新医改政策下医院成本控制方法的相关探究
吕静
摘要：从1979年我国政府开始实施医疗体制改革，发展至今我国的医改取得了显著成效。2016年初，“十三五规划”又对新医改做出了重要规划和部署，明确了医疗产业的市场化趋向，作为医院行业，从内部管理出发，激发成本控制在医院运营方面的内生力量势在必行。文章从新医改政策的相关解读入手，着重分析了新医改政策下医院在成本控制中存在的问题，并探讨了成本控制问题的解决方法，提出新医改政策下医院成本控制的构建策略，以完善医院成本控制管理工作，加快我国新医改的健康发展。
关键词：新医改 医院成本 成本控制 方法
中图分类号：R 197.32 文献标识码：A
由于长期以来传统的医院经营管理模式和发展思路受限，医院的成本控制工作很多基础层面还不够完善，无论是主观意识还是客观条件，都使得成本控制工作实施起来问题频发。探究既能符合医院自身情况又能更好的贯彻新医改政策的成本控制方法，具有十分重要的现实意义。
1 新医改政策概述
社会主义的根本任务是“解放生产力、发展生产力”，这也是我们社会进步的动力。在医院行业里，医改是医院行业进步的动力。我们的国情决定了我国的医疗卫生系统要承受的内容更多，城市建设加快、工业发展迅速、人们生存竞争压力过大、人口老龄化问题严重等因素都给我国的医疗卫生系统带来了诸多压力。我国政府从1979年开始提出医疗体制改革，多年的“以药养医、以药补医”等现象随着医改的实施而逐步改变。2009年开始，新一轮的医疗体制改革开始实施，医院行业不断向规范化的方向发展，目前，我国的基本医疗卫生制度政策框架已成型。2017年开始，新阶段的新医改已经启动，在国家供给侧结构性改革大形势下，医院行业经济也必将随着我国经济从高速发展阶段向高质量发展转变。
2 新医改政策下我国医院行业在成本控制方面存在的管理问题
2.1部分医院的成本控制意识形成环境差
成本控制是现代企业管理中重要的内容之一，是企业内部控制的关键环节。在我国医院行业的传统观念里，对于技术、声望等都能够给予足够的重视，而财务管理方面，经验些许不足，对成本控制工作常常止于口头，缺少战略性的认识，在医院行业成本控制的实施环节也就相对困难，财务核算缺乏基础数据，基于核算基础上的绩效、监督、考核的实施效果也必将减弱。较差的环境对于意识的培养无异于僵化的土壤，任何种子的萌芽都将困难重重。
2.2部分医院的财务支出以扩大规模为重点
近几年，人们对就医环境要求也在不断提高，医院同行业间的竞争比较激烈，医院陆续把投资的重点放在扩大医院经营规模上，不断地采购新设备、建筑房屋、修建大型停车场，在固定资产的投入上存在盲目攀比和随意性。这种行为短期内给医院提升了檔次，带来了效益，但是从可持续发展角度看，由于缺乏科学的预算管理和可行性研究，很可能导致医院后期的资金链条断裂，投资占比较大的财务增长模式必然会引起医院运营的总体失衡，连带服务主体意识跟不上，这种投资在后期经营中使用效率低下、形成闲置的现象更是对资源的极大浪费，从而导致降低或控制医疗费用的难度加大，对医院其他项目的顺利进行也是一种障碍。
2.3部分医院的成本控制核心工作不够彻底
目前，我国医院普遍开展了成本控制工作，但某些核心工作开展得仍然不够彻底。首先是人员队伍配备上的缺失，传统管理观念里医院行业对医疗技术方面的人才引进和培养更加看重，而财务管理人才上的部署常常缺兵少将。其次是制度上的缺失，具有可行性的制度是管理上的有力工具，任何管理工作最终都要靠制度说话，止于口头的管理往往都缺乏约束力，未能给成本控制的实施工作带来有效指导。此外，在成本控制的方法上，未能够与时俱进，在新医改政策不断推行的过程中，对医院的管理要求更具有前瞻意识，如果还对成本控制工作停留在狭隘的管理方式和方法上，无疑会落后于时代。成本分析和成本考核工作也是成本控制工作的重要环节，未具有系统性、全面性的成本管理的效力必将大打折扣。
2.4部分医院计算机应用领域不够宽泛
