新医改背景下公立医院绩效考核体系的构建研究
高婧扬
摘 要：随着新医改革的不断推进，公立医院绩效考核模式的改革成为热点和难点。本文首先对公立医院绩效考核体系的现状进行概述，然后选取数家四川省三级甲等医院，研究从2013年1月至2018年12月六年的各医院绩效考核体系的运行情况，分析出目前公立医院绩效考核模式的问题，最后借鉴先进医院的经验和做法，针对性提出新医改政策下的公立医院绩效考核体系，促进医院健康的可持续发展。
关键词：新医改? 公立医院? 绩效考核
随着新医改革的不断推进，公立医院绩效考核模式的改革成为热点和难点。公立医院的绩效考核体系与医务人员的收入密切相关，是解决患者“看病难看病贵”的措施，是维护医疗卫生系统公益性的抓手，是公立医院改革是否深化的关键。为此，国家十二五规划中明确指出，要积极推进公立医院的改革，深化补偿机制，破除“以药养医”。十三五规划中再次强调，要建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度。因此，推进医药分开、管办分开，建立科学合理的医院绩效考核体系，是促进公立医院转变管理模式，提高医疗服务质量，实现医院长久的可持续发展的重要举措。
一、公立医院绩效考核体系的现状
公立医院业务科室（临床、医技科室）的绩效考核是医院绩效考核的重点。目前，大多数公立医院绩效考核的体系是以业务科室的收支结余为基础的绩效考核体系。该模式主要受到收入和支出两方面的影响：一方面，医疗收费价格影响科室收入，但是收费价格是根据项目成本和病种成本测算而出，不同科室的收费价格可能差异很大。另一方面，由于发展和管理的需要，科室在质量控制、公关宣传等方面的支出越来越多，这些都影响科室的支出。可以说，业务科室收支结余不能完全代表工作强度和工作量，也不能代表医疗服务质量和患者满意度。其多少不完全是医疗人员主观努力的结果。这些问题的出现使得公立医院应尽快建立一种基于医务人员劳动价值的绩效考核体系。
二、资料来源和研究方法
（一）资料来源
选取数家四川省三级甲等医院，研究从2013年1月至2018年12月六年的各医院绩效考核体系的运行情况。
（二）研究方法
对选取的样本医院综合应用文献研究、咨询访谈、专题研讨和数据测算等方法研究分析2013年至2018年绩效考核体系的运行情况。其中：咨询访谈：咨询的对象主要是院级领导、主管院长、内外科室主任及护士长、绩效管理部门负责人、工会代表和职工代表，咨询的内容是对现有绩效考核体系的看法及相关的建议;专题研讨：针对现有绩效考核体系进行讨论并提出改善意见，完善考核体系;数据测算：根据新提出的建议，选取代表科室对2013年至2018年的数据进行测算，与现有绩效考核结果进行对比分析并完善。
三、公立医院绩效考核体系的问题
（一）绩效考核总体战略不明确
根据对样本医院的研究分析，目前大多数公立医院的绩效考核只停留在简单的核算和汇总，只拿数据对科室进行财务指标考核，这种仅以财务指标评价的考核体系过于简单，它既没有考虑医院的未来的战略发展目标，也没有考虑医院肩负的社会责任，这使得在绩效考核中医院的总体发展战略和绩效前景不是很明确。这种不明确的绩效考核体系会使公立医院在设计绩效考核体系时无法与医院的总体战略目标相结合，各业务科室和职工个人的绩效目标不是通过医院总体战略目标分解形成，仅停留在财务指标的考核上，职工个人目标和价值观与医院整体的战略目标不能保持一致，职工很难认识到医院发展的总体目标，在工作中容易产生迷茫和倦怠。这种战略目标导向不明确的绩效考核体系不利于职工个人的成长发展，也不利于医院未来的长远发展。
（二）绩效考体系缺乏系统性、绩效考核指标不合理
