基于企业战略的人力资源运行系统构建及实施研究

    李倩

    【摘 要】 重视人力资源管理的战略价值，推动人力资源管理与企业战略匹配，可以有效提升企业竞争优势，促进企业可持续发展。实施人力资源战略规划，不仅能有效促进企业的战略实施与创新变革，还有助于企业赢得客户、赢得市场，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

    【关键词】 人力资源运行系统 战略性人力资源 人力资源管理

    当高层管理者把员工视为一种战略性财富的时候，人力资源职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。当前，很多企业由于没有充分考虑所在行业特点与战略方向，导致企业人力资源管理与发展战略目标严重脱节、高素质人才流失严重等诸多问题，因此，基于企业发展战略，建立一套科学、有效的人力资源管理运行系统已势在必行。

    一、建立人力资源管理机制

    人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。建立科学的人力资源管理机制，可以使人力资源始终处于激活状态，通常情况下，企业人力资源管理机制包括：牵引机制、激励机制、约束监督机制、竞争淘汰机制。

    牵引机制。通过明确组织对员工的期望和要求，员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心竞争力的轨道上来。牵引机制的关键在于，向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标羍引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。

    激励机制。激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿以满足员工的个人需要为条件。激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）

    约束监督机制。约束监督机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。约束监督机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。其内容主要包括：信息反馈与监控;目标责任体系;经营计划与预算：行为的标准化、职业化;基本行为规范。

    竞争与淘汰机制。企业除了正向机制之外，还要建立反向的竞争与淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而激活企业人力资源，防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与人才退出机制。其中，竞聘上岗制度，强调“能上能下、能进能出、能升能降”;人才退出机制，包括内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造。人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配，能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，让不再适合组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，有助于实现战略目标。

    二、人力资源价值链管理

    人力资源管理的关键在于通过价值链管理，把人力资源的业务职能连接在一起。人力资源价值链管理是一种以价值为中心的基于协作的策略，它能够有效地提高企业的竞争力，赢得竞争优势。综合国内外学者们的研究成果，人力资源价值链的主要环节包括：价值创造、价值评价和价值分配。

    价值创造。价值创造就是员工为企业带来的价值，其本质在于企业对创造要素的吸纳与开发，人力资源是价值创造者。因此，企业在注重吸纳优秀人才的同时，还要注重培训与开发提升员工的价值。

    价值评价。价值评价是人力资源管理中的一个重要问题，即建立一套科學规范的价值评价体系，让每一个员工的投入和贡献都能得到客观公正的评价。该环节包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等，它可以正确反映人力资源价值量，为人力资源的绩效、收益分配、价值核算以及激励约束机制提供科学依据。

    价值分配。价值分配是根据价值评价结果提供合理的岗位安排和薪酬水平，主要体现于企业的薪酬制度、晋升提拔制度，包括工资、红利、股权等经济报酬;还包括表彰、晋升、学习等非经济性的价值认可。

    组织绩效的提升最终源于良好的人力资源管理实践，无论是组织产出、财务产出还是市场产出都最终依赖于企业的人力资源管理实践水平、因此，只有有效地管理好了组织内部的各类人员，使员工对自己的工作满意，有饱满的工作态度和热情，才能做好本职工作，才能推动价值链内部各个职能环节的改善，最终导致组织绩效的提升。

    三、充分发挥企业文化管理的作用

    当下在企业中，员工与企业主要通过劳动契约和忠诚度保持联系，劳动契约联系主要是通过劳动合同建立;忠诚度主要通过企业文化和价值观的疏导来建立。其中，企业文化能够协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

    人力资源管理在一定的企业文化背景下进行，只有适应企业文化的人力资源管理才可能奏效。比如说，员工的价值观与企业文化适配度高将使员工产生较高的满意度，从而降低离职率，提高工作绩效。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化。对于培训、激励和绩效考核等模块来讲，企业文化同样有着很好的促进作用。企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去，通常情况下，可以把企业文化分为三个层次：精神层、制度层和物质层。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。

    企业文化与人力资源管理相融合，可以更为高效地促进人力资源的创新发展。比如说，组织登山协会、羽毛球协会、棋牌协会等非正式团体，通过这些活动，能够深化员工之间的感情，增进员工之间的了解，处理好人与人之间的关系，培养出相互信赖的人际关系。尽管很多企业管理者认识到了企业文化的重要性，而且在企业管理过程中关注企业文化建设，但还是忽视了企业文化建设的综合性和体系性，正如企业文化的定义，它不是一个单一体，而是一個复合体，更重要的是，企业文化必须与战略、制度和具体行为相结合，才能够体现出来，才能充分发挥强大作用。对于人力资源管理来讲，企业文化与之融合发展，需要把握三个要点：

