梳理核心问题 塑造服务品牌

    谭震

    摘要：文章对企业管理中存在的问题进行了分析，重点梳理出了优先需要解决的四项核心问题。针对以上核心问题，在管理中通过提升人员能力、降低人员成本、严格项目管理、提高设备利用率、加大应收账款、推行班组建设、贯彻三标一体化、转变工作作风、塑造核心技术等方法基本解决了企业管理中的四项核心问题。以上方法取得了一定成效，对塑造企业服务品牌起到了关键作用。

    关键词：企业管理；核心问题；核心技术；服务品牌；管理提升

    一个企业发展到一定的阶段，必然存在各种各样的问题。企业千头万绪，问题丰富多彩。问题的解决要有问题解决的方式，问题的解决必须分轻重缓急，哪些问题是限制企业发展的主要问题，必须马上解决，哪些问题是限制企业发展的次要问题，可以放后再讨论，作为企业管理者给问题排个队，理清解决的先后次序非常重要。对一个技术服务企业而言，梳理出企业管理中的核心问题，提升管理水平显得尤为必要。

    一、目前企业管理中的四项核心问题

    （一）自主核心技术数量少、成本高，导致利润率不高

    虽然属于高新技术服务企业，但目前企业的利润率与行业内大鳄相比，利润率偏低。除去国有企业人工成本因素外，制约利润率一个重要的因素就是自主知识产权核心技术持有程度。目前企业掌握自主知识产权核心技术无论从数量到质量与同行业都存在一定的差距。企业虽在系统观测、信息技术开发等方面具备一些核心技术，但远没有形成规模。没有核心技术就没有发言权，缺乏核心技术就只能承担低附加值的工作，没有核心技术部分工作就不得不通过一定的外委和外协来解决。如系统观测业务，由于特殊环境下观测技术目前还没有完全掌握透彻，导致很多高端市场目前无法进入。信息技术服务领域由于我们人员有限，对部分国际上流行的新技术前沿无法全力投入跟踪，实现不了前沿大项目的总包。企业已经看到了部分核心技术的缺乏，这些年也着力在培养一些核心产品，如着力培育了虚拟技术、特殊环境观测技术等等，总体需要继续深入推进。

    （二）服务意识、服务手段、服务形象虽有提高，但仍落后于集团整体水平

    企业在提升服务质量精神指引下，着力加强了提升服务水平的工作，也取得一定成效。但与集团的服务水平和服务要求相比仍存在一定的差距。主要表现在技术人员技术水平和专业素质参差不齐，既有低端水平也有高端水平，如观测专业有人可以同时做五个项目的项目经理，有人只能在一个项目中做帮手。一年时间内高端水平员工可处理1000个以上的复杂问题，而低端水平员工只能处理400个以下的简单问题。企业为解决人手不足问题曾考虑过实行人员轮转制度，但由于人员素质不齐，导致部分人员很难适应新岗位的工作。技术水平提高是一个长期过程，非一朝一夕可以解决，想在短时间内让低端向高端看齐有一定困难。企业结合班组建设展开了大练兵和集中培训、师带徒等工作，并着力提升技术人员在各个层面所展示的精神风貌和积极性，着力将所有的服务向一个水平看齐，但要整体提升还需一定时日。

    （三）对技术人员专业能力的培训、考核还显得刚性、量化不足，资源投入不足

    目前企业集中了大量的专业技术人才，涉及了很多专业，将所有专业人员放在一个标准去衡量显然是不现实的。集团公司对专业人员晋升提出一系列办法，但要生搬硬套存在很大的困难。研发型人才和服务型人才必然有不同的职业晋升通道，要照搬一种制度必然对部分人才积极性造成挫伤。如长期以来服务队伍的总体技术水平和研发队伍相比存在一定的差距，这是一个行业现象，不只在一家企业存在。时间一久服务人员觉得企業不够重视，会自暴自弃，开始混日子。目前企业召集服务相关人员牵头，制定针对服务人员考核系列办法，为服务人员晋升提供一个合理通道，相信这对稳定队伍，提升服务有决定性的促进作用。

