电力工程企业财务管理模式创新研究
汤建锋
【摘 要】 财务管理是企业在经营活动中保证经营效益的重要一环，在发展机遇提升与行业竞争趋于激烈化的环境下，电力工程企业不仅要提高自身的行业竞争力，还需要加强内部管理能力，特别是财务管理水平。企业要不断调整创新其财务管理模式，进一步提高资源利用效率以及风险控制水平，有效提高企业在行业之中的竞争能力，促进企业良好的运转。本文分析了电力工程企业财务管理模式现阶段存在的问题，并提出了可供参考的创新思路。
【关键词】 电力工程企业 財务管理 模式创新
一、引言
随着我国基础设施建设的不断完善，电力工程企业所需要承担的工程项目数量在不断地上升，对企业的能力水平要求也在不断提高。工程项目需要财务资金的支持，且资金周转的周期较长，因此在企业的业务量增加的同时，其财务管理的模式也需要与时俱进，保证财务管理能够对企业的工程项目起到强有力的支撑。然而传统的财务管理模式在日新月异的外部环境下已经难以满足发展需求。随着会计信息系统更广泛的应用以及大数据的普及、区块链技术的逐渐成熟，外部竞争环境和监管环境对企业的管理模式和技术手段都提出了新的要求，因此，电力工程企业的财务管理模式需要做到与时俱进，强化财务管理模式在外部环境变化下的适应性，切实提高财务管理水平。
二、电力工程企业财务管理模式存在的问题
（一）财务管理职能不完善
在电力工程企业中，普遍存在财务部门管理职能不完善，定位不精准的现象。由于电力工程企业涉及到了工程项目资金运作问题，其中牵涉的部门较多，许多工作需要各个部门共同沟通协调才能完成。如果在管理的过程中各个部门不能做到及时有效的沟通，或是财务部门得不到其他部门的配合，由于专业领域不同，可能会导致在财务管理过程出现偏差或是效率低下。另外，由于对于财务管理工作边界定义不清晰，可能导致与各部门的工作职责造成交叉或者遗漏，最终不仅会导致各个部门出现矛盾，也将不利于后续财务管理工作的开展。例如在资金管理方面，大多数企业已应用了线上电子流程，但各部门在使用中常常出现职责划分不清晰、信息不对称、甚至程序的流转较为混乱的现象。
（二）财务管理机制较为粗放
随着时代的进步，财务管理工作在会计信息化的帮助下趋于向更加精细化的模式发展，这种发展在新兴企业或大型企业中较为明显。而在电力工程企业中，财务管理模式相对来说不够超前，对于任务流程的定义、计划任务的下达与实行、考核的落地等方面落实得还不够细致，部分可能还存在一些漏洞，容易导致流程中的部分环节把控很严格，部分环节有所疏漏，不利于整体管控水平的提高。
（三）财务成本管理落实不到位
在一般的电力工程企业中，会较为看重成本管理工作，但是往往会出现“重制度，轻落实”的现象，即在财务基层中，往往只有上级领导较为重视成本管理工作，组织制定了详细的成本管理制度，但实际上在落实的过程中并未完全严格按照规章制度来进行，成本管理模式在执行的过程中手段较为粗放，造成这种现状主要有三个原因。第一，基层财务工作者的成本管理意识不强，虽然上级管理者已经意识到了做好成本管控的重要性，但是对于部分基层财务工作者来说，认为规章制度的建立仅仅是提高了他们的工作量，加重了负担，未能站在企业的整体角度来思考问题。第二，成本控制缺乏刚性，一般而言，在下达了年初的预算之后，由于变化影响的因素较多，导致预算不断进行调整，对于超出预算的部门或者项目，也没有后期调整追溯机制，最终的成本与年初预算下达的偏差较大。第三，管控落实的监督机制不健全，对于制度制定完成之后的落实情况如何，并没有一个完整的监督管理机制，导致不管落实情况如何，都不会对财务工作者有任何影响，出于惰性效应，财务工作者在对待制度的落实时，是被动的、消极的。
（四）财务风险控制能力不强
部分企业人员对财务风险的认知把握不清晰，思维较为老旧，往往会认为财务是控制资金流入流出的主要部门，财务风险应集中在财务部门中，财务风险的控制与防范是财务部门的职责，与其他业务管理部门关系不大。因此，企业的财务人员在进行风险控制制度的制定与执行的过程中，普遍存在难以开展获得实际成效的问题。而实际上，在企业的运作过程中，财务风险存在于每一个环节与行为中，每一个经手的部门都需要肩负起责任，财务风险的控制与防范是需要企业上下共同协同与努力的。
三、财务管理模式的创新
（一）强化财务管理职能
首先，财务部门人员需要转变自身的思维模式，即财务管理不仅仅是进行资金管理、核算等流程化的工作，还需要成为企业的“大脑”，作为能够提供经营管理建议的核心部门。财务部门汇集了企业的所有经营管理数据，通过对数据的处理及分析，能将企业的运营情况及趋势反馈给上级领导，提供决策建议。另外，要实现财务部门职能的强化，还需要加强财务部门与其他部门的交流，提高财务部门人员的综合素质能力，即不仅仅是在财务会计方面专业，也需要对工程项目管理等企业内部管理知识有一定程度的了解。财务部门人员需要介入电力工程项目的各个流程与环节，例如项目初始的调研与规划、施工的进度及成本物料情况、竣工结算等，做到能够对各个项目的情况都了解透彻。
（二）增强财务精细化管理理念
电力工程企业如果想要在激烈的市场竞争和变化的外部市场经济环境中保持有足够的竞争能力，需要健全内部管理机制，首先便是要将财务管理模式向精细化管理转变。精细化管理的基础是要将财务管理做到全覆盖，全面化。首先需要搭建一个完整的财务管理流程结构，将其工作分为几个板块，如预算管理、资金管理、核算、资产管理等，再分板块制定每一个管理流程与环节。从作业流程上，实现从任务计划的制定、落实、成本控制、生产调度以及员工考核等全流程的精细化管理，保证在财务管理的每一个环节都能够执行到位，合理支配企业的资源，从而尽可能地降低企业的成本获取更大的利润空间，挖掘企业潜在的价值。
