国际化视野下的中国学术出版创新研究

    

    

    

    中国出版企业在学术出版领域正面临巨大发展机遇。在2001年至2011年之间，中国研究人员署名的论文量以每年超过15%的速度增加，占全球论文量的比例由3%上升到11%，紧随欧盟和美国之后。中国已成为当今全球科研领域的中坚力量，是世界第三大论文生产国。但是，与论文数量急剧增长的现实相反的是，大部分优秀论文发表在国外期刊上，国内期刊论文的全球引用率出现下滑态势。国内学术图书出版原创性不足，出版形态单一，学术产品分散，市场回报率低，导致出版社和学者对学术出版并未投以足够的热情，影响了学术出版的发展与壮大。本文拟从学术图书出版入手，阐述中国学术出版在国际化视野下的发展之路。

    一、改变编辑对书稿全流程负责的惯例，应根据编辑经验、能力的不同对其进行创新性分工，分别负责编辑流程中的某个阶段

    出版社的核心竞争力是编辑人才以及其对作者资源、稿源的占有能力。对编辑的分工以及为其设置的成长阶梯直接影响到编辑的创造力，以及出版社的长远发展。

    1.传统编辑岗位设置方法的弊端

    国内有学术出版业务的出版社，一般是以负责学科领域的不同对编辑部门和编辑进行专业分工，比如分为理工编辑室、社科编辑室、医学编辑室等，有的称为事业部或者分社。编辑则根据自己所在的部门性质进行某种学科的组稿，并且负责该稿件从策划选题、寻找作者、签订合同、编辑稿件、美编设计、印制出版等所有编辑流程工作。这种设置有利于编辑全流程管控某本图书的出版。但是这种分工方法随着出版企业规模的扩张以及出版业竞争的加剧，逐渐凸显出三个弊端：

    第一，全流程管理图书削弱了编辑及出版社的竞争力。对一个有着丰厚作者资源的成熟编辑来说，在编辑流程，特别是文字编辑工作上花费过多时间，就必定消耗了其在策划选题、抢占优秀作者资源方面的精力，对出版社来说，就是削弱了其核心竞争力。

    第二，全流程管理图书容易造成编辑单兵作战、各干各的，不利于形成团队作战的企业文化。编辑既然对某本书从头到尾一个人负责到底，他也就不需要跟部门、同事作更多交流与了解。这可能比较适合小作坊式的公司，对有志于把企业发展成为国内一流，并着眼于国际化的大公司来说，显然代表着一种落后的生产力。

    第三，不利于调动编辑积极性，也不利于给编辑良性成长空间。进社两三年还在摸索阶段的新编辑，与工作了二三十年对出版社每年的业绩做出重要贡献的老编辑，都被简单划归于“编辑”这一个群体，他们的行政待遇、岗位工资完全一致，这种粗放管理没有区别出编辑之间能力、经验、贡献的不同，扼制了编辑的积极主动性。虽然有些出版社也设置了诸如“一级编辑” “二级编辑”等不同岗位，但是也仅仅是在待遇、责任等方面有些许差别，不同级别编辑从事的工作完全是一样的，不能充分释放成熟编辑的创造力。

    2.创新编辑分工，按照流程的不同阶段设置不同的编辑岗位

    笔者曾被派到世界最大科技出版集团爱思唯尔参加过培训，对其编辑流程、选题认证制度、编辑岗位设置做了较为充分的调研。爱思唯尔的编辑岗位设置与国内出版社完全不同。爱思唯尔按照编辑的专长、负责的流程阶段、工作年限分为出版人（Publisher）、策划编辑（Acquisition Editor）、副编辑（Associate Editor）、编务项目经理（Editorial Project Manager）等。出版人负责某一个学科或者领域的选题策划及发展，除自己要承担部分选题的开发外，还要对其学科范围内的策划编辑团队进行管理，负责这个学术板块的打造与增长。策划编辑主要负责确定选题、作者、安排同行评议、签订出版合同。一旦合同签订，该选题就转到编务项目经理处，由编务项目经理负责跟作者沟通撰写进度及催稿工作。一个项目经理可以同时服务几个策划编辑，同时跟进30～50本书稿。书稿提交后，公司的生产部门经理负责将文字编辑、排版、印制等工作外包给另外的公司或者个人。因此，爱思唯尔公司内部的编辑基本上是不需要自己编辑书稿的。

