刍议搭建企业集团对财务公司业财融合价值的业绩考核机制
摘 要：企业集团财务公司作为一种金融服务实体经济的最具代表性金融机构，有其特殊的“财、税、法”优势，在成员单位发展参差不齐、所处产业阶段不一、外部资本市场尚不发达和存在信息不对称及代理成本的情况下，搭建“财务公司”这个内部资本市场，对缓解成员企业融资约束、降低交易成本等都具有积极的意义。本文从财务公司定位出发，基于“赚钱是利润、省钱也是利润”的理念，通过剖析其“节支”价值贡献作用，倡议企业集团着眼服务价值搭建更符合财务公司业财融合价值的业绩考核机制，从而有效化解财务公司与成员单位间“争利”困境，引导提高可持续发展能力。
关键词：集团财务公司? 定位? 节支导向? 业绩考核机制
一年之际在于春，又到了企业集团对财务公司年终考核和下达新财年业绩指标的关键期。企业集团若将财务公司作为一个“利润中心”考核，必然产生了多重“博弈矛盾”定位内部困境，既影响了产融结合效果，更影响了集团发展战略的快速实现。那如何才能让财务公司自愿坚守并实现这些定位目标呢？
一、执拗于利，一个值得反思的业绩考核问题
A收入100元，B节支100元，谁的利润贡献大？
您是企业决策者，在考虑企业业绩考核体系时，是否常犯这样一个简单而常识性的决策困境，如：同样是贡献100元现金流，绝大部分人非常高兴奖励100元收入，却都不太愿意考虑给予节省100元的人奖励？但算起帐来，大家都知道：100元收入，在扣减成本费用税收后，到最后肯定是小于100元、甚至可能是赔钱，而节省的100元钱却100%是净利润。
评价什么， 就得到什么。显然，透过上面这个问题，我们可以看出：因不同于一般企业的金融特质，集团对财务公司“重盈利、轻服务”业绩导向必然会使其不知不觉中误入歧途，严重误导财务公司的可持续发展力。执拗于奖励收入、却想都没想过奖励节支，您企业集团对财务公司这个特殊企业的业绩考核是否也陷入这样价值贡献“迷途”呢？
二、多维博弈，集团“利润中心”导向下“博弈”负作用
“內部资金市场平台”是企业集团财务公司的天然定位。无论是国家创立财务公司这个特殊金融体制、还是监管明确的政策，这都是的明确答案。所以，企业集团若对财务公司“利润中心说”，将诱发了五大博弈：
（一）导致与企业集团间可能形成了“上下博弈”
习惯把财务公司当作“利润中心”者，说白了就是：空持着一张有“钱生钱”功能、圈外人“梦寐以求”的非银行金融机构牌照，功利性太强，把财务公司对成员单位提供的综合金融服务“市场化”，进而自然而然不可避免地产生诸多矛盾与风险，大到与企业集团的业绩博弈的矛盾、或热衷于投资与集团主业无促进作用的理财项目，更甚则将资金“涉险”投放于高收益但却可能溢入外部风险的项目等，这是集团业绩考核机制不科学逼出来的“上下二条心”。所以，难怪监管部门常担心：企业集团对财务公司业绩考核过于偏重创利指标，将其等同于一般的子公司、一个真正的利润中心，年度利润指标逐年提高，造成其持续迫于盈利压力，从而大大削弱其作为集团核心金融服务平台的“聚焦集团主业、产融双赢发展”作用。
（二）导致与成员单位间可能形成了“零和博弈”
不同于银行可面向社会吸存揽储的功能，财务公司只能从产业公司中吸存;而：有存款贡献的成员单位，不需贷款，但只能在财务公司取得一般的理财收益、甚至是极低的存款利息收入;而需要贷款的单位，没有存款，却可以取得明显低于金融市场融资成本的贷款。又如：不是成员单位时，在存款端有更多理财选择且有更高收益;在融资端则议价能力低、逐个谈判效率低、成本高。若财务公司定位成真正的利润中心，它必然倒向吃利差为主的“完全市场化”竞争性服务，会引发集团成员“各打小算盘”的“争利”矛盾、没办法全局一盘棋，造成“三输”游戏，造成了与企业集团成员单位间关系紧张、对立局面，财务公司成了无源之水、无本之木，成员单位只是银行眼里“零钱”不值钱、是单打独斗的“散兵游勇”、没有规模效应，进而形成影响整个集团内部发展的掣肘矛盾。
