健康发展的局面。目前常规的形式是提升业务人员的奖金范围，例如提高提点来激励业务人员朝目标进行发展。这样在很大程度上能够激励团队全员，落后员工和精英员工都会积极主动的拓展业务范畴，使其进入一个可持续发展的状态，所以这也成为团队发展中的重要组成部分
四、结束语
任何营销系统都是需要合理的激励形式来提高整体团队的积极性和活动能力。在石油行业中更该如此。在当前的石油行业中如何提高其积极性，并且挖掘员工的潜能，就显得十分重要。首先要针对我国的石油市场进行分析，并且总结出最为合理的营销运行形势，在营销团队的管理中要针对激励形式进行改进，保证整体影响团队，乃至营销系统的活力，做到最大程度的激发营销人员的事业心和责任感，同时保证营销队伍的活力与生机。我国的虽然使是由产量大国，但是我国的石油营销系统还不完整，使用激励形式是目前为止最能提升石油销售任务的方式之一，也是未来石油营销发展的必备环节。
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