    国内出版社可以借鉴这种按照流程的不同阶段进行编辑岗位设置的方法。这种分工把策划编辑从繁琐的催稿、大量的文字工作中解放出来，全身心地放在对学术进展及学术团队的调研与沟通上，确保获得更多更优质的作者资源，这样才能使出版社的核心竞争力不断加强。当然，文稿编辑工作全部外包不符合中国的现实情况及出版要求，针对这种情况，出版社只需要增加专职文字编辑岗就行了。这样，出版社的编辑岗可以设置成：文字编辑、编务项目经理、副编辑、策划编辑（高级策划编辑）、出版人（高级出版人）等。这样做的另一个好处是：对行政管理工作不感兴趣的编辑，也可以在编辑岗位上不断进阶，获得职业认同和成就感。

    二、对图书实行分类管理，对学术图书实施严格的同行评审制度

    目前国内出版社出版的所谓学术图书，大部分是学者职称评审需求的产物，也可以说属于自费出版的产品。当然，也有部分作品是学者呕心沥血之作，但是出版社对这部分书稿又没有给予应有的重视，工作流程、编校印装质量、推广方案等与自费出版图书并无二致，导致“劣币驱逐良币”现象在学术出版界发生。

    面向国际的中国学术图书出版，一定要生产出在流程上符合国际规范、内容上占据科技前沿的产品。笔者访问美国著名的社科图书出版商帕尔格雷夫出版社（Palgrave）时，就图书的输出引进问题与其负责人进行了交谈，对方一再强调：只考虑引进经过同行评审的图书。

    鉴于国内的现状，作者自费出书仍是出版社赖以生存的重要资金来源，杜绝所有自费出书一时还有困难，那么出版社如何保证图书质量，生产出国内、国际都认同的学术图书来呢？笔者认为可以采取分类管理的办法，即在选题阶段根据书稿来源、学术水平对作品划分类别，分为自费图书和学术图书，对学术图书实施严格的同行评审制度。

    如何实施同行评审？笔者认为可以采取以下两方面创新性改革：

    1.打破形式主义，改革同行评审问卷，获取详细有效的专家反馈信息

    笔者调查过几家已经实行同行评审制度的出版社和期刊社，发现存在的问题是：通过同行评审获取的反馈信息不尽如人意。究其原因，不是专家不够细心不够水平，而是出版方提供给专家的问卷太过粗糙。大多只是一页很简单的表格，上面只有一个大问题：“您认为这本书稿是否达到出版水平，您对本书稿的意见如何？”专家只能笼统地回答几条简单的意见，不利于书稿的修改及后期市场推广操作。这种问卷就是一种形式主义，并没有获得多少实效。

    笔者研究过爱思唯尔出版集团给专家的评审问卷，问题设置细致周全。一般会从书稿内容编排、学术价值、市场定位三个方面提问题。

    在内容编排方面的问题有：您认为这本书书名合适吗？是否有吸引您的关键词？您是否觉得换一个书名更好？如果是您，您会拟什么书名？您觉得这个目录有体现这个选题的核心内容吗？您觉得章节的安排合适吗？是否有章节需要增加、删除、移动或是重新组合？为了改善本书内容使之更有价值或更有特色，您的建议是什么？

    在学术价值方面的问题有：您觉得这个作者适合撰写这个选题吗，理由是什么？您的专业与此书的内容有怎样的相关性？您认为这本书有涉及读者需要的知识，或是他们面临的关键性问题吗？这本书有助于解决这些问题吗？为什么能或为什么不能呢？这本书有填充市场上他人没有涉及的领域吗？您有了解到相关的出版物或是准备出版的书稿会有可能会对本书构成竞争吗？

    在读者以及市场定位方面的问题就更加具体了：您觉得哪些人对这个选题会特别欢迎？本书的读者群会有地域限制吗？您认为这本书应该定价多少？如果您打算购买这本书，你喜欢以什么样的方式购买，纸质书还是数字书？您个人会购买这本书吗？您会推荐您的同事或者图书馆购买这本书吗？您购买的理由以及您推荐别人购买的理由是什么呢？

