我国中小型企业战略管理之思考
刘会福
摘 要：近年来我国中小型企业发展虽然取得了一定成就，但在看到成绩的同时，我们也应该清醒地认识到中小型企业在发展过程中面临的一系列问题和困难。本文从企业战略管理含义出发，分析了我国中小型企业战略管理中存在的问题，探究出了我国中小型企业长远可持续发展的有效对策，具有一定的现实意义和参考价值。
关键词：中小型企业；战略管理；思考
1 中小型企业战略管理含义
企业战略管理是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业的全局的，长远的、重大的问题所进行的谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规范，同时又是制定规划的基础。企业应当不断地根据行业发展的特点、竞争状况和资源的条件，理性地选择应该做大，做强的核心或应当放弃的业务。
2 我国中小型企业战略管理过程中存在的问题
战略管理是一个一个全面的、规范的、动态的过程，当然，中小型企业在战略管理的不规范性可能会体现在管理过程中，如某些环节的弱化甚至缺失等，都是不规范性的表现。
2.1 企业战略意识淡薄，战略意图不明确
一般来讲，大多数企业尤其是刚成立不久的企业，他们处于创业阶段，无法意识到战略定位的重要性，他们的运行仅出于对当地短期出现的市场需求，缺乏长远的目标，同时，他们甚至认为市场变化太快，没有制定战略的必要，他们觉得战略管理是大公司、大企业的事，与自己无关。其实，战略管理对于中小型企业来说更为重要。因为中小型企业的诞生，往往是因为发现市场空缺，在短时间内创办的企业，正是这种偶然性和突发性使得很多中小型企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划，企业目光短视，只看到眼前利益，面对未来的发展变化缺乏应对措施。
2.2 企业缺乏经营理念，战略定位模糊
中小型企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域，这样才能与时俱进，有自己的发展方向。我国大部分失败的的中小型企业在成立了相当长的一段时间里，仍然是跟在别人后面走，没有自己的明确经营理念和战略定位，因此，最容易被竞争挤出局，处于不利于自己的局面。因此，明确的经营理念和准确的战略定位是确保企业获得长远发展的基础。
2.3 盲目扩张发展，企业资源与战略不符
中小型企业发展战略缺乏实施的基础是大部分企业战略失败的更深层次的原因，与企业资源不适应。企业制定了宏伟发展规划，但规划的目标与企业当前的生产经
营状况实在相距太远，企业在进行战略分析及制定时不是结合企业实际，而是盲目扩张。这样的发展规划有时甚至比没有规划，更有害于企业的长远发展。
2.4 战略分析制定缺少员工参与
战略分析的制定并非许多中都得以高层领导人的意志为基础，而且务必考虑基层员工的意见。因为只有是一个全员参与战略的实施，才能更符合实际，从而使战略的制定与实施产生不会产生冲突，使得制定好的战略才能被很好地贯彻下去。
3 我国中小型企业战略管理之思考
3.1 我国中小型企业制定战略的原则和选择模式
（一）专业化和突出核心专长的基本原则
中小型企业不可能在多个行业都具有竞争优势，那是因为中小型企业限制于财力、物力和人力等因素。所以，中小型企业务必清楚自己应该"有所不为而后有所为"， 坚持集中企业内部优势资源，打造核心专长，走专业化发展之路，从而来培育企业长期的竞争优势。然而，令人费解的是，不少中小型企业在条件不成熟的情况下，仍然盲目追求多元化，这样就导致优势资源的分化，从而是企业竞争优势，失去了生命力，甚至导致竞争优势的瓦解。
（二）目标集聚、需求差异化和客户价值最大化原则的市场原则
（1）目标集聚原则
目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势的一种战略模式。集聚战略以目标集聚企业的目标市场与产业内其它细分市场的歧异为基础，通过专门致力于这些细分市场而获取竞争优势。造就一个狭窄目标市场与产业平伤的差异大做文章。如哈默密尔造纸公司初其实施的集聚战略，就是通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供最优服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产相对小批量、高质量的特殊用纸，免除了与更大的造纸公司的正面冲突而取得了非常的成功。
（2）需求差异化