随着计算机和互联网在办公领域的不断深入，我们已经受益很多，然而在医院行业，部分医院或者部门把计算机的应用仅限于财务记账、开票、打印等基本功能上，对于财务分析，资源信息共享、数据库管理等方面开发和应用得还很不充分。在医院中，需要有能够将会计电算化应用于医院行业的复合型人才来处理成本控制工作，将成本控制深入于各个部门、各个环节，而不是仅仅停留在浅表层。
3 新医改政策下医院成本控制的方法和思路
成本控制工作是财务管理的重要环节，会计的基本职能是核算和监督，成本控制是这两项基本职能的重要体现，特别是医院行业里，涉及成本项目的内容多，核算单位复杂，在新医改政策指引下更好地开展成本控制工作，应该针对问题，探究切实可行的方法，具体可从以下几个方面展开。
3.1提高医院整体的成本控制意识
新医改的政策释放给我们的信号是要求医院通过提高自身经营管理能力来提升市场竞争力，而有效的实施成本控制则是医院从内部出发最有效的途径。现在我们提倡全成本管理和全员参与，就是要在成本控制中形成一个完整的、全面的链条。在行为学中，我们认为意识决定行为，那么具体到成本控制这项工作，要想做得好，必须要有较好的成本控制意识。医院行业是救死扶伤、治病救人的重要部门，承担着社会和谐、稳定的重要任务，只有从主观上培养好医务工作者的服务意识才能更好地开展工作，也只有提高成本控制的主观能动性才能让工作开展得更顺利更彻底更得民心。医院管理者可以开展各项成本控制工作重要性的系列专项研究，组织全体工作者立足自身工作岗位开展成本控制工作研讨，形成全员参与的氛围，使成本控制理念深入人心。也可以以科室和部门为单位，进行成本控制工作的评比和竞赛，并将结果纳入绩效考核，形成较好的激励机制和归口管理。在医院内部，管理者可以组织以财务部门牵头，其他科室配合的专业知识交流工作，做到很好由上到下的推行工作，让成本控制理念贯彻得更顺畅，形成较好的文化铺垫。
3.2做好对内及对外投资的管理工作
医院的管理层要有较高的战略高度和较广的视野，医院在其医疗服务平稳运营的前提下，也可以对其资金、技术、资产加以组合利用，向外部单位展开投资，取得一定的收益，为其自身主营业务提供有利资金后援，当然这一过程有一定的风险性，一定要在对外投资前期做好投资项目的可行性分析和研究工作，避免盲目投资引发的不必要的利益损害。在对内投资上，应该根据医院所处的行业级别定位，整合技术、资金、人才、资产等各类要素，确定企业的财务增长模式，计算医院新购设备、扩大规模、添设床位等扩张行为的收益与成本，精确预计项目投资的现金净流量、净现值、投资回收期等财务评价指标，经过可行性分析论证，最后做出科学决策。
3.3加强医院成本控制的人员队伍和制度建设
任何企业要想做好工作，都要有一支过硬的人才队伍。医院行业也不例外，不仅要有医务工作的业务骨干和精英，也要有优秀的财务管理和内部管理的团队。作为财务管理的核心工作，成本控制工作对从业者的业务素养要求较高，首先在岗位设置上要科学合理，各个岗位要互相牵制、避免出现一人权力过大、独断专行，形成管理上的一言堂。其次要有准确的人员定位，明确岗位的权利、责任，对于每个岗位的工作人员要有精准的绩效考核，详细的记录每个岗位员工的工作饱和度，杜绝出现空岗、脱岗等现象。最后要做好人才的可持续发展，对每一个岗位的工作人员要有一定的在岗培训计划，工作人员能够随着医院成本控制工作的不断升级，提高自身的业务水平和能力，让知识和技能与时俱进。在制度管理上，对于资金预算、固定资产管理、药品和耗材的采购、储存和领用等方面都要有科学合理的制度，好的制度在执行上更有说服力，在工作中的指引作用更强。医院工作任务繁重，同其它企业相比工作的突发性、紧急性更强，监督起来难度相对要大，所以医院的成本控制相关制度也要有更多的实际作用，避免制度在墙的表面现象，要让制度深入人心，这样制度的约束性和规范作用才能更好的发挥。在制度的执行上，要有认真的态度，避免例外管理现象的发生。
3.4完善预算管理、成本分析等相关工作