（三）导致与监管机构间可能形成了“监管博弈”
我们知道“每一项监管政策出台的背后，都隐藏着血淋淋的风险案例”，是监管层基于风险预防而沉思熟虑后的抉择。但在现有集团现对财务公司的考核机制中，财务指标仍是大多数公司的主要评价指标，没有重视非财务指标效能评价体系尤其是财务公司的“节支”效应。集团考核“利润”、监管要求“服务”并有强制性结构权重要求，为既满足监管又达到集团考核目的，极可能形成指标“两张皮”考核两条线，甚至与监管玩起躲藏与追逐的“猫鼠游戏”，这必然引发极大的监管风险。
（四）导致集团内外可能形成了“收支博弈”
一是财务公司的业绩贡献边界不止于会计利润。基于会计利润的“利润中心”业绩考核机制，不能反映财务公司价值贡献的外溢性，如：由于上述业务范围的限制，财务公司对企业集团的贡献在会计利润中体现不出来，其创造其他效益不能用会计利润来评价。二是集团更应设置有利于财务公司创造“省钱”节支价值贡献的机制。基于财务公司商业模式的核心价值在于为成员单位集中集团金融资源来“省钱、提效”，若没有公正对待珍视其“节支”价值贡献，就可能形成“争取私利、让利于外”的职业道德风险。
（五）导致与可持续发展目标间可能形成了“长短博弈”
屈服于企业集团的利润考核压力，财务公司的业务拓展将趋于短视，脱离于集团大发展战略、脱离于成员单位发展诉求、脱离于监管部门稳健指导，急功近利，容易热衷于在背离集团战略、成员诉求和多事监管的轨道外“涉险”拓展“高”收益业务，舍本求末，从而产生集团宝贵而有限的金融资源变相外溢、外部经营风险溢入的不良效果。所以，财务公司“利润中心说”将产生多重叠加负面效应，最好只不过是集团的利润调剂池，而不是“聚宝盆”，最坏却可能是“金融风险无底洞”。
三、服务导向，科学搭建财务公司“五心”价值指标体系
自1987年中国第一家企业集团财务公司成立至今，中国财务公司已走过了31个年头并发展成为247家成员、表内外资产近9万亿元的庞大金融体系。每一个财务公司背后企业集团都是一个庞大而行业影响力深远的实体经济巨头，其日渐增加的新成员和市场体量，加之深度植入实体经济体系的影响，企业集团如何认识并合理计量财务公司的价值贡献，透析科学搭建一个符合财务公司业财融合价值的业绩考核机制问题，彻底统一企业集团对其的业绩考核基调就成为关键点。为此，建议：
（一）资金归集中心
1、量指标
存款收益价值=资金归集量*金融业同期计息负债付息率
调整机制：当成员单位从财务公司取得的资金利息收益大于该值时，超过部分应还原为财务公司的考核业绩;反之，则应还原考核为该成员单位的业绩。
例：某一时期，整体银行业计息负债付息率为1%，A公司是财务公司的成员单位并在该时期存入财务公司平均存款有10000万元，期间按活期年利率0.35%从财务公司取得35万元利息收入。则：
应还原为成员单位考核利润=10000*（1%-0.35%）=65万元
反之，若该成员单位取得150万元存款利息收入，则：
应还原为财务公司考核利润=10000*（1.5%-1%）=50万元
注：这样响应了成员单位中“资金盈余方”的“还我利润”的呼声，才能真正体现该成员单位的盈余资金完整收益，同时，又完整恰当反应财务公司资金来源成本的“正常市场水平”，从而平衡财务公司与“资金盈余方”成员单位间因集团战略而统筹集中资金管理归集形成的矛盾。
注：金融业同期计息负债平均付息率，建议以“是否更符合本集团行业特点、结算便利性、提供金融战略支持”等因素，选择参考并取值于几家上市银行公布数据并加权计算。
2、质指标
资金集中度、帐户集中度，主要用于考核财务公司服务成员的能动性、考核成员单位贯彻集团“财务公司”战略的主动性。
