企业实行全面预算管理问题及优化途径研究
朱慧
摘要：企业全面预算管理其作用可以在企业压缩各类成本、费用，提高各类工作效率的基础上，为企业实现价值最大化服务。然而，不可否認的是企业在全面预算的编制、执行、结果考核乃至是管理层对此项工作的思想理念方面仍旧存在一定的不足，需要对存在的问题解决后才能更好地保证全面预算管理的有效实施。本文从全面预算管理的概述及实施的意义入手，并提出全面预算实施过程中存在的问题，最终提出所存在问题的优化途径。希望通过此文为企业的全面预算管理的有效实施提供一些较为粗浅的理论基础。
关键词：预算管理 优化途径 管理意识 预算编制
中图分类号：F275 文献标识码：A
改革开放四十年来，我国的社会主义经济得到了突飞猛进的增长。同时，随着中国加入WTO以后，我国的企业在面对国内同行业市场激烈竞争的同时，还受到了来自于国外市场的猛烈冲击，并且企业在其日常生产经营管理过程中很容易遭遇各类经营风险的袭扰。企业如何既能在较为激烈的市场氛围中站稳脚跟，又可以有效地规避经营风险、财务风险，是每个企业都要面临的问题。这就需要企业从自身做起，练好内功，加强企业的各项内部管理工作是企业的当务之急。企业实行全面预算管理工作，可以在保证完成既定经营目标的基础上，实现企业的价值最大化。全面预算管理是企业日常经营管理过程中的重要组成部分，其能够在纷繁复杂的市场竞争环境中增强企业的财务分析、预测能力，可以将企业现有的人力资源、各类资产及物资有效地整合，从而实现降低成本费用提高管理效率的目的。可见，企业加强自身的全面预算管理已成为刻不容缓的现实问题。只有揭示企业全面预算管理实施中存在的问题，并给予解决，才能使得全面预算管理能够在企业中顺利开展，并发挥其应有的功效。
1 全面预算管理的概述及实施意义
1.1全面预算管理的概述
预算是企业生产经营管理中经常能够运用到的一种较为传统的企业管理方法。预算用于分配企业的各类人、财、物资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以依靠预算来监控其长远发展目标的实现，能够帮助其控制成本费用支出、实现较为理想的现金流状态。
全面预算管理（英文Total Budget Management）。全面预算管理是现代企业管理制度下，健康成熟的企业都需要运用的一种企业内部的管理系统。全面预算管理是指企业未来某一时间段内（一般是一个会计年度或是一个经营周期）的全部供应、生产、营销、储备及物流等经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业目标利润为主要目标，以预计的销售产值为起点，进而倒推生产、成本、现金收支情况并对其进行客观的预测，并编制预计的利润表、现金流量表以及资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况、盈利情况以及现金流情况。全面预算管理的内容包括业务预算、专项预算、财务预算三大块。
全面预算管理的特点包含以下几个方面：对企业未来发展情况的精确规划、是以企业实现其价值最大化为落脚点、以价值形式为主的定量描述、以企业所生存的市场环境为主导、需要企业的全体员工共同参与、最终以财务管理为核心。
1.2全面预算管理实施的意义
第一，全面预算管理是企业实现其战略目标的需要。“商场如同战场”，企业在激烈的市场竞争中获得最终的胜利，不亚于战争年代打了一场大胜仗。成功的人士大多是有思想的人，有着对自己未来规划的人。而企业也一样，那些在商战中取得胜利并实现自身价值的企业同样也都具备一定的战略思想、战略目标。全面预算管理的推出可以有效地将企业的战略目标加以固化和量化，使得战略目标能够在企业中“生根发芽”。全面预算的执行过程也就是企业战略目标的实现过程，两者相辅相成、密不可分。
第二，全面预算管理可以起到监控及考核的作用。在一般的集团企业中，全面预算在其编制过程，需要集团与子公司及各个职能部门双方提供设定较为科学、公平的绩效考核指标的全面信息，同时也提供预算的执行结果与预算本身的比较方式，其是业绩考核的重要依据。另外，将二者进行对比和分析，为企业的管理层提供了监控手段。