    （四）科学、专业、特色的市场营销和项目管理人才和模式有待进一步丰富和改进

    一个企业发展到一定程度，科学合理的营销体系就显得尤为重要。一个合理的市场营销分析体系，一个合理的市场信息收集制度，一个合理的投标报价评估体系对经营性单位来说具有决定性的影响。过去企业忽视了对营销体系的研究，一直强调自己技术如何好，一味的将自己想法强加给客户，忽视了对客户需求的研究，导致在技术推广过程中迟迟得不到外边的认可，结果市场就一直无法拓展开来。如在前面虚拟业务发展过程中企业走过了一些弯路，钻研自己技术时候忽视了甲方需求，在完成甲方任务时候忽视了自身能力和完成任务方法的研究。从最初的与客户宣传一个模糊的概念，到后来与人竞争一个市场的未来，到最终取得客户的认可。当企业最终紧跟客户了解甲方需求的时候，企业才把自己融入到一个大平台中去，并逐渐发展壮大起来。除去营销体系外，科学的项目管理对以项目为基本单元运做的单位来讲也同样重要。

    二、解决核心问题的办法实践

    （一）贯彻成本压缩精神，增收节支，提高经济效益

    1. 优化人力资源配置，严控人工成本

    根据集团公司成本压缩工作原则，企业通过人力资源分析座谈的形势跨部门寻找解决方案，统一认识，合理调度，挖掘潜力，提高效率，有效缓解了市场扩增与人员紧缺之间的矛盾。严格遵照企业“上报——审批——执行”的办事流程，主动与企业人事部门沟通交流，及时向上级反映企业人员调整情况。为达到人力资源利用最大化，企业全年跨部门联合组建项目组10个，在部门及项目间调配人员152人次。信息技术服务板块面对项目比往年增加60%，而人员比往年有所减少情况下，对每个技术人员能力进行统计分析，每人承担3个甚至5个项目，克服困难，完成了各项任务。通过人力资源优化配置、规范人事管理手段，引入外部经费支持，企业全年有效地抑制了人员成本的增长，在业务增量较大的同时员工总数不升反降，同时保证服务质量不降低，市场战略不受挫。

    2.加强预算管理，强调项目成本、采办等控制，节约各项开支

    企业对各项预算指标进行分解，对成本支出进行了深入分析，特别是对几大管控成本进行仔细梳理，并根据实际情况对差旅、项目等费用进行了缩减。实际控制过程中，严格把控支出与实际符合程度，先后在召开4次成本分析会，将财务账面各项支出全部控制在预算范围之内。鉴于项目成本是企业成本支出的大户，在项目运做过程中，实行了项目单独核算制度，把项目成本支出作为考核项目经理的依据。企业建立了数百本项目收支明细账，实行收支明细季度更新，做到了项目成本的及时把控。完善了项目外委和采办评估制度，建立了市场价格和变动状态信息收集分析流程，通过一系列措施，尽量削减外委成本。

    3. 优化设备配置，减少设备购置开支，使设备资源利用率最大化

    自维自修共修理和升级观测设备、信息技术服务设备和日常办公设备总计130台套，先后在部门及项目间相互协调调换设备144次，对10台报废设备进行了重新评估并变废为宝加以利用，并向兄弟单位支援空闲设备20台。通过一系列措施共节约设备购置资金数百万元。对项目运做中急需的项目设备的购置，企业建立了设备购置评估小组，并建立了设备购置评估流程及模板。每台设备的购置前均对收入、成本、预期经济效益、年折旧等按流程和评估要素进行分析和科学论证，共通过科学评估消减多台大型设备购置计划。

    4. 加强应收账款管理，加大回款力度，提高资金周转利用率

    面对巨大合同收入，如果资金长期在外不及时收帐，不但利息损失，还会加大企业现金流负担，造成公司资金占用成本增加。企业进一步加强了应收账款管理，明确标出项目里程碑点和收、付款点。对每个项目实行专人收款责任制，关注项目进度和服务质量，进行多种形式的客户访谈，发现问题及时沟通，适时根据项目进度调整项目里程碑点和收、付款点，保证在第一时间将收入发票及时开出，为款项及时到帐争取时间。同时做好应收账款的账龄分析工作，确切掌握信用期内的欠款额度、逾期额度以及拖欠时间太久可能成为坏账的欠款额，加强对应收账款的监控。通过合同管理精细化，企业应收账款总额比大大下降，有效改善了原有应收账款拖延时间长的现象，提高了资金利用率，降低了成本，为企业高效生产运营提供支持。

