“抱大腿”还是独立化

    2014年，O2O（线上到线下）的蔓延如火如荼。

    百度整合糯米网、阿里巴巴收购高德地图、腾讯入股京东和大众点评、苏宁并购满座网互联网的剑剑招招都指向O2O；3月17日，在腾讯战略入股不到一周内，京东商城也确认正式签约万家便利店发力零售业O2O。

    至此，线上互联网电商巨头悉数步入O2O市场争战队列，并兵分两路：一是本地生活服务类O2O，一是零售业O2O。

    对于实体零售业而言，O2O实质上符合“全渠道”提供服务和商品的商业模式的需求，但巨头们挟互联网资本的强力侵袭，却让不可避免被裹挟进BAT巨头营造的O2O浪潮中的实体零售商们有被牵制的担忧。

    “抱大腿”模式遭政策限令影响

    若不是央行“暂停二维码支付”的一纸限令，大多数零售商或许都不会去考虑O2O变革路径的问题。

    此前在BAT巨头（百度、阿里巴巴、腾讯）争抢移动端入口之下，巨头们争先为零售商们提供移动互联网导流、粉丝或微信的营销，甚至就是端上了一盘免费大餐，拥有O2O中的第二个“O”（线下门店）的实体零售商似乎没理由不乐享其成。

    更何况，只要与BAT巨头O2O扯上点关系，建立个合作，即使没有任何实质性进展，实体零售上市公司的股票也是顿时就能贡献出几个连番的涨停板。

    诸如刚刚过去的三八节，就是BAT巨头们掀起的O2O大战。据中国商报记者了解，阿里给予实体零售商不仅是免费的WIFI架设、部分ERP系统的改造对接，还有大规模的线上营销推广的导流和折扣的补贴，基本上是用“大把的钱”把实体零售商拉进O2O的游戏。

    但梳理截至目前的实体零售商依傍着BAT巨头“开玩”的所有O2O打法，无非两种。3月17日，京东商城大物流规划部首席物流规划师侯毅也称，目前市场上O2O的两种路径一是基于社交媒体类的O2O，即针对粉丝和微信群的营销；二是基于支付功能的O2O。

    在支付端，除了“二维码支付被暂停”外，央行还传出对个人支付账户的转账、消费额度设限的征求意见稿，当然，目前无论是支付宝还是微信支付，对二维码支付以及网络支付的政策未来的回应都是预期乐观。3月18日，中国人民银行主管的中国支付清算协会常务副会长蔡洪波也首度公开回应称，等二维码支付相关标准体系等建立以后，鉴定达标后还是有可能重新推出。

    作为给消费者带去新的购物体验的O2O，支付是构成完整体验闭环不可或缺的要素。政策虽猝不及防，但也是影响消费者购物体验的一种。

    好在实体零售商截至目前的O2O推进实质上还很浅层，政策突然的暂停因此对于消费面的使用影响微乎其微。

    目前，据不完全调查，在央行“二维码支付暂停”禁令出台后，只有新世界百货、红旗连锁超市等宣布暂停扫码支付，其它零售企业仍在观望。

    3月17日，中国连锁经营协会便利店委员会主任王洪涛在京东与便利店O2O合作会间隙告诉中国商报记者，总体而言，目前从支付宝到微信等在零售业推行的二维码扫码支付还只是试验阶段，大部分零售商的O2O甚至还未推进到支付端的变革，在整个零售业支付的占比都不大，不会造成太大实质影响。

    按中国商报记者的采访了解，目前实体零售商的O2O支付闭环的完成还多仅限于有限阶段和有限空间的试水初期，涉面并不广。比如“左手牵腾讯，右手拉阿里”的王府井百货，在3月8日大促销那天也只开通了二楼的部分柜台可以微信支付，一楼全部柜台都没有开放；新世界百货也仅在少数门店、少数柜台开通使用“微乐付卡”；第一八佰伴则只是在促销高峰时期才会使用扫码支付；银泰商业和支付宝合作的O2O支付柜台在北京就只开放了两家门店；大悦城店只有上海门店能进行扫码支付，北京人气最旺的西单店也不在其列；华联尝试的则只有北京万柳购物中心店。

