基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系研究

    摘要：基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系指的是通过高校的客户层面、财务层面、内部流程层面、学习与成长层面这四个层面来指导建设符合高校预算绩效的评价体系。该体系的建设，可以整体性、全方位地对高校的财务预算进行综合性评价，更有利于指导高校建立正确的战略目标，全局性地促进高校平衡发展。

    关键词：平衡计分卡；高校预算；绩效评价

    一、平衡计分卡概述

    （一）平衡计分卡产生的背景

    平衡计分卡于20世纪90年代被哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出，它在当时主要提倡通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面来评价组织绩效，通过这四个层面的相互促进和相互制约，组织能够达到平衡发展。

    步入21世纪，平衡计分卡主要用来评价集团战略管理，它指导集团建设一套符合自身的战略管理体系。在各种组织行业、集团高校中，领导者通常使用平衡计分卡来维持内部系统的平衡，以达到各部门、各层面的绩效平衡发展。

    平衡计分卡最初是为营利组织和企业服务，进入21世纪后，美国学者保罗·R.尼文在其所著书籍中首先提出了为公共机构建设平衡计分卡图，自此，平衡计分卡开始为非营利组织服务。

    而高等院校作为非营利组织，它使用平衡计分卡主要为了对财务层面、客户关系、内部业务流程层面以及学习与成长层面四个层面进行调节修整，以达到这四个层面的平衡发展。

    （二）平衡计分卡的特点

    1. 平衡计分卡指导企业战略管理

    平衡计分卡作为一个评价体系，除了起着评价组织内部战略的作用，更起到指导组织内部战略发展方向的作用。平衡计分卡评价的内容往往与组织内部各层面密切相关，因而哪个层面出现问题，平衡计分卡也能及时“指出”，组织根据平衡计分卡“指出”的问题，进行调整以完善。

    2. 平衡计分卡提倡整体管理效率

    和传统的单一方面评价体系相比，平衡计分卡注重对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，它提倡组织内部的整体发展，因而也提倡整体的管理企业内部的效率，以达到平衡发展。

    3. 注重组织部门相互合作，防止部门混乱失调

    平衡计分卡是对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，因而它涉及对多个组织部门的管理，也同时对组织各个部门进行评价和牵制。在同时牵制和评价的双重作用下，它促进了组织部门之间相互合作，避免了组织部门混乱失调。

    4. 平衡计分卡可起到鼓励刺激作用，提高员工的参与意识

    传统的业绩评价体系是对过程的管理和评价，而平衡计分卡是对结果和目标的管理和评价，它鼓励组织员工自主的创造目标和结果，刺激员工完成任务。员工在鼓励和刺激作用下，因而也会自主的提高参与意识。

    （三）平衡计分卡的绩效评价体系发展现状

    1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，平衡计分卡也开始传入中国内地。1993年漢华银行（现在的汉华大通）开始使用平衡计分卡，指导汉华银行制定了正确的战略目标，在3年内，其获利20%。

    2008年中石油华北油田开始使用平衡计分卡，为集团公司制定了正确的战略目标，加速了信息化油田建设。自2008年中石油的成功，平衡计分卡开始在我国各行业个集团推广使用，开始渗透到非营利组织。

    二、构建高校预算绩效评价体系的前提

    （一）单个目标和整体性结合

    平衡计分卡是一个提倡整体平衡发展的评价体系，因此，在构建高校预算绩效评价体系之前，应当注重目标和整体的结合，只有这样，这个体系才能促进高校各层面平衡发展。比如在设立财务层面的目标时，这个目标应当是符合适应全部层面的，不能单独提倡单个目标对财务层面的适应性，而忽略了目标对整个层面的适应性。单独注重目标对单一层面的适应性，除了制约整体化发展，更牵制了整体进步。

    某个层面的目标除了要适应全局，更要适应其他层面的目标。平衡计分卡提倡财务、客户关系、内部运营、学习与成长四个方面的同时进步同时发展，也就是说，如果设立财务层面的某个目标，这个目标除了要适应全局，更要适应客户关系、内部运营、学习与成长这三个层面，层面之间相互联系，目标之间也要相互牵连，只有这样，才能促进全局性发展。