第三，全面预算管理可以整合企业的现有资源使其发挥最大的作用。通过全面预算编制及执行，企业对现有的资产进行合理的安排使用，避免各类浪费现象的出现，从而提升企业资产的利用效率。同时，企业的资产规模无论有多么大，其所掌握的各类资源也是相对有限的。全面预算管理的实行可以对企业现有的各类资源实现再分配、再平衡，使其发挥最大效益。
第四，实行全面预算管理可以有效地管控经营风险。经营风险是伴随着企业各类经营活动的始终，其无处不在。全面预算管理在其执行过程中，企业的管理层可以参照预算执行结果与预算计划之间的差异，发现潜在的经营风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避经营风险之目的。
2 企业实行全面预算管理过程中所存在的问题
2.1企业员工对于全面预算管理执行意识较为薄弱
国内由计划经济体制转为市场经济体制已多年，但是不得不承认在人们的潜意识中仍保留着计划经济年代的影子。部分企业的员工对于全面预算认识较为模糊，认为预算只是一个预测的经济数据，与以前的经营计划书无异，其不能反映企业真实的经济状况，因此其不具有实际的指导意义。从而在全面预算的执行过程中出现了消极应付，得过且过的思想。有些企业的员工认为全面预算管理工作仅是财务部门的事情与己无关；有些人则将全面预算管理作为自己升职的砝码，在预算的编制过程中不顾客观实际，一味地迎合上级的想法。上述现象的出现，都说明了一个问题，即企业员工对于全面预算管理的执行缺乏端正的态度，这些观点及态度对于全面预算管理来说是一种误解。
2.2企业全面预算编制缺少战略目标导向性
预算的编制是全面预算管理的开端，预算编制的科学、合理与否决定着未来企业预算管理的走向乃至于企业是否能够顺利地实现其经营目标。更为重要的一点是，企业战略目标的确定是全面预算编制的先决条件。然而，从目前来看，一些企业没有完全认识到企业战略的重要性，企业未来时期战略目标的选择、战略方向的确定与决策显得有些流于形式，造成公司核心竞争力缺乏。一些企业在没有确定自身的发展战略目标的前提下，便进行全面预算的编制，造成在预算的编制过程中大多注重短期经济效益，而对于长远的发展目标似乎有失重视。从而造成短期预算指标与未来长期的企业发展战略相悖，各期编制的预算指标衔接性较差，往往显得全面预算管理有种本末倒置的感觉。另外，一些企业在全面预算的编制过程中没有充分考虑企业自身的实际经营情况及特点，盲目设立不切合实际的预算管理目标；有的则是流于形式，对于预算的编制缺乏应有的认真，最终导致全面预算的编制仅是挂在墙上的理想指标，而不具实际意义。
2.3企业全面预算执行中存在的问题
全面预算编制完以后，重在预算的执行。企业全面预算的执行需要一套较为完善、具有一定执行力的组织体系予以支撑。首先，由于全面预算管理大都是以企业的财务预算为基础并对其进行应有的对外延伸及发展，从而使得很多人误以为预算就是财务行为，财务部门不仅要制定预算，执行过程中也依靠财务部门一家完成即可。许多企业的生产、销售、供应等部门由于不重视全面预算管理工作，在编制过程中很少参与，自然而然地对于预算管理的权威性是一个削弱。这样一来给企业的预算执行带来了相当的麻烦。其次，即使预算编制的较为客观，在固有的思维状态下，由于没有员工的积极参与，也无形中给预算执行增添了阻力。最后，企业的法人治理结构不够完善，使得全面预算管理达不到应有的效果。现代企业制度下较为注重企业法人治理结构的完善，企业应该在遵循公司法的前提下，设立董事会、经理层以及监事会，并形成相互制约的经营管理态势。然而，一些企业由于法人治理结构尚未明晰，使得在全面预算执行过程中，越级审批、超限额审批的情况时常出现，从而导致全面预算管理的约束力下降，不利于其正常执行。
2.4企业对于全面预算的执行结果考核存在一定的不合理性