差异化是生产者向市场提供有独特利益，并取得竞争优势产品的过程及结果。差异化要求中小型企业一定要有自己独特的卖点和一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，关键是这种差异点必须是可持续保持，而不是临时粉饰出来的（substantive，not cosmetic），同时市场上认为差异点所提供的价值高于同类竞争者产品的价值。
（3）客户价值最大化原则
中小型企业只有始终围绕客户的经营业务战略定位，以客户价值最大化为目标，帮助客户实现业务增长、提升市场份额和提高利润率；通过优质客户服务，留住老客户、不断吸引新客户，建立客户经营的核心竞争力；促进国内动漫产品销售终端的良性发展，从而使客户满意度、客户忠诚度，才能超越竞争对手。
（三）喜当配角和虚拟经营的产业定位原则
（1）喜当配角
在当今社会，我国大部分中小型企业对承接大企业外包业务的经营模式存在偏见，都喜好当"主角"，不愿当独配角，认为配角没面子，无出息，没有发展前途，认为麻雀虽小也应五脏俱全，这样就开成了，小企业"小而全"与大企业"大而全"并存的不合理的经济结构。
（2）虚拟经营原则
虚拟经营，是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。
从值链的角度看，无论是大企业还是小企业都不可能在所有的业务环节都具有绝对的竞争优势，所以企业只需保留最关键的核心业务环节则可，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之"虚拟化"。 虚拟组织的模式是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。随着信息时代的发展，市场日益呈现出需求个性化和需求快速变化两大基本特征，在传统的规模效益的战略思想日益受到批评与质疑时，虚拟战略却有效地防止了规模经济缺乏灵活性和反应迟钝的弊病，表现出强盛的生命力。
3.2 提升我国中小型企业战略的整体策略
中小型企业战略提升是一个系统工程，应该从战略制定、战略执行和战略调整三方面同时进行改进，才能真正提升我国中小型企业战略管理的水平。
（一）企业战略制定
企业战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。 在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
（1）充分展现出自己的专长
由于中小型企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业中都具有竞争优势，因此，中小型企业在制定战略时要根据市场的需要以及自有资源来决定企业的发展方向，带领企业做正确的事，而不是简单地对企业做出一个未来计划。尤其是是刚刚成立的中小型企业一定要选定对自己有利的一个主要行业，然后集中自身优势资源，不要盲目追求多元化，而应专注于专业化发展，突出核心专长，增强企业竞争力，这才是正确的选择。
（2）正确地选定企业的目标市场和目标顾客群
中小型企业具有机动灵活，适应能力强和速度快特点，这就为中小型企业形成独特的竞争优势提供了更好的优势，所谓"圆圈理论"就是要求中小型企业必须确定自己的目标市场和目标顾客群。因此，中小型企业在成立之初就应有自己的明确目标市场和目标顾客群，只有这样，企业才有光明的闪前程。
（3）加强战略联盟
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。例如，世界首富比尔·盖茨在初创业时开发了PC操作系统，通过多次请求、磋商、谈判，和IBM签订了合作协议书。比尔.盖茨通过和IBM的合作，乘上IBM公司这辆快车，并让微软迅速成长，最后成为了全球最强的软件制造商。由此可见， 战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。中小型企业通过制定战略联盟可以降低成本和经营风险，通过战略联盟来做大、做强。
（二）战略执行
（1）让员工认识企业战略的真正意图
企业战略的制定并不是少数企业领导的事情，而是企业全体员工的事情。企业领导只有让员工一起共同讨论企业的战略，对员工进行必要的培训指导，员工才能了解企业的深层义，理解企业战略的真正意图，企业战略才能真正得到有效地贯彻执行。
（2）在有长期的完善的督查机制
战略是长远的，未来的变化也谁也无法预料，这就会导致战略实施结果与战略预测结果产生偏差。建立完善的监督检查机制就是确定战略实施结果与战略预测结果之间偏差的原因何在，是战略本身或是员工的问题，还是市场的变化等，确定出现偏差的原因在哪里，为日后的战略调整作好准备。
（三）战略调整