    国内专家一般都会很认真对待发来的评审问卷，把参加同行评审当成自己学术工作的一部分。国外优秀出版社一般会把一部书稿同时发给3～5个专家进行同行评审。评审意见返回时，责编要把专家的意见进行归纳汇总，在选题论证会上清晰陈述，最终经编委会讨论得出出版、修改或退稿的决定。同时，专家关于投放领域、读者群、读者购买方式的信息也给后期图书的推广营销提供了很好的建议。

    2.对经过同行评审的图书设计统一标志，建立学术品牌

    英特尔公司要求所有嵌入其微处理器的电脑都贴上一个标志：Intel inside。这个标志既能推广自己的品牌，也能给使用其处理器的电脑以信誉的保证。顾客只要看到电脑上有Intel inside 的标志，就觉得其质量是有保障的。借用这种理念，我国有志于做学术出版的出版机构，也可以自己或者联合同业设计一个标志，把经过同行评审的优秀图书都贴上该标志。这样，既与其他未经过评审的图书区别开来，也有利于形成合力与规模，逐步建立起自己的学术品牌。

    三、探索国际组稿，组建全球营销平台

    学术无国界。学术出版不易受意识形态与政治因素影响，较易走出国门，成为世界型产品。同时，因为学术图书不是大众读物，读者小众且分散，如果只服务于某一国的读者，难以支撑学术出版的可持续发展。综观国际知名的学术出版集团，多是跨国型的企业。爱思唯尔在24个国家或地区拥有66个办公室；著名科技图书出版集图施普林格集团（Springer Group）总部设在德国柏林和海德尔堡，另在美国纽约、英国伦敦、日本东京、法国巴黎、西班牙巴塞罗那、意大利米兰、新加坡和中国都设有子公司，拥有全球员工1500多名。这些散布在各地的办公室和人员，渗透到当地的学术机构，直接跟学者进行接触并组稿，在全球范围内为公司网罗作者，保证了公司产品的国际前沿性。同时，这些分支机构构成了一个紧密的全球营销系统，把公司的产品无缝隙地跟目标用户进行链接推广，掌控市场主导权。

    国内学术出版机构近些年在国际化方面积累了可贵的经验，与国际出版集团的互动非常频繁，笔者拟就如何创新国际化发展战略，提三个建议：

    1.熟悉国际市场，先从输出图书版权或者与国外公司合作出版做起

    中国出版业的版权引进与输出比正在逐年缩小，不过小说、艺术、国情、文化类产品仍是输出的主要品种，学术图书输出还处在起步阶段。中国近年综合国力不断增强，科技发展令世人瞩目，国际出版商非常关注中国的学术进展及其出版成果。作为中国学术出版商，应该积极主动地向国际出版商推介自己的产品，通过出售图书版权或者合作出版的模式，参与国际出版，掌握国际出版规律，了解国际出版市场。

    2.从国内组稿逐步过渡到国际组稿，寻找全球优质作者

    国际化，不仅是指图书产品销往全球市场，在更高的层次上，应该也指拥有全球化的作者资源。没有全球化的作者，就不能称为国际出版企业。有条件的国内出版社，应该把组稿的目光从国内作者转到国际作者。中国是个有着庞大读者群的大国，很多国外学者对他们的图书能够在中国出版感到很兴奋。上海交通大学出版社曾经向图灵奖获得者、著名计算机专家约翰·霍普克罗夫特（John Hopcroft）组稿，成功地出版了其在国内的第一本书——《信息时代的计算机科学理论》（Computer Science Theory for the Information Age）中英文两个版本。这种国际大牌作者的加盟，由内向外地推动了出版企业的国际化进程。

    3.从完全依赖他人的渠道和平台进行营销，到自建国际推广平台

    全球营销是个非常复杂的系统，对出版企业的资金实力、产品质量、国际化人才储备都是巨大挑战。因此，不能贸然自建国际营销平台，可以先借用国际出版企业已有的营销网络。比如，与国外出版机构合作，把图书版权卖给对方，由对方在海外出版并全权销售，自己得到版税收入。更进一步的合作，是把自己的产品直接放在国外合作出版商的销售平台上，建立自己的链接或专有频道，实现利润分成。

    但这种依赖他人的营销手段会阻碍中国学术出版的国际化进程，有实力的出版企业应该谋划自建国际推广平台，在相关国家或地区建立分公司或者分销机构，直接对接当地图书市场，调研当地消费习惯，策划图书推广活动。