诸葛亮在其《出师表》中说，“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。”说的是皇宫中和朝廷里的大臣，本都是一个整体，奖惩功过，不应该有所不同。从这里我们可以看出，诸葛亮对于考核、评判过程中的公平性及合理性的重视。回过头来看，现有许多企业还未建立起较为科学、合理的全面预算执行的业绩考核体制，使得全面预算执行的结果不尽如人意。细究其原因可以看出，因缺乏相应的预算执行结果的绩效考核制度，造成全面预算的执行不能成为企业的硬约束，预算执行的随意性较大。同时，对于一些大的集团企业来说，集团上级主管部门一般仅是在年度终了来考核预算执行的结果，并没有形成预算的实时或是经常报送体系，造成预算管理责任不明，成本控制的具体指标难以落到实处。更重要的是，因为对全面预算的执行结果考核缺乏公平性、严肃性，使得对全面预算管理工作卓有成效的单位或是个人得不到相应的奖励，而对那些在预算管理期内造成成本费用严重超支、资金严重浪费的单位，以及年度末突击花钱等问题的单位及个人缺乏必要的处罚，从而使得全面预算管理陷入执行不执行一个样，执行的好坏一个样的怪圈，从而影响了全面预算管理工作的正常进行。
3 解决企业全面预算管理问题的途径
3.1提高企业对于全面预算管理的认识
企业要树立全面预算管理的理念，提高对 预算管理的认知度。全面预算管理的一个首要的落脚点应该放在全面性上，全面预算管理体现在企业通过该预算管理方式，将企业的全部、各类资源进行有效整合，从而在整体上协调、平衡企业各个生产经营环节。同时，全面预算管理还需要企业的全员职工参与其中，从而形成合力来共同努力实现全面预算管理的相关指标。实现上述的预算管理目标，一方面企业的管理层要给予足够的重视，只有企业高层管理者重视起来，才能树立全面预算的权威性并提高其执行力；另一方面，企业还要做好较为广泛的宣传工作，要让企业的员工体会到全面预算管理工作可以为企业提升经济效益，并相应地提高每个人一定的福利，因此是全员、全过程的事情。使得员工主动提高全面预算管理的参与热度，从而促进全面预算管理能够顺利进行。
3.2科学编制企业全面预算管理方案
对于企业全面预算编制不合理问题，可以分为完善企业战略发展目标及确立正确的编制流程等两方面来进行解读。
一方面，企业应明确自身的战略发展目标。企业在编制全面预算以前，首要问题是结合自身生产经营情况确立一个长远的战略发展目标，并将这个战略目标给予细化、分解到每一期，从而实现企业小步快走的发展格局。只有确立好企业的战略发展目标，在预算的编制过程中才能达到有章可循、方向感十足。
另一方面，对于预算的编制程序及流程应进行严格的控制。预算的编制应遵循自上而下、自下而上，分级编制、逐级汇总的原则及程序。同时，全面预算的编制过程中，虽是以财务部门作为牵头人，其他部门也应该积极地参与，并主动提供相应诸如市场行情趋势、原材料的供应情况、生产实际情况、仓储及物流情况。这样编制出来的预算才具有说服力、执行力，从而避免出现财务部门自己“闭门造车”的情况出现，更重要的是为将来的预算执行奠定了坚实的基础。
3.3加强全面预算管理的执行力度
企业的预算执行不力与其自身的法人治理结构不健全以及执行过程缺乏管控有着一定的关系，因此若想从根本上解决企业全面预算管理执行力度不强的问题，应该从以下两方面入手才能得以根治。
第一，进一步完善企业法人治理结构。企业应加大力度完善自身的法人治理结构，这不仅对其全面预算管理能够起到一定的积极作用，而且还能为企业生存发展打下一定的基础。现代企业制度下，企业应该做好所有权与经营权的分离，在其内部设置董事会、经理层、监事会，并形成上述三者的有效制约。这样做的好处在于，可以使得预算管理执行过程中不至于出现越权审批的行为，从而保证预算管理的实施。
第二，加强全面预算管理的实时管控。企业在实行全面预算管理过程中，管理层应对各子公司、各部门乃至于某些重要员工的执行情况进行应有的管控，而不应采取“秋后算账”的方式，在预算期末进行考核。企业可以形成全面预算执行的定期上报或是不定期检查制度，亦可以将二者进行有机的结合，从而形成预算管理的实时监督及管控机制。其目的只有一个，即是对于预算的执行要做到经常化、常态化的监控，以纠正预算执行过程中出现的偏差。同时，还能够起到事中控制的作用，不至于在预算管理期末即使出现了成本费用超支、资金浪费的现象，也无法补救的现象。