    零售业O2O的“成绩单”

    3月17日，京东商城在北京正式宣布与上海、北京、广州等15余座城市的上万家便利店达成O2O合作，年底计划覆盖全国所有省会城市和地级市。

    由中国连锁经营协会“牵线搭桥”、促成的此项实体零售业与电商企业的合作，被认为是截至目前的国内零售业O2O推进最深入的一项。

    那京东的O2O计划相比腾讯、阿里、百度的平台有什么区别？能给零售业带来什么？

    对此，侯毅提出，京东的O2O是能改变和优化零售业供应链，给消费者最优体验，帮助零售商打造新兴连锁业态。

    侯毅的这番表态信心多半来源于此前与京东“试婚”的山西太原唐久便利店的O2O“成绩单”。

    山西唐久便利店在太原有750家门店，去年11月18日，京东与唐久便利店正式达成合作。唐久便利店O2O项目负责人黄广文介绍，与京东合作O2O后，每日能给唐久带去近1000单，唐久经营的品类也增加到目前的1万种，而未来还可增加到3万种；销售区域也从辐射周边三公里到可以配送太原市六个城区，山西省特产商品甚至面向全国销售，销售模式也增加了预购模式。

    3月8日-10日，唐久大卖场与京东合作的O2O营销，活动一次增加微信粉丝13000多。这也让唐久便利店对未来的销售充满信心，黄广文坦陈，希望借助O2O未来三年销售额能达到22亿元。

    但是，唐久便利店O2O的成功或许并不能让整个零售业充满信心，王洪涛表示，便利店是能和电商做最好结合的传统零售渠道。“便利店覆盖密度较大，有着降低供应链配送成本，提供更快的便捷服务的先天优势基因。”

    在唐久便利店的合作案例中，唐久分享京东线上的流量，及其推广的技术，管理技术以及物流、采购能力，而京东则能得到本地实体零售企业的线下流量，以及会员资源，及最后一公里所能发挥的作用，因此双方合作的O2O便能结出硕果。

    而就目前来看，阿里系、腾讯系等平台启动的O2O给实体零售商贡献的更多是营销和支付端的方案解决。

    易观国际集团副总裁张鹰指出，对于零售业而言，O2O闭环除了流量和支付之外，产品服务跟消费者的匹配对应关系，产品服务的全供应链流程的管理也是核心。

    侯毅则称，基于营销和支付端的O2O只是锦上添花，核心仍在于改善用户体验，提供真正有价值的服务和商品。

    实际上，就是与线上电商O2O对接有先天优势基因的便利店也不是全然成功。在和唐久便利店合作前，京东曾和好邻居便利店有过O2O的合作，但两者的合作最终破裂。此外，在广东省的18个地级市都有门店覆盖的美宜佳便利店的O2O推进也有失败的前例。早在数年前，美宜佳就开始尝试线上线下渠道的融合，也曾尝试过团购网站模式，但收效均不佳。

    去年美宜佳与支付宝和微信支付达成O2O合作后，美宜佳也表示，现在O2O只是走到培育用户移动支付习惯的第一步，远未到谈大数据和精准营销的时候。

    而百货商场领域O2O合作较早的天虹商场的披露是，自去年9月接入微信以来，会员总数接近40万，微信上成交单数已有门店日过千笔，近70人的客服队伍每天在后台人工处理8000余位顾客的各类咨询、疑问等，但除此之外也没有供应链流程和效率提升的改善。 对此，侯毅指出，O2O核心在于能给消费者带来一个长久的价值，而不是临时的“烧钱”补贴做法。

    王洪涛表示，未来互联网电商和线下实体零售商的O2O合作能否走的长远，关键在于双方都找到自己的盈利点，以及如何提升高效服务的同时降低配送成本。

    零售业O2O变革的“痛点”

    对于实体零售商而言，互联网电商巨头“包装”十足的O2O解决方案能俘获这些曾势不两立的竞争对手，并不是实体零售商们目光短浅，仅仅被眼前的“免费大餐”所吸引，而是O2O线上线下融合的商业模式正是贴准了传统零售业提供“服务和商品”的商业本质需求，即全渠道（omnichannel）。