预算管理是成本控制的基础工作，凡事预则立，不预则废。在医院行业里，要正确开展预算成本控制，建立预算编制、执行与考核等系列工作流程，强化预算管理在成本控制中的作用，充分发挥政府的指导性作用。在采购环节，实行阳光采购，建立良好的药品及设备耗材的采购渠道，在保证质量的前提下尽可能的降低采购成本。在成本分析上，以基本成本核算单位进行成本核算工作的细化，分析成本构成的差异，准确预判成本变动的规律，通过全面、真实的数据采集和分析处理来发现成本控制的空白领域，找到防止成本失控的方法，编制有效的成本分析报告，为后期整改及考核工作提供理论依据。在成本核算和考核上，应做到合理的量化、细化，按级别、分单元进行，尽可能的最小化成本核算单位，降低隐性成本，提高判断未来成本控制的准确性。
3.5拓宽医院各部门的计算机应用领域
医疗行业的药品名称、病原种类、医疗设备、耗材、医疗服务工作开展时间不确定性等等都使得医院相对于其他企业成本控制工作更复杂，需要有一套较为科学、系统的财务软件，通过计算机技术的强大力量减轻医院财务工作者的工作量，提高财务核算的准确性和时效性。依托先进的网络化办公使成本控制工作数据更真实、说服力更强。根据医院自身情况和级别，对成本控制的各个要素进行精准定位和划分，利用计算机软件的实时动态管理功能使得人财物等资源的分配更合理高效。通过数据库的建立和科学管理，给成本控制工作提供丰富的数据分析资源，降低计划成本与实际成本的偏差，提高预算管理的精准性。
3.6探究与新医改政策相应的成本控制方法
在企业管理中，成本控制的方法有很多，对于医院行业，应该因地制宜，成本控制的方法要满足医院的特点，也要因时制宜，成本控制的方法要符合新医改政策的特殊时期。成本控制在推行中首先要有评定工作绩效的精确尺度，其次要获取高质量的信息，最后还要能够真正发挥降成本、纠偏差的实际作用。在医院的采购管理中，可以应用经济采购批量法，在同等采购总量下寻找采购与存储费用最低的采购批量。在医院内部实行责任成本控制，建立成本中心，通过内部结算制度、编制责任预算等方式实现医院经营活动的责任控制和考核工作。此外，可以引用成本前馈控制理念，对成本控制给予先导和预防的目标弹性调整。本文重点探讨几种成本控制方法。
3.6.1标准成本法
标准成本法是属于绝对成本控制的一种，指医院依据标准成本的各项指标将成本的前馈、反馈及核算充分结合的一种成本控制方法。它以成本为对象，集合成本计划、核算、控制为一身，通過预先制定的标准成本为参考，比较实际成本与标准成本的差异，意在改进管理、控制损耗。这个预先制定的标准成本是医院的成本控制部门在通过与同级别的医院的相关成本以及本医院自身情况进行分析后研制出来的，通过实际成本与标准成本的差异，可以分析差异的原因，进行责任归属并加以改进，进而达到减少支出，降低成本的目的。
标准成本法下，先是将各科室的直接成本按人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、提取医疗风险基金以及其他费用等。标准成本法一般都是医院结合自身的运营管理情况，在年初以月度为单位，对院内的各个科室制订一个成本管理计划，然后每个月末对成本的实际发生情况进行考核，并给予适度的分析。现以某医院2017年8月份的标准成本制订及实际发生情况为例进行举例说明（见表1）。
从该医院的成本发生情况来看，总体说来还是有一定的节约，且标准成本的制订还是较为客观的、易于完成的。可见，在标准成本法下，对于医院的成本支出能够起到一定的控制作用。
3.6.2预算成本法
同标准成本法一样也是属于绝对成本控制的一种，也是把成本支出控制在一个绝对的金额内。医院采用预算成本法能够更好地理顺医疗流程、提高资金周转效率、指导医务人员诊疗行为。预算成本法以预算管理为核心，通过对资金的预算、决算对实际成本支出进行管理。
3.6.3定额成本法