3.4完善全面预算管理的考核机制
“无规矩不成方圆”说得即是制度、机制的重要性。企业若想高质量地完成全面预算管理，设定科学、严谨而又公平、高效的考核机制势在必行。企业应制订一套预算管理执行的奖惩制度，在其中明确对于那些严格执行预算管理的部门及个人给予奖励，而没有达到预定考核指标的给予处罚，从而做到奖罚分明。对于全面预算执行情况的考核，企业的内部审计部门、人力资源部门、财务管理部门应积极参与并相互配合，对于相关指标执行情况的考评要做到公平、公正、公开，从而做到得到奖励的部门及人员心安理得，而受到处罚的部门及人员心悦诚服。
“工欲善其事 必先利其器”。全面预算管理的有效实行，是助力企业实现其价值最大化的有力工具。企業在实行全面预算管理过程中，面对存在的相应问题应该查找原因，并对其进行详细的分析，从提高预算管理意识、科学编制预算、加强预算执行力度及完善预算管理的考核机制等几方面入手，从而为企业的全面腾飞，为我国的社会主义经济建设贡献出一份力量。
参考文献：
[1] 梁秀喜.我国企业实施全面预算管理的实战与控究[J].现代经济信息，2014（17）：255.
[2] 林振中，陈梦娟.我国企业实施全面预算管理的困境问题——基于对主要研究文献的归纳与总结[J].绿色财会，2014（2）：29- 32.
[3] 张继伟，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014（33）：119- 122.
[4] 陈兆成.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经济视野，2013（18）：45- 45.
[5] 刘润国.全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J].企业改革与管理，2015（4）：25.
摘要：企业全面预算管理其作用可以在企业压缩各类成本、费用，提高各类工作效率的基础上，为企业实现价值最大化服务。然而，不可否認的是企业在全面预算的编制、执行、结果考核乃至是管理层对此项工作的思想理念方面仍旧存在一定的不足，需要对存在的问题解决后才能更好地保证全面预算管理的有效实施。本文从全面预算管理的概述及实施的意义入手，并提出全面预算实施过程中存在的问题，最终提出所存在问题的优化途径。希望通过此文为企业的全面预算管理的有效实施提供一些较为粗浅的理论基础。
关键词：预算管理 优化途径 管理意识 预算编制
中图分类号：F275 文献标识码：A
改革开放四十年来，我国的社会主义经济得到了突飞猛进的增长。同时，随着中国加入WTO以后，我国的企业在面对国内同行业市场激烈竞争的同时，还受到了来自于国外市场的猛烈冲击，并且企业在其日常生产经营管理过程中很容易遭遇各类经营风险的袭扰。企业如何既能在较为激烈的市场氛围中站稳脚跟，又可以有效地规避经营风险、财务风险，是每个企业都要面临的问题。这就需要企业从自身做起，练好内功，加强企业的各项内部管理工作是企业的当务之急。企业实行全面预算管理工作，可以在保证完成既定经营目标的基础上，实现企业的价值最大化。全面预算管理是企业日常经营管理过程中的重要组成部分，其能够在纷繁复杂的市场竞争环境中增强企业的财务分析、预测能力，可以将企业现有的人力资源、各类资产及物资有效地整合，从而实现降低成本费用提高管理效率的目的。可见，企业加强自身的全面预算管理已成为刻不容缓的现实问题。只有揭示企业全面预算管理实施中存在的问题，并给予解决，才能使得全面预算管理能够在企业中顺利开展，并发挥其应有的功效。
1 全面预算管理的概述及实施意义
1.1全面预算管理的概述
预算是企业生产经营管理中经常能够运用到的一种较为传统的企业管理方法。预算用于分配企业的各类人、财、物资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以依靠预算来监控其长远发展目标的实现，能够帮助其控制成本费用支出、实现较为理想的现金流状态。