在对样本医院的调查中发现，很多医院的绩效考核不够规范、系统，绩效考核方面没有一套系统而科学的绩效考核体系，少数医院即使建立了绩效考核体系，也存在绩效考核目标不明确、绩效指标设置不合理、指标权重确定过于主观等问题，这些都会影响绩效考核结果的准确性和科学性，导致绩效考核不合理，医务人员认可度低，甚至产生职工消极怠工等负面结果。
在对样本医院的研究中，现阶段大多数公立医院的绩效考核指标缺乏全面性和科学性，主要体现在以下几点：1、经济类指标居多。医院经济运行方面如收益能力、运营能力、偿债能力等都是通过财务指标进行反映。虽然经济运行情况是公立医院绩效考核中的重要内容，但过多的财务指标，容易导致公立医院只注重经济性的发展，轻视医疗服务质量，可能进一步加重医患矛盾。2、忽视服务质量类指标。医疗服务质量主要反映公立医院的社会公益效益，服务质量类指标主要有医疗服务质量、患者满意度、医德医风等，由于这类指标主观性较强，指标难以量化，大多数医院并未对医疗服务质量进行考核。3、绩效评价指标重结果轻过程。现有绩效考核指标侧重于结果的衡量，由于指标常与医务人员的奖金福利挂钩，这会引起医务人员开大处方等不良职业问题，不能把患者的治疗放在首位，使得公立医院的社会公益性不能很好的履行。
（三）绩效考体系缺乏沟通反馈和监督机制
在对样本医院的调查中可以看出，大多数医院的管理者和职工之间缺少有效的沟通与交流。在绩效考核指标的设置阶段，往往是根据往前各科室的运行情况和年度目标制定，职工没有发表自己看法的机会。在绩效考核的执行过程中，各科室只是把绩效目標当做一种命令去机械的完成，对绩效考核的意义并不了解。大多数职工也不知道绩效考核的最终结果，对绩效考核也没有提出任何反馈意见。同时大多数医院的绩效考核的办法和评分细则都没有公开，没有透明的监督机制，导致绩效考核工作随意性较大，绩效考核过程不能很好保证，最终影响绩效考核结果。这种缺乏有效的沟通反馈机制和监督机制建立的绩效考核体系不利于调动职工的积极性和能动性，也不利于医院绩效管理，更不利于医院健康的可持续发展。
四、公立医院绩效考核体系的建议
（一）确定公立医院的战略导向
新医改明确指出，公立医院是政府举办的公益性事业单位，不以营利为目的，其宗旨是提供公共化的医疗服务，追求社会效益最大化，这也是公立医院与民营医院、企业追求利润的根本区别。对公立医院而言，财务指标虽然不是首要目标，但作为医院经济来源和经济运行效果的衡量指标却不容忽视，因此财务指标必须是战略目标的一部分。公立医院的整体战略目标还应在医教研等方面持续改进，并更多的重视其社会责任，提高医疗服务质量、优化医疗内部各流程、提高患者满意度。根据医院总体战略目标，层层分解形成出部门的绩效考核指标，着重激励业务科室和职工发展医疗水平，提高医疗服务质量和效率，在现有的医疗服务水平上，更大程度地满足患者医疗服务需求，为患者提供安全、优质、高效的医疗服务，实现更多的社会效益。
（二）建立健全公立医院绩效考核体系
科学合理的绩效考核体系是公立医院保持可持续发展的核心。完善的绩效考核体系包括一个目标、四类科室、三类考核模块和院科二级考核分配。其中：一个目标是要建立以社会公益性为导向的绩效考核体系，服务于公立医院的发展和改革。四类科室分别是临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室。三类考核分别是科室关键绩效指标（KPI）、科室难度系数和科室质量控制评分。院科二级考核分配是医院对四类科室分别进行考核并分配绩效工资总量，各科室根据院级绩效考核的结果结合科室具体情况制定本科室的绩效考核方案，并据此对科室的绩效工资总额进行分配。这种体系采用了层析分析的方法，对不同类别的科室分类进行考核，使绩效考核结果具有很好效果。
