浅谈研发项目型企业的薪酬管理体系

    姚逸华

    公司是典型的知识型企业，根据研发业务的特点进行了工资结构的调整，员工根据在项目中的角色和贡献度获得薪酬，激发了员工参与科研项目的积极性，推进科技体系快速发展。

    一、公司的基本概况

    知识经济的发展使得知识型员工所拥有的人力资本成为现代企业增强核心竞争力的重要源泉，员工所掌握的知识和运用知识的创新能力在企业的发展中扮演越来越重要的角色。知识型员工这一概念最早是由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出的，他认为知识型员工是掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人，他认为知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面员工本身具有较强的学习知识和创新知识之能力。我公司是船舶动力的研发企业，是一个以知识型员工为主的知识型企业。公司博士硕士高学历员工比例占公司总人数的近半数，平均年龄33岁。公司承担多项国家重大科研项目，致力于海洋動力的自主研发。是一个典型的拥有知识型员工的知识型企业。

    二、薪酬结构的调整方法

    为贯彻落实公司科技创新精神，加快创新驱动发展的科技体制机制建设，进一步突破创新障碍、激发创新活力，推动创新型海洋装备集团建设，公司促进项目实施以推进重大专项实施和科研项目成果转化，更好地激励科研人员在科研项目实施和产业化研发设计任务中主动作为、勇于担当。公司建立了以项目组为主体运作的研发管理体系和流程，赋予项目负责人科研活动更大的技术路线决策权和人财物支配权。

    为了推进研发项目的开展，公司对现有的薪酬体系进行了调整，将原有的薪酬结构由“岗位工资、绩效工资”调整为“岗位工资、绩效工资，项目工资”。将行政层级主导发放的工资体系调整为行政和项目一起参与考核发放的工资体系。岗位工资体现员工的学历、资历和所拥有的能力，由人力资源按员工的基本情况匹配到公司10等10级的岗位工资表中。绩效工资体现员工工作的业绩，重点考核工作计划、经营财务指标的完成情况。岗位工资和绩效工资是由公司行政管理条线考核发放的工资部分。工资结构中增加了项目工资，项目工资反应员工在科研项目中承担的角色和实际贡献。项目工资由两部分组成，分别为项目薪酬、项目绩效。项目薪酬根据员工在科研和产业化项目中所担任的不同角色给予不同的浮动项目薪酬，没有承担项目角色则不发放项目薪酬，充分体现员工的项目参与度和承担的不同责任。项目薪酬分为项目经理薪酬和项目成员薪酬。项目经理的项目薪酬由所负责的项目的等级决定。公司项目根据项目的战略地位、技术水平、复杂程度、项目经费、经济效益五个方面的综合评价，将项目分为五个等级。负责实施不同等级项目的项目负责人享受不同的薪酬薪酬。而项目成员享受的项目薪酬由岗位评估所确定的岗位等级决定。薪酬薪酬的多少反应了员工参与的项目的重要程度和角色的重要程度。项目级别高，项目负责人项目薪酬高，员工级别高在项目中承担的任务重，项目薪酬高。

    项目绩效是根据员工在项目工作中实际的价值贡献度进行的激励，反应员工的工作努力程度、工作能力高低和在项目中的贡献大小。项目管理办公室负责建立项目评价标准，完成任务年度项目任务书的签订，检查项目实施计划完成、经费使用、技术质量等方面的评价，建立项目成果与同项目激励挂钩的机制。项目绩效分配的数额根据项目的类型、项目难度系数、项目的进度系数、项目的考核结果、员工的贡献度等多个因素计算得出。项目的类型不同有不同的项目绩效基数的计算公式，如科研资助类项目，以国拨经费为基数按比例计算，产业化项目以利润为基数按比例计算。项目绩效分为项目负责人绩效和项目成员绩效。项目负责人的绩效由项目的评价分数确定，项目成员的绩效是项目负责人根据项目组员对工作的完成情况、工作效率、对项目贡献等综合评定分配的项目绩效，充分给予项目负责人考核权和决策权。项目绩效将个人业绩紧密薪酬机制，加大分配向优秀科技人才的倾斜力度，激发人才创新活力。

    通过这样的薪酬结构创新，实行项目绩效，改变了以往只有行政层级的考核方式，增加了矩阵式的项目考核，有效考核评估员工工作参与度和价值贡献度，激发了员工参与科研项目的积极性，推进科技体系快速发展。

    通过薪酬的深化和健全有利于科技成果转化的工作体系和收益分配机制等工作内容，通过建立适应新形势、新任务的科技管理和运行机制，充分激发企业和科技人员积极性，推动科技创新与企业经营发展的深度融合，全面提升企业研发能力、市场竞争力，促进转型升级。

    项目负责人对项目结果负责，行政部门主管对职能业务负责，因此带来的资源冲突不可避免，在年度计划和预算中按何种维度将重点项目与公司年度任务指标统一协调平衡还需要进一步的进行制度深化。