全面预算管理（英文Total Budget Management）。全面预算管理是现代企业管理制度下，健康成熟的企业都需要运用的一种企业内部的管理系统。全面预算管理是指企业未来某一时间段内（一般是一个会计年度或是一个经营周期）的全部供应、生产、营销、储备及物流等经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业目标利润为主要目标，以预计的销售产值为起点，进而倒推生产、成本、现金收支情况并对其进行客观的预测，并编制预计的利润表、现金流量表以及资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况、盈利情况以及现金流情况。全面预算管理的内容包括业务预算、专项预算、财务预算三大块。
全面预算管理的特点包含以下几个方面：对企业未来发展情况的精确规划、是以企业实现其价值最大化为落脚点、以价值形式为主的定量描述、以企业所生存的市场环境为主导、需要企业的全体员工共同参与、最终以财务管理为核心。
1.2全面预算管理实施的意义
第一，全面预算管理是企业实现其战略目标的需要。“商场如同战场”，企业在激烈的市场竞争中获得最终的胜利，不亚于战争年代打了一场大胜仗。成功的人士大多是有思想的人，有着对自己未来规划的人。而企业也一样，那些在商战中取得胜利并实现自身价值的企业同样也都具备一定的战略思想、战略目标。全面预算管理的推出可以有效地将企业的战略目标加以固化和量化，使得战略目标能够在企业中“生根发芽”。全面预算的执行过程也就是企业战略目标的实现过程，两者相辅相成、密不可分。
第二，全面预算管理可以起到监控及考核的作用。在一般的集团企业中，全面预算在其编制过程，需要集团与子公司及各个职能部门双方提供设定较为科学、公平的绩效考核指标的全面信息，同时也提供预算的执行结果与预算本身的比较方式，其是业绩考核的重要依据。另外，将二者进行对比和分析，为企业的管理层提供了监控手段。
第三，全面预算管理可以整合企业的现有资源使其发挥最大的作用。通过全面预算编制及执行，企业对现有的资产进行合理的安排使用，避免各类浪费现象的出现，从而提升企业资产的利用效率。同时，企业的资产规模无论有多么大，其所掌握的各类资源也是相对有限的。全面预算管理的实行可以对企业现有的各类资源实现再分配、再平衡，使其发挥最大效益。
第四，实行全面预算管理可以有效地管控经营风险。经营风险是伴随着企业各类经营活动的始终，其无处不在。全面预算管理在其执行过程中，企业的管理层可以参照预算执行结果与预算计划之间的差异，发现潜在的经营风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避经营风险之目的。
2 企业实行全面预算管理过程中所存在的问题
2.1企业员工对于全面预算管理执行意识较为薄弱
国内由计划经济体制转为市场经济体制已多年，但是不得不承认在人们的潜意识中仍保留着计划经济年代的影子。部分企业的员工对于全面预算认识较为模糊，认为预算只是一个预测的经济数据，与以前的经营计划书无异，其不能反映企业真实的经济状况，因此其不具有实际的指导意义。从而在全面预算的执行过程中出现了消极应付，得过且过的思想。有些企业的员工认为全面预算管理工作仅是财务部门的事情与己无关；有些人则将全面预算管理作为自己升职的砝码，在预算的编制过程中不顾客观实际，一味地迎合上级的想法。上述现象的出现，都说明了一个问题，即企业员工对于全面预算管理的执行缺乏端正的态度，这些观点及态度对于全面预算管理来说是一种误解。
2.2企业全面预算编制缺少战略目标导向性
