供应链文化的影响及其构建策略探究
摘 要：供应链是指由于某个企业的需要，以自己为核心将其它相关的物流、信息、销售等企业联合起来，结成共同竞争的同盟，他们共同完成采购、生产、销售的流程，在完成该流程的过程中，他们形成一个有共同战略目标的战略伙伴。本文说明供应链与供应链文化的概述、形成供应链文化的关键因素、供应链文化对企业的影响、供应链文化构建的策略。
关键词：供应链文化；影响；构建
一、供应链与供应链文化的概述
供应链是指由于某个企业的需要，以自己为核心将其它相关的物流、信息、销售等企业联合起来，结全成共同竞争的同盟，他们共同完成采购、生产、销售流程，在完成该流程的过程中，他们形成一个有共同战略目标的战略伙伴。
在同一供应链的企业中，发现自己之所以能和另一家企业有长期合作的关系以外，他们还有物质需求以外的契合交点，这使他们合作得非常默契、愉快，由于拥有物质以外的交集，因此它形成一种非物质的文化，这即是供应链文化，通过供应链文化的形成过程，可以看到它走过个体企业→供应链→供应链文化的整个商业构建过程。形成供应链文化有以下几种原因：一些能持续发展，且在市场经济中独占鳌头的企业通常有自己的管理方法和企业文化，优秀企业和优秀企业之间的企业文化本来就有互通性，这种互通性会成为企业与企业之间彼此信任的基础；双方的企业文化相近，在有共同战略目标的前提下，企业和企业之间会彼此在管理上互相调节，共同实现战略目标；在一条供应链上，共同供应链文化的企业互相影响、互相提携，能形成紧密的经营联盟。可以说，当企业以供应链的方式发展时，企业就能实现1+1+1>3的效果。
二、形成供应链文化的关键因素
1.合作的因素。供应链文化的形成，首先要建立在供应链的基础上，即双方有合作关系。对一条供应链来说，他们以某个企业的经营为核心，形成一条供应链，在这个供应链条中每个企业都有盈利的机会。双方除了在物质合作以外，如果对于经营理念、价值理念、战略理念都有近似的理想，则能迅速拉近彼此的距离，未来展开更紧密的合作。正是企业意识到了企业文化是企业经营的一个外在的体现，企业和企业之间就会在以供应链的方式交流以外，从文化的角度交流非物质的文化。
2.成本的因素。企业和企业之间如果独自经营，那么企业为了推广自己的产品需要耗费大量的成本。比如市场调研的成本、宣传推锁成本等。企业建立供应链后，企业在盈利的同时能减少以上的投入，将资金和精力投入到生产中。如果企业和企业之间有共同的供应链文化，两者之间就能达成一种默契，减少生产的成本。比如一家销售企业与一家化妆品企业有共同的供应链文化，则销售企业能给予化妆品公司经营上的建议，化妆品公司间接了解市场需求生产人需要的化妆品，同时销售企业也能理解到化妆品公司的企业文化与经营理念用最小的成本为化妆品公司制定最佳的销售策略。
当然，形成供应链文化，本质上还是源于企业的赢利和长远发展需要。
三、供应链文化对企业的影响
1.凝聚的影响。市场竞争的发展，使各个行业企业之间的竞争越来越激烈，以前粗放式的经营方式已经不适合企业的生存。企业要打响自己的品牌，需要集中力量投资在某类型源头产品上、细化自己的消费者群体。如果每家企业都以这样的方式发展，企业的影响力仅仅只能影响小部分范围的人，各自为政的生产方法会让企业在扩大自己的影响力时需要耗费大量的成本。如果有共同的供应链文化作为链接，企业与企业之间会为了共同的经营目标凝聚在一起，形成同荣共辱的经济联盟。
