企业全面预算管理中存在的问题和解决思路

    摘 要：全面预算工作对于企业财务管理具有不言而喻的重要意义，本文从预算管理的来源与内涵入手，分析了全面预算管理在企业运用中存在的问题：战略目标容易忽视、职责权限模糊不清、归口费用交叉重叠、人力资源配置薄弱、操作手段落后，并指出解决对策：集中统一思想、健全组织机构、确定基本原则，在具体执行过程中应注意宣贯统一思想、严格监督评价，信息系统建设。

    关键词：预算管理? 存在问题? 解决对策

    一、引言

    目前我国经济发展进入新常态，发展中既面临重要战略机遇，也遇到诸多矛盾叠加。在国内乃至全球范围内市场竞争愈演愈烈的情况下，增强企业核心竞争力是持续发展的关键所在。财务管理处于企业管理核心地位，可从管理资金的角度使得企业效益得到最大化的提高，而预算管理工作是财务体系建设的重要一环，具有不可忽视的重要意义。

    一般而言，预算管理是指企业经营者在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内对企业内各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，通过对资金取得和投放、各种收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排来有效地组织和协调企业的生成经营活动，完成既定的经营目标。

    预算管理伴随着经济的发展而发展，其萌芽于政治经济率先发展起来的英国，随后兴盛于欧美国家，成为企业与政府掌握财政收支平衡的重要工具。国内企业自改革开放以来，国内与外界交流加深，预算工作逐渐受到重视。2002年，为了促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平，财政部印发《关于企业实习财务预算管理的指导意见》，预算工作开始如火如荼地在国内企业、政府机关、事业单位等实施。

    二、预算管理存在问题及原因

    （一）战略目标容易忽视

    企业财务预算一般按会计年度编制，注重短期的经营业务，聚焦年度的经营利润，从而极易偏离企业的总体战略要求和发展规划。长期以往，财务预算的战略目标被逐渐淡化，最终沦为为业务部门成本控制、考核奖惩的工具，这将大大削减预算管理的原有职能。

    （二）职责权限模糊不清

    企业受制于人力、物力、财力的不足，在实施有效预算管理缺乏基础条件的情况下，往往将预算管理工作的职责拆分并分摊于已有行政部门。在这种情况下爱，企业并无专门独立机构负责预算的编制、执行、调整与考核，从而造成预算工作权限不清、职责不分、业务存在交叉与空白，为预算工作的顺利开展造成障碍，并为财务预算的有效性、真实性、及时性埋下隐患。

    （三）归口费用交叉重叠

    传统意义上，企业一般由业务部门与职能部门构成，各部门之间相对独立、相互合作、彼此依存。但是企业作为一个整体在高效运作过程中，不可避免地会存在一些业务需要各部门通力合作才能完成。因此生产、销售、研发等业务部门与财务、人事、采购、行政等职能部门常会对交叉工作的归口费用产生分歧，从而使得一些费用未做预算或重复预算。

    （四）人力资源配置薄弱

    一些企业尚未意识到财务预算工作的对于其创造价值的重要性，敷衍上级单位工作安排，不考虑本企业业务的实际开展机制，为了节省人力成本，未足额配置相关预算制定、执行、监控机构。业务员工对预算工作认识不够，未实质性地参与预算编制。

    （五）操作手段落后

    预算管理在实际操作中的落后表现一般有两个方面，一是预算编制方法过于机械呆板、可比性查、计算量大;二是企业信息化建设水平层次不齐，职能部门之间的信息化建设从起步开始就是分头建设、缺乏统一规划，结果造成部门内部能够实现信息的及时、有效传递。但企业的不同部门之间信息传递不畅，形成信息孤岛，增加预算沟通成本。

    三、解决对策

    （一）顶层设计

    1、集中统一思想

    预算工作是典型的“一把手”工程，缺乏领导支持，便难以取得实质性效果，最终往往变成财务部门自娱自乐的数字游戏。企业中层部门领导的重视程度决定了预算工作的精细化和科学化程度。财务部门应责无旁贷的承担起规划、沟通、讲解、推动的职责。基层人员应就自己岗位职能全方位地参与全面预算工作。