科室关键绩效指标（KPI）的制定在建立完善的绩效考核体系中尤为关键，关键绩效指标的制定应结合医院的整体战略目标，按四类科室分类别制定：1、临床科室主要提供门诊和住院的医疗服务，其业务水平代表了科室收治病人的情况，是医院绩效考核的重点和难点，其关键考核指标主要有业务收支、门急诊人次、住院人次、药品比例、均次费用、患者满意度和医疗安全等。2、医技科室主要是配合临床科室完成医疗检查服务，为各临床医疗科提供诊疗依等，其业务水平代表了检查结果的准确性和及时性，其关键考核指标主要是工作量、工作及时性和患者满意度等。3、医辅科室和行政后勤科室的工作宗旨是一切围绕临床，面向全院，为各临产医技科室提供服务。由于这类科室本身不产生业务收入，其关键考核指标主要是体现为临床医技科室的服务程度，如临床科室满意度、医技科室满意度和成本等。
（三）运用平衡记分卡来进行医院绩效管理
我国的公立医院同时兼有医疗服务和社会公益功能，因此对公立医院的绩效考核不能仅包括财务指标，还应将医院的社会责任、患者满意度等其他指标综合纳入绩效考核当中。平衡记分卡可以实现绩效考核和战略目标的有机结合，它注重事前、事中、事后全方位绩效考核。将平衡计分卡具体应用到公立医院中，包括财务、患者服务、内部运营、学习和成长四个方面。
1、财务指标
财务指标主要包括结余能力、资金周转力、资源利用力三个方面。（1）医院结余是业务收入与业务支出的差额。其中，业务收入是医院发展的基础，业务支出是医院成本控制的重点，考核指标主要有收入增长率、支出增长率、收支结余率等。（2）资金有效的周转是医院维持日常运营的基础和保障，考核指标主要有资金周转率、流动资产周转率、存货周转率。
2、患者服务指标
患者选择医院，主要是以医院的治疗水平、医务人员专业技术高低和服务的态度作为主要选择依据。因此，站在患者立场上，对科室的考核指标要从综合医疗质量、综合服务水平和综合社会形象三方面考核，具体考核指标主要有：医疗服务质量、手术成功率、患者满意度、患者投诉率、医疗服务态度、患者就医环境、患者就医效率等。
3、内部运营指标
内部运营旨在通过科学合理的内部流程达到患者服务的目标，对公立医院而言，内部运营指标要从医务人员工作积极性、有效性及规章制度合理性等方面进行综合考核。具体而言，（1）在衡量医务人员工作积极性时，可以对医疗投诉率、内部激励机制是否健全等方面进行考核。（2）在衡量医务人员工作有效性时，可以对急诊接收及时性、门诊质量、治愈好转率和危重病人抢救成功率等方面进行考核。（3）在衡量规章制度合理性时，可以对各部门的规章制度是否合理规范，是否能够及时进行调整等方面进行考核。
4、学习和成长指标
组织内部的学习和成长能力决定了其长期发展，因此学习和成长能力是组织完成长期战略目标的关键因素。对公立医院而言，可以从技术创新、科研创新、员工满意度和员工成长四个方面衡量医院内部的学习和成长能力。（1）技术创新是指医护人员在本专业领域获得创新奖项的数量、专利奖的数量、新技术的时效性等指标。（2）科研创新是指医护人员在本专业领域实现的学术性创新，包括发表的学术论文、申报的课题等。（3）员工满意度主要是职工的满意度。
（四）加强医院绩效考核的监督
强化绩效考核的监督机制是医院绩效管理系统中的重要环节，可以成立专门的绩效考核监督部门或小组对绩效考核的制定、执行和结果进行全过程的监督。除此之外，还应对科室的二级分配做好协作和监督，监督并要求科室想监督部门或小组上报科室二次分配方案，防止科室的不合理分配方案损害职工的个人利益。
参考文献：
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