    5. 节能减排，提高经济效益

    企业力求通过提供技术服务实现节能减排，产生管理和经营效益。在基础观测管理项目中，企业通过加强在数据采集和数据分析上的投入，得到了准确的观测预报，指导生产现场定时、定向、定路线的作业，平均每天累积作业时间缩短六个多小时，节省了大量的油耗和燃油费用，同时还减少了污染物的排放。企业每年都在向客户提供这样的技术服务。此外，为达到目的，企业还在延长老旧设施寿命等领域进行技术革新并达到节能减排目的。企业通过技术服务助力节能减排，扩大了公司利用技术服务在绿色环保、低碳生活发展中的影响力，为集团总体节能减排目标的实现做出了一定的贡献。

    （二）提升服务质量，提高管理水平，打造技术服务品牌

    集团明确提出“两提高、两力争”战略。对此，企业从“服务质量、安全意识、班组建设”几个方面出发改进生产管理手段，对内增强生产管理水平，对外提高客户满意度。

    1. 将班组建设向核心业务推进

    企业申报多个班组参与建设达标活动，这几个班组均是企业生产经营的主力军，属于企业的核心业务班组。通过集团公司的考核，最终2个班组获得红旗班组称号，3个班组获得达标班组称号。更为欣喜的是所有班组还完成了几千万的生产任务，实现了班组建设与生产经营的良性结合，真正达到了通过班组建设提升生产经济管理水平的目的。

    2. 贯彻三标一体化，实现科学管理

    企业根据集团公司三标一体化工作的总体安排，从优化管理体制的角度出发，开展了一系列的贯标准备工作。企业最初提出贯标的根本目的是想通过贯标提升科学化管理水平，通过贯标实现质量、安全、环境管理的全面提升。在贯标过程中，企业梳理了各种管理制度与流程几百项，并在全企业推广执行。一系列质量安全措施的实施，取得了显著成效。共完成客户回访上百次，统计客户满意度大幅上升，收到来自系统内外多个表扬信。所有结题验收项目均一次性通过，通过率为100%。安全责任事故为零，海上作业，人员及设备未发生任何海上作业事故及精度误差。在各地现场施工人员全部确保安全生产。项目中帮甲方处理海量数据，没有发生任何泄密事件。

    3. 学习海尔，进行组织机构优化，提升管理素质

    企业根据海尔学习培训，结合自身技术型、经营型单位的特点，进行组织机构优化，实施年轻化、专业化战略。对多个专业技术部门进行重新整合，顺利实现了组织机构优化与人员调整，各个业务板块在调整后平稳发展，市场开发及管理水平也有所提升，较好地完成了生产经营任务。通过机构优化，一大批年轻骨干开始涌现，并成为企业的主力军。

    4. 转变机关工作作风，推行日事日毕、日清日高

    为加快办事效率，機关设A、B岗14个，多数机关成员可承担两个岗位工作，有的甚至有C、D岗，实现一专多能。实行机关和部门对口负责制度，实行机关人员长期派驻部门工作制度，可以先后从机关抽调多人次支援专业技术部门项目工作。在机关实行晚走早到制度，机关当天工作必须当天结束，不能结束要向专业技术部门说明原因。

    5. 进行科技创新，打造技术服务品牌

    企业获多项集团级科技奖励，举办各种集团级技术研讨活动，多人被评为集团级专家能手，极大的提升了公司的技术品牌名气。虚拟技术取得重大突破，解决了老旧设施虚拟信息化问题，为数字企业建设提供了技术保障。企业通过技术攻关，成功完成了特殊环境观测任务，观测效率和精度达到了国际一流观测公司水平，为与国际一流公司展开技术和市场同台竞争及扩大国际市场份额奠定了基础。另外企业还获得发明专利多项，在知名学术期刊发表文章多篇。

    三、结论

    牵住企业管理的牛鼻子，抓住核心问题，就抓住了企业管理的关键。对于一个信息技术服务企业而言，问题多种多样，但核心问题也许就那么几个。通过若干年的实践发现人员能力、服务质量、核心技术是解决企业问题的首要关键，其它的标准体系、班组、安全、项目、成本等对于解决问题也具有重要作用。在具体的企业管理中必须结合企业自身实际，具体问题具体分析。

    参考文献：

    [1]赢在基层编委会.赢在基层[M].石油工业出版社，2012.

    [2]贺群慧.我知你心[M].石油工业出版社，2013.

    [3]华繁荣.如何利用精细化管理提升电网工程项目建设质量[J].企业改革与管理，2016（10）.

    （作者单位：中海油信息科技有限公司北京分公司）