2.调合的影响。即使是在同一个供应链上，企业和企业之间也会因为利益产生经营的矛盾，彼此之间也可能产生不信任的问题，在合作中，如果不相信自己的盟友，就不能达到最高的经济效益。如果企业和企业之间彼此认同供应链文化，就会减少矛盾的上升。双方可以在理念相合的基础上通过交流达到共同盈利、彼此互利的目的。同样的，供应链文化也能起到调合企业与员工的作用，比如某一家项目企业因故近期经营成本不够，不能短期内发给职工工资，员工如果因为感受到企业的供应链文化被认同，就不会因为企业暂时的经营不善而中断供应链，员工认同企业文化，他们相信自己的共司会维护这种企业文化，就不会被暂时的困难吓倒，而会愿意与企业暂时同舟共济。
3.激励作用。供应链文化的成立实际上也是企业文化的一种外在体现，同样的企业文化是企业经营方式的一种体现，供应链文化与企业经营息息相关。如果说企业经营能推动供应链文化的成立，那么企业链文化的建立也能推动企业的经营。比如员工看到了自己企业的供应链文化，就能了解到企业的经营成果，他们也能感觉到企业经营的理念，受到这种文化的感染，员工也会为了提升自己，立足于自己的企业而努力，最终对员工产生激励的作用。
4.约束作用。在一个供应链里，企业与企业之间的利益关系是彼此影响的，如果有某一家企业违背自己的企业文化，违反商业道德，那么其它企业的形象也会因此而受到影响。因此，一旦企业与企业之间被供应链文化联系起来，他们都必须为了顾虑自己的盟友而约束自己的行为，让自己的行为能达到共同盈利的目的。供应链文化带来的文化约束能让企业通过合理的经营可持续发展，通过自己的经营形成自己的品牌。
四、供应链文化构建的策略
1.选定合作伙伴。供应链文化中的合作伙伴不是单纯利益关系下建立起来的伙伴，双方会展开长期合作的关系，那么就要对自己的合作伙伴进行多方面的评估。
（1）从实力方面评估。实力是确保供应链文化能形成的关键之一，比如在完成供应链生产时，如果自己的合作伙伴规模太小，不足以承接大批量的业务，那么它可能与自己的经营规模不匹配，不满足自己业务的吞吐需要，所以需要从实力方面仔细评估自己的合作企业。
（2）从信誉方面评估。如果自己的合作伙伴信誉很好，那么双方在合作时就能减少后顾之忧，减少大量的运营成本，同时对方的信誉度也能增强自己的信誉度；反之，如果对方的信誉度不好，经常不能依照商业约定完成生产，那么自己就要花费大量成本，还需要承担信誉风险。
（3）从风格方面评估。在供应链文化的视角下，企业与企业之间的风格会决定是否能共同合作。比如一家生产珠宝的企业与一家生产服装的企业在档次上、消费群体选择上、经营理念上很相近，那么可以将珠宝与服装结合起来销售，形成一个更完整的系列风格。反之，如果双方的风格差别太大，则不适合结为战略伙伴。
选择合作伙伴时，要针对以上三个指标详细的评估，得出综合指数，选择合适自己的企业成为自己供应链文化中伙伴的候选。
可根据以上的指标将合作伙伴分为以下四类：
第一类：风险小，收益小。与这类企业合作有盈利的空间，在实际合作时他们不会成为自己企业的负累，有时他们可以成为自己的合作的伙伴，却非最佳选择。
第二类，收益小，风险大。与这类企业合作只会使自己的信誉、利益受损，这种企业不能列为自己的合作对象。
第三类，收益大，风险大。选择这种合作伙伴需要慎重考虑，如果在选择利益时忽视背后存在的风险，可能会让企业受到极大的损失。因此选择这种合作伙伴要根据自身实际情况慎重对待。
第四类：收益大，风险小。这种企业是其它企业都想合作的对象，然而这也意味着这种合作伙伴选择线很多，如果自身没有打动他们的条件，将很难构成长久的合作关系。
2.锁定合作关系。从以上的企业合作伙伴选择中可以看到要在诸多企业中选择合适的合作伙伴并不容易，企业自身要承担风险、参与竞争等。然而在供应链文化的前提下选择好合作伙伴后，就要在不断的评估、筛选中锁定合作关系，让企业和企业之间能结合得更紧密。要没定合作关系，企业需要做好以下几个方面的问题：