    系统梳理、归纳和丰富企业文化理念。企业文化是企业长期发展过程中树立起来的，而不是靠策划出来的。不论大企业，还是中小企业，不论是国内企业，还是国外企业，每个企业都有企业文化，区别只是在于强弱或优劣之分。企业文化的建立是一个科学、严谨的过程，要经过梳理提炼和提升三个阶段。对很多企业来讲，现有的企业精神、宗旨和行为规范等传统理念缺乏鲜明的个性和丰富内涵，无法起到凝聚人心，激励员工的作用，因此，需要科学地进行梳理补充，使得企业文化理念更趋规范、系统，同时独具特色，适时量化员工行为规范，明确行为导向，明确地提出“提倡什么、反对什么;坚持什么、禁止什么”，这样，企业文化才可能让企业变得更加优秀，如《华为基本法》《新奥企业纲领》和《白沙文化发展纲要》等。

    制定“以人为本”的企业文化建设规划文本。无论企业战略怎样调整，企业内外环境怎样变化，以人为本都应该而且必须是企业文化建设永恒的主题。在企业文化建设规划过程中，无论是企业文化理念，还是企业文化落实执行，都应该坚持“以人为本”，这不仅是企业文化的精髓，也是人力资源管理工作的精髓。制定和实施企业文化建设规划，在企业内部应当形成一种良好的人际关系，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力，提高员工责任感、自豪感和使命感的重要手段，目的是发挥员工的积极性、主动性和创造性，切实把员工作为提高企业经济效益、增强企业活力的动力源泉。通常情况下，企业文化建设规划文本包括如下内容：基于企业的使命、愿景、价值观;确立企业文化建设目标体系;制定详尽的企业文化行动计划;制定企业文化建设的绩效管理文件，包括文化绩效管理的主体和职能、年度文化绩效计划、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估等。

    文化管理与人力资源管理融合发展。企业文化与人力资源管理之间存在着紧密的联系，人力资源管理各环节都受到企业文化的影响，同时，它们又反作用于企业文化的形成及发展。新形势下，企业文化在人力资源管理活动中举足轻重，优秀的企业文化对于完成人力资源管理目标，实现企业的长远发展意义重大。企业文化与人力资源管理之间的交融点是以人为本，二者之间相辅相成、不断融合。我们知道，通常情况下，人力资源管理需要运用具体的制度、方式来影响员工的行为方式;而企业文化则通过塑造员工符合企业自身需要的价值观，进而使员工具有共同的价值取向和思维方式。

    世界知名企业都有自己独特的企业文化，这种优秀并且适合企业自身发展的文化可谓是企业的生命源泉，对企业的长远发展影响巨大。而世界名企的人才招聘、员工培训、员工激励以及其他人力资源管理方面都透露出其特有的文化底蕴，在对人的管理中不断去创新、发展并不断完善企业文化，使这种文化发挥出内在的强大力量，不仅有利于员工的成长和人力资源管理，更对企业的发展有着深远影响。通过文化对管理的先导作用，使员工与企业的目标趋同，能够最大限度实现企业文化与人力资源管理的互动交融，走适应新形势需要的特色发展之道。

    四、人力资源战略规划的实施原则

    人力资源战略实施是为组织的人力资源目标服务的，是要解决人力资源供需动态平衡问题的，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。人力资源战略的成功实施离不开完善的人力资源战略规划，对于人力资源规划来讲，必须与企业的整体发展战略保持一致，服务企业整体战略，同时还要与企业各个层次的发展计划相互协调、保持平衡。

    战略导向。依据战略目标制定人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。

    滚动式发展原则。人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制定新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，同时他们又是在过去的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。

    制度化原则。人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略技术;二是制度层面，一方面是将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。

    关键人才优先规划原则。对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。

    五、组建人力资源战略实施团队

    人力资源战略规划一旦制定，后续的落地、实施尤为重要。通常情况下，需要人力资源部牵头，由各职能部门参与其中，组建人力资源战略实施领导小组，总责任人为企业“一把手”，小组总体负责人力资源战略的推进方案，并监督监控方案的推进情况。

    人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，人力资源部一把手（副总裁、总监或经理）会同各部门负责人，制订行动方案，明确具体的目标、职责分工、时间段和责任人。在实施过程中应当进行实时跟踪控制，由人力资源部整体负责各项人力资源工具，协助各部门的人力资源推进，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道

    六、人力资源战略规划实施阶段

    通常情况下，人力资源战略规划体现短期、中期和长期发展，在每一个阶段都有着明确的目标，同时，根据“战略滚动”原则，每年都进行评估和修订。

    （1）基础阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理

    该阶段的主要任务是：制定企业人力资源总体战略政策及目标，构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式;建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制，落实现有各项制度，成型一个落实一个;引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统，有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

    （2）进阶阶段：系统规划，综合提升

    该阶段的主要任务是：推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个企业的人力资源政策、管理水平的一致性;切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，将制度和机制完整、协调地加以执行，不断审视这些制度和机制推行的有效性;对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善，切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

    （3）完善阶段：完善升级，发挥战略牵引作用

    该阶段的主要任务是：对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平;对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该企业特色的“选、育、融、激、留”人才制度和运行机制;通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障。

    人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。当企业人力资源面临的内外部环境出现巨大变化，无法通过及时纠偏措施调整时，应该会同相关部门，重新评估人力资源状况，对原战略规划进行修订。

    【参考文献】

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