    高校作为涉及教学、科研、人才培养等多个层面的非营利组织，它的每个层面既有横向关系，也有纵向关系，因此，在制定某个目标时，要考虑每个层面的横向联系，每个层面的纵向联系，更要考虑层面与层面的包含关系。

    （二）平衡互补

    高校预算绩效评价体系的设计需要充分考虑单个层面内每个目标的平衡互补关系。以财务层面来讲，这个层面可以制定财务目标、非财务目标，内部目标、外部目标，先行目标、滞后目标，短期目标和长期目标。面对那么多个目标，不能以放弃一个目标为代价来换取另一个目标，这个时候，就需要从全局性出发，统筹兼顾的维护好每个目标的关系，以达到平衡互补。

    （三）因果关系

    因果关系是集团企业制定平衡计分卡预算绩效评价体系的原则，同样的，它也是高校制定平衡计分卡预算绩效评价体系的前提。而因果关系作为自然界客观存在的一种关系，也应当方方面面的体现在高校平衡计分卡预算绩效评价体系中。比如在学习与成长这个层面制定某个目标，这个目标的出现应当是有原因的，同样的，这个目标的出现也应当引出某个“结果”。如果某个目标的设立没有因也没有果，那对高校战略的引导也就没有作用，只有在高校平衡计分卡预算绩效评价体系中融入因果关系，也才能相互驱动的使业绩评价趋于平衡和完善。

    （四）定量分析和定性分析融合

    定量分析指的是对高校内可以采用数量来统计的效益进行数量特征、数量关系、数量变化分析，而定性分析，也叫做非定量分析，它指的是某些效益因为不可用数量描述，需要依靠人凭借其经验和主观判断去进行分析。高校作为非营利性组织，它的主要任务是培养人才，因而对培养人才的效益是不可用定量去分析的，这个时候，只能用定性去分析。但对于某些层面，比如财务层面，它的效益是可以用数量去描述的，因而要采用定量分析。因此，在建设高校平衡计分卡预算绩效评价体系时，应当采用定量分析和定性分析相融合的方法，只有这样，才能全面的评价这个体系的好坏。

    同时要记住，定量分析和定性分析除了可以分析不同层面不同目标之外，更可以分析同一层面同一目标。比如在分析学习与成长这一层面中，它表现出来的效益既有数字方面的，又有非数字方面的，就需要采用定量分析和定性分析同时进行分析。

    （五）可操作性

    制定的所有体系是为投入使用，而这个体系投入使用的前提，就是可操作性。高校制定的平衡计分卡预算绩效评价体系应当是切实可用，行得通。这个体系必须通俗易懂、方便执行。

    三、构建基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系

    （一）客户层面

    1. 学生：高校是培养人才、进行科学研究和服务社会的非营利组织，因此高校涉及的客户应当包括学生、学生家长、用人单位、以及社会关注者。学生选择一所高校除了自身原因，更因为该高校对自己的吸引力，该高校的设施设备情况，因此，高校针对学生，要制定相应的目标，以吸引学生选择该校。制定目标层面，要从生源竞争力上制定一级目标。

    2. 用人单位：用人单位和高校是选择和被选择的关系，同时又是相互合作互通互惠的关系，用人单位选择这所高校培养出来的学生，除了学生自身的原因，更是因为这所高校在社会上的知名度和荣誉度，针对用人单位，高校要从教学成果上提升自身的荣誉度和知名度，因此，在制定目标时也应当从学生成就上制定，从自身知名度和荣誉度上提升。

    3. 社会关注者：社会关注者作为一个旁观者，它对一所高校的态度往往是从社会的评价度开始的，社会关注者对一所高校的评价更有羊群效应，因此，为了增加社会关注者对该校的满意度，除了要完善高校的设施设备资源，更应当从学校的声誉上制定目标，而学校的声誉，归根结底，最后又要从学生的培养上制定目标。

    （二）财务层面

    1. 平衡计分卡评价的财务层面指标主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，但高校因为是非营利组织，应当从筹资力、资金使用率来评价。高校的筹资力，简单来讲就是筹集资金的能力，高校因为设施设备的建设完善，常常需要从社会组织企业中凑集资金，这个时候，就需要发挥高校的影响力，利用高校的声誉度来吸引社会上的捐赠或凑集，因而在制定这个方面的指标时，也应当从高校的对社会的影响力和自身的知名度上来评价。

