用绩效考核提质增效以四川犍为农商银行为例

    刘骏++王盼

    在经济新常态下，银行业金融机构面临利率市场化改革迈向深入、风险特征交织复杂、新兴业态加速涌现、互联网金融方兴未艾、市场竞争日益激烈、经营压力陡增等挑战。如何实现提质增效、加快转型升级，是摆在每一家金融机构面前的新课题。作为服务型企业，银行有效发展的着力点和落脚点始终在 “服务”，而这最终是通过每一名员工去推动和落实的。因此，以人为本，推进绩效考核落实实施，充分发挥员工的主观能力性和工作积极性，才是实现发展的有效途径。

    2016年以来，四川犍为农商银行大刀阔斧对绩效考核方式和办法进行改革，以绩效考核新机制为支点，探索出了一条人力资源改革的新思路，激发出了全员工作积极性和主动性，有效撬动了转型提质的新发展。

    探索绩效考核新思路

    犍为农商银行将绩效考核视为“管理创效”的重要举措，为使其充分释放促进发展的正能量，在调查论证的基础上，对原有考核机制进行了优化和调整，从而形成了上下通气、左右衔接的绩效考核网络。总行成立绩效管理工作委员会，组织专门力量负责全行的绩效考核管理工作，改变“绩效考核”由某一个部门管理的历史。同时，建立了以质量型、激励型为主的考核指标体系，实行定量和定性指标双考核机制，细化定量指标为4大项11小项，并融入服务质量、工作态度、办事效率等定性指标，逐步建立起与现代商业银行经营管理要求相适应的考核机制，引导全员树立起效益与质量、发展与风控并重的发展理念。

    规划绩效管理新路径

    为确保整个绩效导入流程的顺利实施，犍为农商银行按照“三步走”的策略稳步推进绩效考核规划。一是客户经理考核先行。首先选择了改革需求最为迫切的客户经理岗位进行试点。客户经理队伍按照主要服务对象的不同，分为公司部客户经理、小微企业客户经理、个贷客户经理（含农贷客户经理）三类，根据其团队考核得分确定三个团队的绩效总额，体现考核“激励性”和“科学性”。二是稳步推进中后台人员分配改革。以条线工作职责和工作成绩作为考核主要内容，根据工作难易程度和任务完成情况考核兑现绩效，辅以年底基层支行对部门测评打分，形成中后台服务前台、上下齐心促发展的良好环境。三是全面铺开柜面员工绩效考核。柜面和其他前台人员按照所在团队业务经营业绩和业务量等指标进行计价考核，综合环境、人员等多方面因素全面绩效考核导入，做到“多劳多得”。

    构建绩效考核新模式

    为增强员工作积极性和主动性，提高走出去营销的意识，犍为农商银行考核领导小组对草案中涉及的考核内容、计分标准、激励薪酬等进行了充分调研，广泛征求了不同条线、不同岗位员工意见，在多次协商、多次讨论后最终统一了思想，减轻了改革阻力。同时，强化培训和引导工作。在绩效考核推进的初期，工作小组屡次组织支行、网点负责人、客户经理、相关部门人员针对工作方案进行培训，对考核步骤、计算方法、分配机制进行详细的讲解和演算。在此基础上，通过实施多维度考核，注重体现“提质增效”的战略发展总目标。以客户经理考核为例，从原来单纯的考核贷款增量这一指标到涵盖发展、风险、效益、综合4类项目，涉及贷款净投放、存量管户数、不良贷款率、FTP利润贡献等11个细项指标。同时将FTP资金转移定价作为一项考核内容，引导各支行重视利润贡献度，进一步提高网点的创利能力，提升经营效益。

    形成绩效管理新形态

    一是实现员工岗位系数动态调整。现有绩效中有很大一块是按照员工岗位系数进行分配的，以往只要是相同岗位不管机构业务规模大小、贡献大小均按照同一系数进行分配，客观上形成一定程度的分配不公。犍为农商银行通过近幾年薪酬分配调整，配合网点转型实践需要，形成了按照网点业务发展规模和工作难易程度的分配系数动态调整机制。员工和机构负责人均实行动态调整，支行负责人按照所辖机构存贷款规模和管理网点数量分开档次确定不同系数，员工按照机构存贷款规模和网点交易量分开档次确定不同系数。二是做到员工岗位动态调整。绩效考核管理不仅要致力于构建多层次、多形式的激励方式，更要起到“挖掘人才、激励先进”的效果。以客户经理岗位为例，犍为农商行利用绩效考核成果不断完善客户经理准入与退出机制，将年度考核成绩纳入公开选拔竞聘的条件之一，做到“人尽其才”“人岗相适”。三是实现绩效考核办法动态调整。绩效考核办法实施近一年后，绩效管理委员会广泛搜集基层、部门各方意见，根据考核效果、反馈信息等在前一年基础上进行不断优化完善。在推进过程中，班子成员通过参加定期组织的碰头分析会、到支行调研听取意见等方式，了解进展情况，对先进支行经验进行交流，找出落后支行存在的差距，协调解决存在的问题，提出相应的措施办法。

    犍为农商银行通过实施绩效考核新机制一年，全行按劳分配的导向已初步形成，主动营销意识逐步增强，员工参与热情持续攀升。

    （作者单位：四川犍为农商银行）