（1）给成可信赖的关系。在供应链文化的基础下，选择好合作伙伴后，要通过彼此的经营结成可信赖的合作关系，让企业和企业之间能长期合作。这是一个漫长的过程，也是要形成供应链文化必须要经历的过程。
（2）作好企业间的监督。要让企业和企业之间彼此信赖，就要建立一个合理的监督机制，通过制度让双方的信息量达到对等。比如在合作时要作好销售记录、作好库存记录、作好货运记录，以上都是可供查询的基础。作好企业间的监督，才能使供应链文化能得到体现。
（3）作好企业间的交流。要将供应链上升到供应链的文化，就要加强企业和企业间的交流，以上监督只是物质层面的交流，同时还要作好精神层面的交流。比如企业立足自身，重视自己的信誉，就可以与同样重视信誉的企业作供应链文化的交流。
在与其它企业确定合作关系时，有时企业的候选不止一家企业，可能同时有好几家企业满足供应链文化建立的条件，企业除了要立足眼前，选择一家企业作为供应链文化的构建对象以外，还要选择好备选对象，如果在经营中出现意外，可让候选企业填补其位置。
3.合作关系维护。企业在锁定好供应链文化的合作对象后，在长期合作中要对彼此的关系进行维护，让企业和企业之间能真正对供应链文化有共同的默契。在实际的运营中，企业和企业间很可能会出现以下的问题：
（1）战略的问题。企业和企业之间虽然是通过合作的方式共同发展，然而有时某家企业的战略方针改变，那么过去的供应链文化也许不适合目前的需求，对此，企业和企业之间要及时沟通处理。
（2）利益的问题。有时一家企业为了达到供应链文化关系中合作伙伴们的不同需求，需要自己作出部分的利益牺牲，此时利益的分配可能会变成供应链文化交流中的分岐，对此，要通过重新利益分配的方法才能使供应链文化的构建更稳固。
（3）冲突的问题。在供应链文化中，即使企业和企业之间有共同的利益、共同的目标，有时也会有经营上的冲突，如果不能很好的解决这种冲突，就有可能会使彼此的合作关系解体，反之如果能够做好有效沟通，化解彼此间的冲突，则会使供应链文化结合得更紧密。
五、总结
构建供应链文化的合作关系，是企业为了在物质交流以外进一步展开非物质方面的文化交流，通过加强交流，使企业和企业间合作更紧密，结成能彼此信赖、彼此扶持、长期合作的同盟，它对企业的经营也有很深的影响，要在市场竞争中让企业能更好的立足，就需要选择合适的伙伴做好供应链文化的交流。
参考文献：
[1]王永平.供应链企业合作竞争机制的演化博弈分析[J].管理工程学报，2004（02）.
[2]廖成林，孙洪杰.均势供应链及其利润分配机制探讨[J].管理工程学报，2003（04）.
[3]杨德礼，于江.供应链管理下节点企业与第三方物流间协同合作的量化研究[J].中国软科学，2003（03）.
[4]何静，刘兴东，王会海.战略联盟内部信任机制研究[J].企业经济，2002（07）.
作者简介：段好勇（1977.2- ），男，汉族，山东齐河人，硕士研究生，经济师，研究方向：企业文化
（3）从风格方面评估。在供应链文化的视角下，企业与企业之间的风格会决定是否能共同合作。比如一家生产珠宝的企业与一家生产服装的企业在档次上、消费群体选择上、经营理念上很相近，那么可以将珠宝与服装结合起来销售，形成一个更完整的系列风格。反之，如果双方的风格差别太大，则不适合结为战略伙伴。
选择合作伙伴时，要针对以上三个指标详细的评估，得出综合指数，选择合适自己的企业成为自己供应链文化中伙伴的候选。
可根据以上的指标将合作伙伴分为以下四类：
第一类：风险小，收益小。与这类企业合作有盈利的空间，在实际合作时他们不会成为自己企业的负累，有时他们可以成为自己的合作的伙伴，却非最佳选择。