调整机制：一是定性评分，着眼于考核财务公司与成员单位间产融互动情况，结合集团管理能力、财务公司发展程度和服务能力，参考银监及协会公布行业平均水平设定基准值，进行定性评分;二是定量扣罚，对于可集中而未集中的帐户，因究其是财务公司服务能动性问题、或是成员单位战略主动性问题进行“定性”基础上，再结合“存款资金收益价值”量指标予以扣罚责任方业绩。
（二）资金结算中心
1、量指标
财务公司不但可以提高并解决了成员单位商业信用的问题、应付帐款支付压力的问题，同时，还具有节约资金成本、票据费用、担保费用三种“节支”效应。
例：财务公司对成员单位开票的“保证金”节支效应
假定：财务公司开具“银行承兑汇票”与银行业具有一样的市场流通性和接受度，不存在信用背书形成的流通阻碍;同时，开具该票后，财务公司亦符合监管有关“担保比例”控制标准。
某成员单位通过财务公司向供应商客户开具半年期“财司银行承兑汇票”年均余额20亿元;同期，银行开具银行承兑汇票条件为：在有效授信额度范围内还需存入50%的存款保证金并给予按半年期存款年利率1.30%计付息;同期，银行业一年期贷款平均年利率为5%。
分析：根据中国银监会《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》规定“财务公司担保比例不得高于100%;财务公司在担保比例控制范围内为成员单位提供无保证金的银行承兑汇票，成员单位无须向银行业存入保证金，而该资金可由财务公司归集并投放满足于其他成员单位的融资需求。
则：相关收益及考核业绩测算如下
银行承兑汇票开票保证金=20*50%=10亿元
财务公司“保证金”节支收益=100000*（5%-1.30%）=3700万元
应还原为成员单位考核利润=100000*1.30%=1300万元
注：因该保证金在同等条件下属被锁定用途和利率的资金，故财务公司对成员单位只能按银行给予的保证金利率给予“还原”资金收益，而不能使用其他“资金盈余方”成员单位的同期资金收益水平。
2、质指标
A.结算收支比，旨在評价财务公司为集团提供资金结算服务的能力。
B.结算效率，旨在评价财务公司为成员提高结算效率、金融服务便利性等方面的能力。
（三）资金运营中心
1、量指标
A.贷款业务收益
贷款成本价值=贷款量*金融业同期贷款平均收息率
调整机制：当成员单位向财务公司支付的贷款利息成本大于该值时，超过部分应还原为成员单位的考核业绩;反之，则应还原考核为财务公司的业绩。
例：某一时期，整体银行业贷款收益率为6%，A公司是财务公司的成员单位并在该时期在财务公司平均贷款有10000万元，期间按基准年利率4.35%向财务公司支付435万元利息支出。则：
应还原为财务公司考核利润=10000*（6%-4.35%）=165万元
反之，若该成员单位支付了700万元贷款利息支出，则：
应还原为成员单位考核利润=10000*（7%-6%）=100万元
注：这样还原了成员单位中“资金需求方”的“市场融资成本”，才能完整恰当反应成员单位资金融资成本的“正常市场水平”，同时，又真正体现财务公司的资金市场盈利能力，从而平衡财务公司与“资金需求方”成员单位间因集团战略而统筹安排投放资金形成的矛盾。
B.同业业务收益，财务公司作为持牌金融机构，有不同于一般企业的资金运营模式和渠道，在一定条件下，可再贴现、同业授信等，该类资金除期限灵活性稍差外，通常有优于集团视角下的资金成本优势。财务公司与同业机构开展的同业业务（如转贴现、同业拆入等）与集团/成员单位作为融资主体相比节约的融资成本，即集团/成员单位借款成本-财务公司同业成本。
同理，其业绩考核调整机制可以参考同业的平均水平进行。
2、质指标
A. 自营贷款比例，旨在评价财务公司向成员单位提供贷款支持的程度（含委托贷款，下同）。
（四）金融服务中心
财务公司模式下，一个不可忽视的情况是：在强化集团“资金中心”作用的同时，亦导致成员单位“法人主体”自身融资能力全面弱化及主體融资信用差的问题（包括没有银行业认同的业务合作量、成员单位财务人员融资经验与能力等）。所以，财务公司必须主动肩负起成员单位法人主体融资财务顾问甚至是融资实操人角色。