医院将实际成本支出按定额成本和定额差异分类，重点针对差异产生的原因进行研究，并纠正偏差。在医院的各个成本项目過程中，从差异入手，推进医院各项日常活动。
3.6.4精细化成本控制法
医院对医疗服务过程中产生成本的各个关键点、责任落实到最小的成本责任单位，比如部门、科室、个人，做到成本核算单位划分的精准、详细。
3.6.5全成本核算案例引入
在通用的成本控制方法中，全面成本控制法就比较适合新医改政策下医院的运用，在医院经营中，以全员参与的形式对全过程产生的全成本进行控制。
引入某医院的（某省的大型三甲公立医院）案例进行展示。某医院涵盖三个地理位置不同的分院区，车队包含120急救、医院内部运输、医院职工通勤、行政办公、医疗对外援助等工作内容。应用全成本核算的方法（见表2）。
其中司务人员工资、折旧、保险、维修、租赁、水电费可归集为固定成本，加油、过路、材料费归集为变动成本。经过全成本核算理念的一段时间内数据收集和分析之后，对固定成本进行标准核算，对变动成本进行规划管理，从而可以降低车队成本，相应的考核纳入绩效后，可以调动车队人员的工作积极性。
4 结束语
医改实施的这么多年，我们已经看到了喜人的成果，百姓的就医环境大大改善，医患矛盾得到有效的化解，百姓就医更便利、医保制度推行更全面，然而，我国的医疗卫生事业还有一段很长的路要走。各级医院应该从自身管理出发，提高成本控制意识，规划财务增长及投资模式，做好各项成本控制的基础工作，合理运用符合当前形势新的成本控制方法和工具。广大医务工作者应发挥大国工匠精神精于业务，医院财务工作者，要认真做好财务基础工作，合理运筹。
参考文献：
[1] 杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用[J].财经界（学术版），2014（6）：80- 81.
[2] 董音茵.探讨价值链分析在医院成本管理中的应用[J].中国总会计师，2016（7）：122- 123.
[3] 陈雄美.新医院财务制度下的医院成本控制[J].中国外资，2014（3）：42.
[4] 曹光华.探究医院成本核算与成本控制方法[J].财经界（学术版），2016（12）：83.
摘要：从1979年我国政府开始实施医疗体制改革，发展至今我国的医改取得了显著成效。2016年初，“十三五规划”又对新医改做出了重要规划和部署，明确了医疗产业的市场化趋向，作为医院行业，从内部管理出发，激发成本控制在医院运营方面的内生力量势在必行。文章从新医改政策的相关解读入手，着重分析了新医改政策下医院在成本控制中存在的问题，并探讨了成本控制问题的解决方法，提出新医改政策下医院成本控制的构建策略，以完善医院成本控制管理工作，加快我国新医改的健康发展。
关键词：新医改 医院成本 成本控制 方法
中图分类号：R 197.32 文献标识码：A
由于长期以来传统的医院经营管理模式和发展思路受限，医院的成本控制工作很多基础层面还不够完善，无论是主观意识还是客观条件，都使得成本控制工作实施起来问题频发。探究既能符合医院自身情况又能更好的贯彻新医改政策的成本控制方法，具有十分重要的现实意义。
1 新医改政策概述
社会主义的根本任务是“解放生产力、发展生产力”，这也是我们社会进步的动力。在医院行业里，医改是医院行业进步的动力。我们的国情决定了我国的医疗卫生系统要承受的内容更多，城市建设加快、工业发展迅速、人们生存竞争压力过大、人口老龄化问题严重等因素都给我国的医疗卫生系统带来了诸多压力。我国政府从1979年开始提出医疗体制改革，多年的“以药养医、以药补医”等现象随着医改的实施而逐步改变。2009年开始，新一轮的医疗体制改革开始实施，医院行业不断向规范化的方向发展，目前，我国的基本医疗卫生制度政策框架已成型。2017年开始，新阶段的新医改已经启动，在国家供给侧结构性改革大形势下，医院行业经济也必将随着我国经济从高速发展阶段向高质量发展转变。
2 新医改政策下我国医院行业在成本控制方面存在的管理问题
2.1部分医院的成本控制意识形成环境差