    2. 从资金使用率方面来看，高校的资金来源主要为学生的学费、社会捐赠、自筹资金等，高校要预算支出收入，更要调整每一笔资金的使用率等。学生学费作为高校资金的主要来源之一，要合理规划好用途用法，提高资金的使用效率。因而在制定指标上，也应当从资金的用途用法、使用效率上来评价。

    财务层面制定的指标是递进式的，高校从凑集资金到制定资金使用率指标，再到制定预算管理能力指标，最后到财务运行绩效指标，它的每一步指标指导财务层面战略的制定，更推动财务层面战略的发展。

    （三）内部流程层面

    高校的内部流程层面指标是和客户层面的相关性指标相互促进驱动的。高校为了实现战略目标，需要通过改善其内部管理制度及其业务流程，来达到实现对资源的合理高效配置，为客户提供高质量的教育管理与服务。而内部流程层面主要制定的指标有内部管理、资源配置、教学质量保障等一級指标。

    1. 高校的内部管理引申出重大决策程序合规率、内部控制健全率、办事流程完备率、各单位任务目标完成率等指标，这四个指标执行需要高校维护好其日常运作状况，提高教学科研服务。

    2. 高校的资源配置包含的范围广阔，主要有教室配置、图书馆配置、实验室配制、仪器设备配置、资金配置等。高校需要围绕这几个配置，制定不同的指标。

    3. 根据高校的质量保障一级指标，需要制定生师比、教师占全部职工的比率、每百名学生教学名师教、每千人拥有院士数、每千人精品课程教、研究生与本科生比例等二级指标。而这几个二级指标中又可以分化出三级指标。通过每一层指标的相互作用相互联系，一起推动整个体系的发展。

    （四）学习与成长层面

    学习与成长的层面为其他三个层面的目标提供了基础框架，同时也是驱使上述三个层面的有效动力。比如学习与成长层面为财务层面制定筹资力指标提供了声誉度和影响力，学习与成长层面为客户层面指标提供了知名度和荣誉度。因而，学习与成长层面制定的指标，即时基础也是重点。

    高校的学习与成长层面评价指标主要用来评价高校的教师和学生，而学生的学习和成长需要教师的指导引导，因此，该层面的指标侧重针对教师。学习与成长层面包含的一级指标有教职员工培养、人才引进、科研水平、学术交流等。

    1. 以教职员工的培养来展开，可以分化成教职员工的培训、进修等二级指标，再细分可以从管理高校教职员工来定指标。

    2. 以人才引进展开，高校既要制定引进高层次人才的指标，又要制定保留高层次人才的指标，更要制定控制高层次人才进出比率的指标。而这三个指标，统归为高校要持有引进、保留人才的能力指标。

    四、结语

    作为21世纪的一种新型绩效管理体系，基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系可以从高校的财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面进行全方位整体性的评价管理，它可以有效指导高校建立正确的战略目标，更有效促进高校规章制度的完善。

    平衡计分卡虽然有诸多优点，却也有缺点，它是一个递进式定量的系统，不能随时随地的变动或改动，其中一个环节出现问题，管理者想要变更，只能整体上去更改，但一旦更改，也就意味着前功尽弃，一切要从头再来。除此之外，平衡计分卡使用在高校管理中，它涉及的范围虽然只是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面这四个层面，但这四个层面涉及的范围广，因而要制定的指标也多，这时候，基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系就会复杂和繁乱。一个高校要建设基于平衡计分卡的预算绩效评价体系，必须综合考虑本校的具体情况和所有因素，只有这样，制定出来的预算绩效评价体系才能成功推行。

    参考文献：

    [1]杨海平.平衡计分卡在高校绩效评价中的应用探讨[J].财务与会计，2007（03）.

    [2]吕淑芳.平衡计分卡在高校智库绩效评价中的应用研究[J].四川理工学院学报，2016（02）.

    [3]许晶.运用平衡计分卡理论进行高等院校财务绩效评价的初探[J].行政事业资产与财务，2014（05）.

    [4]史延玲.基于平衡计分卡的A校预算管理绩效评价[J].齐鲁师范学院学报，2013（03）.

    （作者单位：湖南医药学院）