预算的编制是全面预算管理的开端，预算编制的科学、合理与否决定着未来企业预算管理的走向乃至于企业是否能够顺利地实现其经营目标。更为重要的一点是，企业战略目标的确定是全面预算编制的先决条件。然而，从目前来看，一些企业没有完全认识到企业战略的重要性，企业未来时期战略目标的选择、战略方向的确定与决策显得有些流于形式，造成公司核心竞争力缺乏。一些企业在没有确定自身的发展战略目标的前提下，便进行全面预算的编制，造成在预算的编制过程中大多注重短期经济效益，而对于长远的发展目标似乎有失重视。从而造成短期预算指标与未来长期的企业发展战略相悖，各期编制的预算指标衔接性较差，往往显得全面预算管理有种本末倒置的感觉。另外，一些企业在全面预算的编制过程中没有充分考虑企业自身的实际经营情况及特点，盲目设立不切合实际的预算管理目标；有的则是流于形式，对于预算的编制缺乏应有的认真，最终导致全面预算的编制仅是挂在墙上的理想指标，而不具实际意义。
2.3企业全面预算执行中存在的问题
全面预算编制完以后，重在预算的执行。企业全面预算的执行需要一套较为完善、具有一定执行力的组织体系予以支撑。首先，由于全面预算管理大都是以企业的财务预算为基础并对其进行应有的对外延伸及发展，从而使得很多人误以为预算就是财务行为，财务部门不仅要制定预算，执行过程中也依靠财务部门一家完成即可。许多企业的生产、销售、供应等部门由于不重视全面预算管理工作，在编制过程中很少参与，自然而然地对于预算管理的权威性是一个削弱。这样一来给企业的预算执行带来了相当的麻烦。其次，即使预算编制的较为客观，在固有的思维状态下，由于没有员工的积极参与，也无形中给预算执行增添了阻力。最后，企业的法人治理结构不够完善，使得全面预算管理达不到应有的效果。现代企业制度下较为注重企业法人治理结构的完善，企业应该在遵循公司法的前提下，设立董事会、经理层以及监事会，并形成相互制约的经营管理态势。然而，一些企业由于法人治理结构尚未明晰，使得在全面预算执行过程中，越级审批、超限额审批的情况时常出现，从而导致全面预算管理的约束力下降，不利于其正常执行。
2.4企业对于全面预算的执行结果考核存在一定的不合理性
诸葛亮在其《出师表》中说，“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。”说的是皇宫中和朝廷里的大臣，本都是一个整体，奖惩功过，不应该有所不同。从这里我们可以看出，诸葛亮对于考核、评判过程中的公平性及合理性的重视。回过头来看，现有许多企业还未建立起较为科学、合理的全面预算执行的业绩考核体制，使得全面预算执行的结果不尽如人意。细究其原因可以看出，因缺乏相应的预算执行结果的绩效考核制度，造成全面预算的执行不能成为企业的硬约束，预算执行的随意性较大。同时，对于一些大的集团企业来说，集团上级主管部门一般仅是在年度终了来考核预算执行的结果，并没有形成预算的实时或是经常报送体系，造成预算管理责任不明，成本控制的具体指标难以落到实处。更重要的是，因为对全面预算的执行结果考核缺乏公平性、严肃性，使得对全面预算管理工作卓有成效的单位或是个人得不到相应的奖励，而对那些在预算管理期内造成成本费用严重超支、资金严重浪费的单位，以及年度末突击花钱等问题的单位及个人缺乏必要的处罚，从而使得全面预算管理陷入执行不执行一个样，执行的好坏一个样的怪圈，从而影响了全面预算管理工作的正常进行。
3 解决企业全面预算管理问题的途径
3.1提高企业对于全面预算管理的认识
企业要树立全面预算管理的理念，提高对 预算管理的认知度。全面预算管理的一个首要的落脚点应该放在全面性上，全面预算管理体现在企业通过该预算管理方式，将企业的全部、各类资源进行有效整合，从而在整体上协调、平衡企业各个生产经营环节。同时，全面预算管理还需要企业的全员职工参与其中，从而形成合力来共同努力实现全面预算管理的相关指标。实现上述的预算管理目标，一方面企业的管理层要给予足够的重视，只有企业高层管理者重视起来，才能树立全面预算的权威性并提高其执行力；另一方面，企业还要做好较为广泛的宣传工作，要让企业的员工体会到全面预算管理工作可以为企业提升经济效益，并相应地提高每个人一定的福利，因此是全员、全过程的事情。使得员工主动提高全面预算管理的参与热度，从而促进全面预算管理能够顺利进行。
3.2科学编制企业全面预算管理方案