成本控制是现代企业管理中重要的内容之一，是企业内部控制的关键环节。在我国医院行业的传统观念里，对于技术、声望等都能够给予足够的重视，而财务管理方面，经验些许不足，对成本控制工作常常止于口头，缺少战略性的认识，在医院行业成本控制的实施环节也就相对困难，财务核算缺乏基础数据，基于核算基础上的绩效、监督、考核的实施效果也必将减弱。较差的环境对于意识的培养无异于僵化的土壤，任何种子的萌芽都将困难重重。
2.2部分医院的财务支出以扩大规模为重点
近几年，人们对就医环境要求也在不断提高，医院同行业间的竞争比较激烈，医院陆续把投资的重点放在扩大医院经营规模上，不断地采购新设备、建筑房屋、修建大型停车场，在固定资产的投入上存在盲目攀比和随意性。这种行为短期内给医院提升了檔次，带来了效益，但是从可持续发展角度看，由于缺乏科学的预算管理和可行性研究，很可能导致医院后期的资金链条断裂，投资占比较大的财务增长模式必然会引起医院运营的总体失衡，连带服务主体意识跟不上，这种投资在后期经营中使用效率低下、形成闲置的现象更是对资源的极大浪费，从而导致降低或控制医疗费用的难度加大，对医院其他项目的顺利进行也是一种障碍。
2.3部分医院的成本控制核心工作不够彻底
目前，我国医院普遍开展了成本控制工作，但某些核心工作开展得仍然不够彻底。首先是人员队伍配备上的缺失，传统管理观念里医院行业对医疗技术方面的人才引进和培养更加看重，而财务管理人才上的部署常常缺兵少将。其次是制度上的缺失，具有可行性的制度是管理上的有力工具，任何管理工作最终都要靠制度说话，止于口头的管理往往都缺乏约束力，未能给成本控制的实施工作带来有效指导。此外，在成本控制的方法上，未能够与时俱进，在新医改政策不断推行的过程中，对医院的管理要求更具有前瞻意识，如果还对成本控制工作停留在狭隘的管理方式和方法上，无疑会落后于时代。成本分析和成本考核工作也是成本控制工作的重要环节，未具有系统性、全面性的成本管理的效力必将大打折扣。
2.4部分医院计算机应用领域不够宽泛
随着计算机和互联网在办公领域的不断深入，我们已经受益很多，然而在医院行业，部分医院或者部门把计算机的应用仅限于财务记账、开票、打印等基本功能上，对于财务分析，资源信息共享、数据库管理等方面开发和应用得还很不充分。在医院中，需要有能够将会计电算化应用于医院行业的复合型人才来处理成本控制工作，将成本控制深入于各个部门、各个环节，而不是仅仅停留在浅表层。
3 新医改政策下医院成本控制的方法和思路
成本控制工作是财务管理的重要环节，会计的基本职能是核算和监督，成本控制是这两项基本职能的重要体现，特别是医院行业里，涉及成本项目的内容多，核算单位复杂，在新医改政策指引下更好地开展成本控制工作，应该针对问题，探究切实可行的方法，具体可从以下几个方面展开。
3.1提高医院整体的成本控制意识
新医改的政策释放给我们的信号是要求医院通过提高自身经营管理能力来提升市场竞争力，而有效的实施成本控制则是医院从内部出发最有效的途径。现在我们提倡全成本管理和全员参与，就是要在成本控制中形成一个完整的、全面的链条。在行为学中，我们认为意识决定行为，那么具体到成本控制这项工作，要想做得好，必须要有较好的成本控制意识。医院行业是救死扶伤、治病救人的重要部门，承担着社会和谐、稳定的重要任务，只有从主观上培养好医务工作者的服务意识才能更好地开展工作，也只有提高成本控制的主观能动性才能让工作开展得更顺利更彻底更得民心。医院管理者可以开展各项成本控制工作重要性的系列专项研究，组织全体工作者立足自身工作岗位开展成本控制工作研讨，形成全员参与的氛围，使成本控制理念深入人心。也可以以科室和部门为单位，进行成本控制工作的评比和竞赛，并将结果纳入绩效考核，形成较好的激励机制和归口管理。在医院内部，管理者可以组织以财务部门牵头，其他科室配合的专业知识交流工作，做到很好由上到下的推行工作，让成本控制理念贯彻得更顺畅，形成较好的文化铺垫。