战略需适应环境，而不是环境来适应战略，因为战略是针对企业内外环境变化而制定出来的，战略是长远的，未来的变化也谁也无法预料，环境变了，战略当然也要变。只有能适应环境因素的变化的企业战略，才能够被顺利执行。如果不能灵活，而是死板地执行，但环境变化时，战略很有可能会陷入困境，甚至面临倒闭的危机，战略的调整是执行战略时的必要环节，只有紧贴市场，深入了解市场变化后的商机。战略调整才能无往而不胜。
3.3 我国中小型企业战略之我见
（一）专业化战略
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。如美国国民罐头制造业在其他同行大企业纷纷转行的形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖掉无关企业，集中生产罐头，取得了非常大的成功。
（二）低成本竞争战略
低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。
（三）生存互补战略
任何企业都不可能在所有的业务环节都具有绝对的竞争优势，企业只需保留最关键的核心业务环节，因此大企业务必摆脱"大而全"的生产体制约束，转而求助于社会分工与协作来获取规模经济效益，这样，就加深了大企业对中小型企业的依赖性，相反，也为中小型企业提供了生存和发展的空间，这种相互依赖关系即为生存互补战略。如日本的索尼公司，其所需的零部件大部分是由中小型企业提供的。
（四）名牌战略
"名牌"是指社会公众通过对产品的品质和价值认知而确定的著名品牌，当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，不中小型企业都要意识到，名牌是企业市场竞争制胜的王牌， "名牌效应"必定带动企业的社会效益和经济效益。之所以出现这种情况，是因为我国的当前消费需求，市场竞争，对外开放和外资进入等所引起的问题，决定企业必须推行名牌战略，中小型企业只有通过品牌经营，创设自己的名牌，才能有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。
（五）市场补缺战略
中小型企业可以通过寻找市场上的空白点，凭借自己机动灵活快速反应的特性，做到"人无我有，人有我优，人优我特"，便可获得成功。如哇哈哈公司在推出新饮料非常可乐时，就是找到了农村可乐市场的空白点，从而提出了"农村包围城市"的战略而获得巨大成功。
（六）特许经营
特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。
（七）科技创新战略
中小型企业要有一定的创新能力，中小型企业只有通过科技创新或发明，取得某一种产品或某一核心技术，才能形成技术优势，形成自己的核心竞争力，使企业的产品或服务处于领先地位，立于不败之地。正如"格力"空调总裁董明珠所言，"在核心技术上，我们允许别人来模仿，但绝对不允许别人超越"，这也许就是"格力"空调成功的根本。
（八）电子商务
电子商务是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。电子商务是利用微电脑技术和网络通讯技术进行的商务活动。在这个充满机遇和挑战的信息化时代，信息化与战略管理的整合是企业无法回避的永恒话题。我国的中小型企业要运用电子商务创造的新环境，赋予自己战略新的内容、新模式和新方法，才能使企业立于不败之地
总之，中小型企业在日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况下，其战略管理已成为把握整个企业命运的关键所在。可以预料，随着中小型企业决策者和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，强化战略管理的实行必将成为越来越多的中小型企业发展的内在因素。加快中小型企业的战略管理，既是经济增长的需要，也是改革与发展的需要。在实施过程中，我国中小型企业既需要政府大力扶持。同时，也需要中小型企业从自身出发，全面提高企业自身素质，以共同面对我国各类中小型企业发展过程存在着许多亟待解决的问题。
同时，中小型企业的发展战略管理也将是一个重大的研究课程和巨大的工程。在未来的发展过程中，中小型企业要树立战略管理意识，在战略管理中保持自己的特色经营，加快战略规划、战略计划及动态战略实施过程，从而使自己在激烈竞争中生存，并不断发展壮大。
参考文献：
[1]赵文贤.人力资源总监[M].复旦大学出版社，2010.9.
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特孙健敏等译.管理学[M].人民大学出版社，2008.1.
[3]（美）彼得·德鲁克齐若兰译.管理的实践[M].机械工业出版社，2008.2.