    四、学习大数据运作，发展特色数据库，与数字出版融合，向学术出版集团化发展

    作为世界最大的科学、技术及医学信息领域出版集团，爱思唯尔每年要出版2000多种期刊、1900多种新书。海量的科技信息汇集到这个出版平台上，爱思唯尔借此开发了ScienceDirect、Scopus等科技期刊数据库电子产品。这个数据库收录了900万篇全文文献，通过网络搜索，用户可以很便捷地找到前沿的学术信息。这种数据库的开发以及准确的目标客户营销，使得数字出版成为爱思唯尔收入的最大份额。从2000年到2013年，爱思唯尔数字出版的收入从22%增长到66%。

    更为重要和值得借鉴的是，爱思唯尔利用掌握的海量数据、高质量内容和先进的大数据技术，开发“数字决策工具”（electroni cdecisiontools），帮助客户解决工作中至关重要的问题。比如说他们研发的ClinicalKey产品，整合了大量的医疗研究和案例数据，通过强大的检索技术，使得医生在诊断过程中能快速找到最新的学术意见和研究建议。

    国内学术出版企业大多是分散在各地的高校出版社、地方科技社、科技教育社等，力量还比较单薄，出版规模较小，每年的出书品种在300～1500种之间，高水平的学术著作就更少了。那么，如何像爱思唯尔一样数字化生存，笔者建议先要走好以下三步：

    1.重视数字版权，打碎图书概念，做好数字出版准备

    首先要重视图书的数字版权，与作者签订的出版合同中要明确数字出版权。其次，每本书排版时就要注意后期数字出版的格式要求，对主要的电子阅读软件要能够做到无缝隙兼容与转化。图书出版后，每本书都要及时转化为数字格式保存。再次，为了将来能够进行大数据检索，除了整书有内容提要和关键词，还要求作者为每个章节提供提要和关键词。这为将来打碎图书概念、进行大数据检索、给科研工作者提供问题解决方案打下基础。

    2.特色生存，做小而精的专业数据库

    除了大众图书，学术图书是与数字出版离得最近的图书品类，开发专业数据库是最通行的手段。规模大的做全学科数据库，规模小的，可以根据自己的出版特色，开发小而精的专业数据库。出版单位要集中力量开发自己的优势学科产品，对重点项目要做深做透，开发出某个学科或者领域的专业数据库。如上海交通大学出版社经过多年在“东京审判研究”领域的出版实践，出版了远东军事法庭“庭审全记录”“法庭证据部分”“法庭询问笔录”“国外研究经典译丛”“法官检察官文集”等，在这个领域做到最全最新，成为国内第一家“东京审判”研究与出版中心，现在正在开发该领域的数据库。这种小数据库投入较小、政策灵活，很容易形成特色，从而成为出版企业的品牌产品。

    3.与系统内已有的学术期刊融合，建立图书、期刊统一投放和管理平台，向学术出版集团发展

    论文能够快捷地展示科研最新成果，图书能够系统地阐述某个理论或对某个科技领域的见解，两者融合，可以在作者资源、数据信息等方面取得互补，并且扩大出版单位的学术产品规模，促进出版单位向学术出版集团发展。如上海某大学出版社每年出版1300种左右的新书，拥有3种自主学术期刊以及10多种连续出版物；其母体大学拥有48种学术期刊，其中23种是核心期刊，但大多数分散在各院系或者研究所里，没有形成合力，也无法利用这些期刊文献进行综合检索研究。如果把这48种期刊跟出版社的图书产品及数字产品整合在一起，建立图书、期刊统一投放和管理平台，多元化经营，数字化发展，该出版企业就能向学术出版传媒集团转变，在国际出版集团的日益挤压下生存发展。

    [1]美国国家科学基金会（NSF） .2014版《科学与工程指标》（Science and Engineering Indicators）报告[R].

    [2]刘佩英. 学术图书在大学出版社的功能新定位[J].出版发行研究，2013（8）.

    [3]白可珊（KumsalBayazit）.爱思唯尔未来十年转型新方向 开发数字决策工具[N].中国出版传媒商报，2014-09-01.

    （作者单位：上海交通大学出版社）