    实体零售商必须快速拾起线上的部分，而流通效率的低效，流通成本的高企，消费结构的变革，营销成本的高企，也要求传统实体零售商转型升级，走通O2O就被视为了零售行业的“拯救者”。

    但传统零售业的纠结在于，国内实体零售业转型O2O尚未有一个成功的模式可借鉴，线上线下“打通”、供应链短板甚至IT技术以及运营人才都成为难题。而“依傍”互联网电商巨头的技术手段和平台流量的植入则似乎让上述问题迎刃而解。

    以便利店的O2O为例，零售业专家顾国建认为，借助互联网电商大平台的技术和流量可提升便利店运营效率，降低成本；让便利店可无限延伸成为消费者身边的大卖场。而更重要的是，便利店到目前为止都还没有完全真正找到自己的盈利模式，O2O能否就此突破就有了可能。

    但是，由于目前国内百货零售企业的O2O实践还是依附阿里系、腾讯系等互联网平台，由此带来的问题是作为主要推动力量的互联网平台在O2O的闭环设计中可能更多考虑的是自身的战略和盈利模式，推出普适性的产品，而很难兼顾到实体零售企业差异化的消费者体验的深度运营层面。

    上品折扣董事尹松指出，目前国内开始O2O实验的实体零售企业无非走两种方式，一是基本上依赖于阿里或者腾讯的产品，核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定，注重于市场营销层面；二是所有百货零售企业的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。

    国内百货典型的O2O应用场景是以移动支付产品为核心业务设计，中国商报记者在“三八节”也特意体验了一番。在北京王府井百货，王府井百货当天提供了“满300减80”的礼券支持，微信支付提供了“刷微信支付就有礼”的不等补贴，双方共同进行营销和宣传。虽然消费者在王府井百货支付时选择了微信支付，但据记者统计，一单消费就耗费了近15分钟，还是在北京市百货大楼财务副主管的帮助下才完成，收银人员甚至抱怨半天系统不好操作不畅。

    显然，这就暴露出零售业大张旗鼓的O2O实质还并没有提高业务效率，运营细节的成本和业务流畅性都不是很理想，无法达到促进购物体验的目的；而当优惠和活动结束以后，因为不是自然和常识性的体验设计，消费者选择移动支付的持续性就更成为疑问。

    “国内O2O运营的核心是围绕营销活动，通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标的方式”，尹松认为，这就没有上升到全业务链重点环节“内功”的全面提升上来，无法来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。

    而根本上而言，尹松认为，中国零售企业O2O难以推进的“痛点”还来源于长期联营的“二房东”盈利模式，让零售企业不关注商品的经营。“缺乏单品管理的技术基础，因此只能绕开零售管理的核心——商品及供应链管理，去关注相对容易见效快的市场营销环节。”

    王洪涛认为，对实体零售商而言，O2O是要在合适的时间、合适的地点，把合适的商品卖给合适的顾客，本质还是在商品和服务。

    不过，顾国建介绍，特别对百货实体零售业而言，在电商的倒逼下，如今一些“二房东”的联营机制开始升级为采销为主，零售企业内部的管理和激励机制也在潜移默化接近互联网化，比如永辉超市在酝酿“合伙人制度”，这些都是电商在倒逼实体零售商回归零售的本质。

    而在大多数实体零售商选择互联网企业“抱大腿”的时候，步步高商业连锁董事长王填却坚持要用“本地化供应链满足线上线下需求”的区域本地化的O2O模式“跑通”实体零售商的转型之路。目前，据中国商报记者，不依附于任何互联网平台的步步高O2O已实现“网上下单、汇米巴（便利店）提货”的线上到线下的功能地实现，而在阿里系、腾讯系、百度系在“三八节”的抢滩围合下，步步高集合旗下百货、超市、家电和线上电商平台步步高商城“全业态+全渠道”，通过线上线下配合的促销方式，收获销售5.1亿元，同比增长近150%。

    或者类似步步高这样的“独立自主”的区域零售商将率先走通O2O？一切仍需时间来回答。

    （中国商报 作者：颜菊阳）