第二类，收益小，风险大。与这类企业合作只会使自己的信誉、利益受损，这种企业不能列为自己的合作对象。
第三类，收益大，风险大。选择这种合作伙伴需要慎重考虑，如果在选择利益时忽视背后存在的风险，可能会让企业受到极大的损失。因此选择这种合作伙伴要根据自身实际情况慎重对待。
第四类：收益大，风险小。这种企业是其它企业都想合作的对象，然而这也意味着这种合作伙伴选择线很多，如果自身没有打动他们的条件，将很难构成长久的合作关系。
2.锁定合作关系。从以上的企业合作伙伴选择中可以看到要在诸多企业中选择合适的合作伙伴并不容易，企业自身要承担风险、参与竞争等。然而在供应链文化的前提下选择好合作伙伴后，就要在不断的评估、筛选中锁定合作关系，让企业和企业之间能结合得更紧密。要没定合作关系，企业需要做好以下几个方面的问题：
（1）给成可信赖的关系。在供应链文化的基础下，选择好合作伙伴后，要通过彼此的经营结成可信赖的合作关系，让企业和企业之间能长期合作。这是一个漫长的过程，也是要形成供应链文化必须要经历的过程。
（2）作好企业间的监督。要让企业和企业之间彼此信赖，就要建立一个合理的监督机制，通过制度让双方的信息量达到对等。比如在合作时要作好销售记录、作好库存记录、作好货运记录，以上都是可供查询的基础。作好企业间的监督，才能使供应链文化能得到体现。
（3）作好企业间的交流。要将供应链上升到供应链的文化，就要加强企业和企业间的交流，以上监督只是物质层面的交流，同时还要作好精神层面的交流。比如企业立足自身，重视自己的信誉，就可以与同样重视信誉的企业作供应链文化的交流。
在与其它企业确定合作关系时，有时企业的候选不止一家企业，可能同时有好几家企业满足供应链文化建立的条件，企业除了要立足眼前，选择一家企业作为供应链文化的构建对象以外，还要选择好备选对象，如果在经营中出现意外，可让候选企业填补其位置。
3.合作关系维护。企业在锁定好供应链文化的合作对象后，在长期合作中要对彼此的关系进行维护，让企业和企业之间能真正对供应链文化有共同的默契。在实际的运营中，企业和企业间很可能会出现以下的问题：
（1）战略的问题。企业和企业之间虽然是通过合作的方式共同发展，然而有时某家企业的战略方针改变，那么过去的供应链文化也许不适合目前的需求，对此，企业和企业之间要及时沟通处理。
（2）利益的问题。有时一家企业为了达到供应链文化关系中合作伙伴们的不同需求，需要自己作出部分的利益牺牲，此时利益的分配可能会变成供应链文化交流中的分岐，对此，要通过重新利益分配的方法才能使供应链文化的构建更稳固。
（3）冲突的问题。在供应链文化中，即使企业和企业之间有共同的利益、共同的目标，有时也会有经营上的冲突，如果不能很好的解决这种冲突，就有可能会使彼此的合作关系解体，反之如果能够做好有效沟通，化解彼此间的冲突，则会使供应链文化结合得更紧密。
五、总结
构建供应链文化的合作关系，是企业为了在物质交流以外进一步展开非物质方面的文化交流，通过加强交流，使企业和企业间合作更紧密，结成能彼此信赖、彼此扶持、长期合作的同盟，它对企业的经营也有很深的影响，要在市场竞争中让企业能更好的立足，就需要选择合适的伙伴做好供应链文化的交流。
参考文献：
[1]王永平.供应链企业合作竞争机制的演化博弈分析[J].管理工程学报，2004（02）.
[2]廖成林，孙洪杰.均势供应链及其利润分配机制探讨[J].管理工程学报，2003（04）.
[3]杨德礼，于江.供应链管理下节点企业与第三方物流间协同合作的量化研究[J].中国软科学，2003（03）.
[4]何静，刘兴东，王会海.战略联盟内部信任机制研究[J].企业经济，2002（07）.