1、量指标
A.财务顾问费用，即与集团/成员单位在银行办理财务及融资顾问业务相比节省的费用，即：银行费用-财务公司费用。
B.节约承销费用，即与集团/成员单位在银行办理相关承销业务相比所节约的手续费用。
2、质指标
资金融通服务贡献度=∑（财务公司为成员单位提供的月度各类资金融通业务总和/集团月度各类资金融通业务总和）/12
指标意义在于：评价一个财务公司对企业集团提供资金保障能力指标，主要用于考核财务公司服务成员的能动性、贯彻集团“财务公司”战略的主动性以及对集团金融资源“变现能力”。
（五）财务监控中心
财务公司作为企业集团的资金管理机构，是集团金融资源的保护者，当然负有集团资金乃到财务风险监控角色，考核以“质指标”为主。比如：可以借助对成员单位资金流入、流出往来信息的总控制，监督成员单位是否遵循集团资金运营工作安全规范管理要求、保证资金使用的安全性？是否遵循并紧紧围绕集团战略使用资金？通过对成员单位收支适时动态监控，监督其决策约束机制是否有效？通过对所有成员单位资金流的大数据趋势分析，为集团提供有益的趋势预测决策支持，实现金融赋能实体经济作用。
四、理清角色，打造财务公司业绩考核体系经验启示
新时代背景下，国家及监管部门提出了坚守“金融服务实体经济”的“回归初心”要求，企业集团对财务公司业绩考核必须围绕战略需要设指标，围绕可持续发展定分数，围绕监管要求画红线，聚焦主业来“提质、降本、促能、增效”，从而构建并打造契合财务公司这类“产业银行”特有战略定位“指挥棒”的可持续性业绩指标体系。为此，我们需明确理清并发挥财务公司体系的这些特有角色作用：
（一）集团应坚守并做好对财务公司定位的“指挥员”角色
一是集团“服务导向”业绩考核是财务公司做好的前提。无论是从国家、从监管对财务公司这个特殊金融制度安排的立意出发，或是从企业集团本身的“安身立命”的战略出发，或是从服务对象的“企业集团成员”需求期盼出发，还是从财务公司本身长远可发展的使命出发，只有做好了服务，才能不辜负体制、集团、成员和财务公司本身的业财融合价值。二是集团建立内部公平“价值贡献”评价激励机制是保障。显然，不能现有的强制力量模式，不能只要求“讲格局、讲情怀”，而是要“讲公平、讲价值贡献”才能合理并正确评价人的能力。
（二）珍视财务公司系集团金融资源中枢的“集中者”角色
在产业集中、主业突出的企业集团，财务公司的机制价值尤为有效，如：当集团主业发生不利变化时，财务公司的存在可以提高产业敏感系数，扩大财务公司进行现金流互补的运作空间，使企业集团可对外界产业变化做出比其他公司更快的反应，将资源快速重新配置到优势产业、配置到收益较高的新兴产业部门，从而规避业务变化对公司收益的负面影响，可以在承受初期亏损和增加资本方面促进新的市场进入，从而获得公司价值的增值，时又反过来促进了财务公司的成长。但若“动机不纯”或不坚守业财融合价值，一方面想享受财务公司的政策好处，另一方面却又不遵循监管机制，这肯定不为政策允许、不为监管允许的“自废武功”。所以，应珍视财务公司有效地集中集团金融资源的价值。
（三）重视财务公司优化配置集团战略资源的“调度者”角色。
首先，财务公司与各成员企业同属一家人、获取尤其是更多更真实更廉价的信息优势，通过无信息差的“金融池”交易方式，既节省信息搜索成本、时间成本，又在一定程度上规避和降低了内部借贷双方成本，实现集团内部市场在资源交易与优化配置的价值增长。其次，财务公司代表集团拥有成员单位盈余金融资源的调度权，比银行有更大的激励和权力进行优秀项目的挑选，且处于信息优势的财务公司可以通过各个部门间的相互竞争，对企业内部各投资机会按回报率高低进行排序，在服务集团战略的前提下、将有限的资本分配到边际收益最高的项目上，通过金融资源再分配实现所谓的优胜劣汰。所以，通过财务公司，集团金融资源将更有战略契合性和更高的优化配置效率。