    2、健全组织机构

    部门与人员的合理充分配置是所有工作的开展必要条件。企业董事长（总经理）应对财务预算工作负责，统筹工作方向与原则，协调部门分歧，解决結构性问题。财务管理部门（财务预算委员会）是财务预算工作目标、原则、政策（规章、制度、办法）、审议、下达财务预算、组织编制执行考核的具体牵头者。行政、后勤等职能部门与生产、销售等业务部门应设置专人专岗，负责财务预算具体工作，与财务部门对接。

    3、确定基本原则

    企业编制财务预算应按照内部经济业务活动的责任权限开展，并遵循以下基本原则，一是坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;二是坚持积极稳健原则，保证以收定支，加强财务风险控制。

    （二）方案制定

    预算工作一般指各业务部门根据公司年度经营计划及自身的业务计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键考核绩效指标。

    预算工作开展的重要特征一般为“两下两上”，即企业（集团）根据总体战略发展战略和预期经济形势，下达年度预算指标;各相关部门（单位）根据企业整体预算总量，编制自身预算方案并上报汇总、审查;企业（集团）财务管理部门对财务数据进行充分协调，提出问题并下达给预算执行单位予以修正;修正之后再次将财务数据上报，进行汇总审查并报经企业预算委员会、总经理办公会审批。

    预算管理作为企业的一部分工作内容，也脱离不开激励和约束两大管理手段。绝不可以依赖指标强行摊派的手段硬性地分配工作。约束更多地体现在管理过程之中，而激励则更多地体现在对预算执行结果的处理措施上。激励包括物质激励和精神激励，企业文化也是一种重要的手段，培养员工的主人翁意识，实现单位牵挂员工，员工为单位着想。

    （三）落实执行

    1、宣贯统一思想

    一是组织不同级别的预算编制工作培训会，讲解宣贯预算管理知识，培训信息化操作要点，在培训会初期要有足够的覆盖面与密度。二是初期实行预算月报制度，从而强化预算工作的重要性。三是定期举行预算和决算分析会议，通过会议既让职工知晓预算工作的完成情况，又可提高职工本身对预算工作的认识，还可以丰富职工对预算管理的理解。

    2、编制预算数据

    预算工作从构想到落地执行一定需要一个过程，应由易到难，不可急于将工作摊子铺地太大，应有规划，有步骤，有主次，明确不同阶段的重点工作与目标，略过暂时难以实现的不影响全局工作开展的重点。一般情况下，预算工作开展的第一年，将第一次预算全部采纳，等真正执行时在做论证;第二年，经过细化的沟通，初步了解各项工作的特点，与业务特性项结合，与业务部门逐步出台部分费用控制办法，对预算数据的科学合理性开展各种形式地论证;第三年，充分审视历史数据，寻找规律，逐步制定部分费用的定额标准，作为事前管控与事后审查的依据。

    3、严格监督评价

    建立健全的监管制度，立足于预算收支的主要风险点，实现有侧重的定向监控，把控预算管理的主要环节，不断完善内控机制。各部门（单位）应进一步采取可行措施，完善经费管理中程序规范、分级负责、相互制约、有效运作的工作流程，明确各部门的责任分工、权限范围。同时，又不可趋于形式化管理、官僚化管理，徒添管理成本

    4、信息系统建设

    信息化的作用不言而喻，一是提高系统执行的刚性，二是提高管理的效率。围绕全面预算管理的信息化建设，一是要细化数据的颗粒度、二是要简化数据之间的勾稽关联、三是要科学合理设计预算管理的流程并固化。信息化可使预算信息在相关岗位同步共享，提高日常管理便利性，也提高了数据的及时性、准确性、多样性，减低内部沟通管理成本，还建立了各种数据之间的逻辑关系，大大提高预算分析的有效性、预算评价的科学性。

    四、结束语

    综上所述，全面预算管理对于企业财务管理具有不言而喻的重要意义，是企业经营业务发展、提高经济效益的重要手段。在具体开展全面预算工作中，应完善顶层设计，合理制定方案、有效配置人員，应用先进编制手段，避免数据编制过程流于形式化，真正得使得全面预算工作实质性地发挥其原有的价值。

    参考文献：

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    [3]田鲁江，刘文宇.基于全面预算管理的大型企业战略管理会计创新研究—以HST集团为例[J].中国市场，2016，（39）： 35-44.

    作者简介：张丽红（1977-? ），女，陕西韩城人，中级会计师，会计专业本科，中海石油气电集团瀚海能源投资有限公司，宁波北仑博臣物流有限公司，财务预算管理。