作者简介：段好勇（1977.2- ），男，汉族，山东齐河人，硕士研究生，经济师，研究方向：企业文化
（3）从风格方面评估。在供应链文化的视角下，企业与企业之间的风格会决定是否能共同合作。比如一家生产珠宝的企业与一家生产服装的企业在档次上、消费群体选择上、经营理念上很相近，那么可以将珠宝与服装结合起来销售，形成一个更完整的系列风格。反之，如果双方的风格差别太大，则不适合结为战略伙伴。
选择合作伙伴时，要针对以上三个指标详细的评估，得出综合指数，选择合适自己的企业成为自己供应链文化中伙伴的候选。
可根据以上的指标将合作伙伴分为以下四类：
第一类：风险小，收益小。与这类企业合作有盈利的空间，在实际合作时他们不会成为自己企业的负累，有时他们可以成为自己的合作的伙伴，却非最佳选择。
第二类，收益小，风险大。与这类企业合作只会使自己的信誉、利益受损，这种企业不能列为自己的合作对象。
第三类，收益大，风险大。选择这种合作伙伴需要慎重考虑，如果在选择利益时忽视背后存在的风险，可能会让企业受到极大的损失。因此选择这种合作伙伴要根据自身实际情况慎重对待。
第四类：收益大，风险小。这种企业是其它企业都想合作的对象，然而这也意味着这种合作伙伴选择线很多，如果自身没有打动他们的条件，将很难构成长久的合作关系。
2.锁定合作关系。从以上的企业合作伙伴选择中可以看到要在诸多企业中选择合适的合作伙伴并不容易，企业自身要承担风险、参与竞争等。然而在供应链文化的前提下选择好合作伙伴后，就要在不断的评估、筛选中锁定合作关系，让企业和企业之间能结合得更紧密。要没定合作关系，企业需要做好以下几个方面的问题：
（1）给成可信赖的关系。在供应链文化的基础下，选择好合作伙伴后，要通过彼此的经营结成可信赖的合作关系，让企业和企业之间能长期合作。这是一个漫长的过程，也是要形成供应链文化必须要经历的过程。
（2）作好企业间的监督。要让企业和企业之间彼此信赖，就要建立一个合理的监督机制，通过制度让双方的信息量达到对等。比如在合作时要作好销售记录、作好库存记录、作好货运记录，以上都是可供查询的基础。作好企业间的监督，才能使供应链文化能得到体现。
（3）作好企业间的交流。要将供应链上升到供应链的文化，就要加强企业和企业间的交流，以上监督只是物质层面的交流，同时还要作好精神层面的交流。比如企业立足自身，重视自己的信誉，就可以与同样重视信誉的企业作供应链文化的交流。
在与其它企业确定合作关系时，有时企业的候选不止一家企业，可能同时有好几家企业满足供应链文化建立的条件，企业除了要立足眼前，选择一家企业作为供应链文化的构建对象以外，还要选择好备选对象，如果在经营中出现意外，可让候选企业填补其位置。
3.合作关系维护。企业在锁定好供应链文化的合作对象后，在长期合作中要对彼此的关系进行维护，让企业和企业之间能真正对供应链文化有共同的默契。在实际的运营中，企业和企业间很可能会出现以下的问题：
（1）战略的问题。企业和企业之间虽然是通过合作的方式共同发展，然而有时某家企业的战略方针改变，那么过去的供应链文化也许不适合目前的需求，对此，企业和企业之间要及时沟通处理。
（2）利益的问题。有时一家企业为了达到供应链文化关系中合作伙伴们的不同需求，需要自己作出部分的利益牺牲，此时利益的分配可能会变成供应链文化交流中的分岐，对此，要通过重新利益分配的方法才能使供应链文化的构建更稳固。
（3）冲突的问题。在供应链文化中，即使企业和企业之间有共同的利益、共同的目标，有时也会有经营上的冲突，如果不能很好的解决这种冲突，就有可能会使彼此的合作关系解体，反之如果能够做好有效沟通，化解彼此间的冲突，则会使供应链文化结合得更紧密。
五、总结
构建供应链文化的合作关系，是企业为了在物质交流以外进一步展开非物质方面的文化交流，通过加强交流，使企业和企业间合作更紧密，结成能彼此信赖、彼此扶持、长期合作的同盟，它对企业的经营也有很深的影响，要在市场竞争中让企业能更好的立足，就需要选择合适的伙伴做好供应链文化的交流。
参考文献：
[1]王永平.供应链企业合作竞争机制的演化博弈分析[J].管理工程学报，2004（02）.
[2]廖成林，孙洪杰.均势供应链及其利润分配机制探讨[J].管理工程学报，2003（04）.
[3]杨德礼，于江.供应链管理下节点企业与第三方物流间协同合作的量化研究[J].中国软科学，2003（03）.
[4]何静，刘兴东，王会海.战略联盟内部信任机制研究[J].企业经济，2002（07）.
作者简介：段好勇（1977.2- ），男，汉族，山东齐河人，硕士研究生，经济师，研究方向：企业文化