（四）树立财务公司统筹集团金融资源利益的“分配者”角色
财务公司一定是站在集团位置、处于中立角色的“利益中立者”，树立“集团一家人”的理念，多做雪中送炭的事，一定要避免与成员单位间陷入“囚徒困境”，而不能扮演着雁过拔毛式“劫财者”角色。财务公司要当公平中间人、搭平台、建机制，坚决建立并执行“可比非受控法”市场定价机制，尤其是财务公司所在企业集团，大多是上市公司或公众企业，必须带头遵循税务合理“内部转移定价”机制，不能有税务风险;而跨国的企业集团，更是如此。
（五）承认财务公司是集团金融资源价值的“变现者”角色
基于集团赋予财务公司的核心综合金融服务平台的定位，财务公司就应该统筹与权衡好“资金”集中与分散的利弊？集中信息和金融资源规模效应，提高议价能力，尽量通过沟通、让成员单位因为你提供了更安全更高收益的“理财服务”或更高效又低成本的“融资服务”而心甘情愿地向财务公司交“保护费”、“服务费”。所以，在财务公司考核的利润只能是二种利润：一是通过发挥“五心”作用，节省的成本费用;二是通过财务公司发挥作用，将集团信用“变现”、将品牌“变现”的钱。
（六）积极肯定并还原成员单位的价值贡献“参与者”角色
一是积极并全面响应财务公司体制下，各参与成员对“还我利润”的内心呐喊，重视成员单位的正常诉求，以集團为平台，一般棋统筹考虑解决“内部转移定价合理性”问题。二是按年按独立企业模式对成员单位充分考虑其实力、信用、担保、发展前景等因素展开“独立授信”并定价（含贷款、存款、中间业务），并签定定价协议、以及年度中间合理的调整机制;三是权衡集团战略需求，尤其是成员单位对外实现业绩的承诺要求，二次调整“让利”，同步实行考核调整业绩。
（七）赋能财务公司对集团财务安全和效率的“监督者”角色
一是财务公司可以为集团财务安全“有为”。财务公司在资金集中度高，成员单位帐户集中度高，资金融通服务贡献度高的前提下，作为整个集团最集中、最有效的“现金流”数据库，它就是企业集团的“大数据中心、心电图、晴雨表”，集团总部据此有了充分、廉价而及时的信息，具有外部资本市场所不具备的“财务安全与效率”优势。二是集团应让财务公司的效益监督“有位”。在财务公司体系下，若正确评价其“节支”的省钱价值，积极赋能财务公司并拥有对由此产生价值的业绩索取权和控制权，通过监管获取更多的收益，更积极主动地将一些经营不善的项目资源重新进行配置，从而愈发促进其更大的监督动力和对集团财务安全和效率的“监督者”角色。
新时代大背景下，国家号召“金融服务实体经济”。企业集团、财务公司、监管部门坚持所有财务公司体系参与成员间的“同心圆”价值，让其彻底摆脱“赚钱还是服务为本”的定位摇摆之势， 搭建企业集团符合财务公司业财融合价值的业绩考核机制，正确引导财务公司在成员单位中集团金融资源“独立中间人”角色，“赚外面的钱、省里面的钱”，才能有效化解参与成员间“争利”困局，规避产融双方间因利益或业绩考核可能形成的“合作嫌隙、定位隔阂”，引导财务公司立足集团、扎根主业不断提升可持续性发展力。这才是一个企业集团对财务公司业绩考核的“定位之道”。
参考文献：
[1]中国银监会《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》.
作者简介：李海鸥，现任职创维集团有限公司，高级会计师，国际会计师[中国]职业联盟（“CUIA联盟”）理事长、深圳前海金融创新促进会副会长，金融“3600金盾”全面风险管理体系创始人，江西财经大学客座教授，中国财务公司协会研究员。专业著作有：《点通财眼：如何从财务报表中看透一个公司的核心竞争力》、《EVA在国内银行业绩评价中的设计与运用》、《浅议金融不良贷款债转股运作成效的EVA评价体系》等。研究方向：商业模式设计、管理会计下绩效执行力、并购与投融资方案、经济敏感性与财务压力测试模型体系。