对于企业全面预算编制不合理问题，可以分为完善企业战略发展目标及确立正确的编制流程等两方面来进行解读。
一方面，企业应明确自身的战略发展目标。企业在编制全面预算以前，首要问题是结合自身生产经营情况确立一个长远的战略发展目标，并将这个战略目标给予细化、分解到每一期，从而实现企业小步快走的发展格局。只有确立好企业的战略发展目标，在预算的编制过程中才能达到有章可循、方向感十足。
另一方面，对于预算的编制程序及流程应进行严格的控制。预算的编制应遵循自上而下、自下而上，分级编制、逐级汇总的原则及程序。同时，全面预算的编制过程中，虽是以财务部门作为牵头人，其他部门也应该积极地参与，并主动提供相应诸如市场行情趋势、原材料的供应情况、生产实际情况、仓储及物流情况。这样编制出来的预算才具有说服力、执行力，从而避免出现财务部门自己“闭门造车”的情况出现，更重要的是为将来的预算执行奠定了坚实的基础。
3.3加强全面预算管理的执行力度
企业的预算执行不力与其自身的法人治理结构不健全以及执行过程缺乏管控有着一定的关系，因此若想从根本上解决企业全面预算管理执行力度不强的问题，应该从以下两方面入手才能得以根治。
第一，进一步完善企业法人治理结构。企业应加大力度完善自身的法人治理结构，这不仅对其全面预算管理能够起到一定的积极作用，而且还能为企业生存发展打下一定的基础。现代企业制度下，企业应该做好所有权与经营权的分离，在其内部设置董事会、经理层、监事会，并形成上述三者的有效制约。这样做的好处在于，可以使得预算管理执行过程中不至于出现越权审批的行为，从而保证预算管理的实施。
第二，加强全面预算管理的实时管控。企业在实行全面预算管理过程中，管理层应对各子公司、各部门乃至于某些重要员工的执行情况进行应有的管控，而不应采取“秋后算账”的方式，在预算期末进行考核。企业可以形成全面预算执行的定期上报或是不定期检查制度，亦可以将二者进行有机的结合，从而形成预算管理的实时监督及管控机制。其目的只有一个，即是对于预算的执行要做到经常化、常态化的监控，以纠正预算执行过程中出现的偏差。同时，还能够起到事中控制的作用，不至于在预算管理期末即使出现了成本费用超支、资金浪费的现象，也无法补救的现象。
3.4完善全面预算管理的考核机制
“无规矩不成方圆”说得即是制度、机制的重要性。企业若想高质量地完成全面预算管理，设定科学、严谨而又公平、高效的考核机制势在必行。企业应制订一套预算管理执行的奖惩制度，在其中明确对于那些严格执行预算管理的部门及个人给予奖励，而没有达到预定考核指标的给予处罚，从而做到奖罚分明。对于全面预算执行情况的考核，企业的内部审计部门、人力资源部门、财务管理部门应积极参与并相互配合，对于相关指标执行情况的考评要做到公平、公正、公开，从而做到得到奖励的部门及人员心安理得，而受到处罚的部门及人员心悦诚服。
“工欲善其事 必先利其器”。全面预算管理的有效实行，是助力企业实现其价值最大化的有力工具。企業在实行全面预算管理过程中，面对存在的相应问题应该查找原因，并对其进行详细的分析，从提高预算管理意识、科学编制预算、加强预算执行力度及完善预算管理的考核机制等几方面入手，从而为企业的全面腾飞，为我国的社会主义经济建设贡献出一份力量。
参考文献：
[1] 梁秀喜.我国企业实施全面预算管理的实战与控究[J].现代经济信息，2014（17）：255.
[2] 林振中，陈梦娟.我国企业实施全面预算管理的困境问题——基于对主要研究文献的归纳与总结[J].绿色财会，2014（2）：29- 32.
[3] 张继伟，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014（33）：119- 122.
[4] 陈兆成.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经济视野，2013（18）：45- 45.
[5] 刘润国.全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J].企业改革与管理，2015（4）：25.