3.2做好对内及对外投资的管理工作
医院的管理层要有较高的战略高度和较广的视野，医院在其医疗服务平稳运营的前提下，也可以对其资金、技术、资产加以组合利用，向外部单位展开投资，取得一定的收益，为其自身主营业务提供有利资金后援，当然这一过程有一定的风险性，一定要在对外投资前期做好投资项目的可行性分析和研究工作，避免盲目投资引发的不必要的利益损害。在对内投资上，应该根据医院所处的行业级别定位，整合技术、资金、人才、资产等各类要素，确定企业的财务增长模式，计算医院新购设备、扩大规模、添设床位等扩张行为的收益与成本，精确预计项目投资的现金净流量、净现值、投资回收期等财务评价指标，经过可行性分析论证，最后做出科学决策。
3.3加强医院成本控制的人员队伍和制度建设
任何企业要想做好工作，都要有一支过硬的人才队伍。医院行业也不例外，不仅要有医务工作的业务骨干和精英，也要有优秀的财务管理和内部管理的团队。作为财务管理的核心工作，成本控制工作对从业者的业务素养要求较高，首先在岗位设置上要科学合理，各个岗位要互相牵制、避免出现一人权力过大、独断专行，形成管理上的一言堂。其次要有准确的人员定位，明确岗位的权利、责任，对于每个岗位的工作人员要有精准的绩效考核，详细的记录每个岗位员工的工作饱和度，杜绝出现空岗、脱岗等现象。最后要做好人才的可持续发展，对每一个岗位的工作人员要有一定的在岗培训计划，工作人员能够随着医院成本控制工作的不断升级，提高自身的业务水平和能力，让知识和技能与时俱进。在制度管理上，对于资金预算、固定资产管理、药品和耗材的采购、储存和领用等方面都要有科学合理的制度，好的制度在执行上更有说服力，在工作中的指引作用更强。医院工作任务繁重，同其它企业相比工作的突发性、紧急性更强，监督起来难度相对要大，所以医院的成本控制相关制度也要有更多的实际作用，避免制度在墙的表面现象，要让制度深入人心，这样制度的约束性和规范作用才能更好的发挥。在制度的执行上，要有认真的态度，避免例外管理现象的发生。
3.4完善预算管理、成本分析等相关工作
预算管理是成本控制的基础工作，凡事预则立，不预则废。在医院行业里，要正确开展预算成本控制，建立预算编制、执行与考核等系列工作流程，强化预算管理在成本控制中的作用，充分发挥政府的指导性作用。在采购环节，实行阳光采购，建立良好的药品及设备耗材的采购渠道，在保证质量的前提下尽可能的降低采购成本。在成本分析上，以基本成本核算单位进行成本核算工作的细化，分析成本构成的差异，准确预判成本变动的规律，通过全面、真实的数据采集和分析处理来发现成本控制的空白领域，找到防止成本失控的方法，编制有效的成本分析报告，为后期整改及考核工作提供理论依据。在成本核算和考核上，应做到合理的量化、细化，按级别、分单元进行，尽可能的最小化成本核算单位，降低隐性成本，提高判断未来成本控制的准确性。
3.5拓宽医院各部门的计算机应用领域
医疗行业的药品名称、病原种类、医疗设备、耗材、医疗服务工作开展时间不确定性等等都使得医院相对于其他企业成本控制工作更复杂，需要有一套较为科学、系统的财务软件，通过计算机技术的强大力量减轻医院财务工作者的工作量，提高财务核算的准确性和时效性。依托先进的网络化办公使成本控制工作数据更真实、说服力更强。根据医院自身情况和级别，对成本控制的各个要素进行精准定位和划分，利用计算机软件的实时动态管理功能使得人财物等资源的分配更合理高效。通过数据库的建立和科学管理，给成本控制工作提供丰富的数据分析资源，降低计划成本与实际成本的偏差，提高预算管理的精准性。
3.6探究与新医改政策相应的成本控制方法
在企业管理中，成本控制的方法有很多，对于医院行业，应该因地制宜，成本控制的方法要满足医院的特点，也要因时制宜，成本控制的方法要符合新医改政策的特殊时期。成本控制在推行中首先要有评定工作绩效的精确尺度，其次要获取高质量的信息，最后还要能够真正发挥降成本、纠偏差的实际作用。在医院的采购管理中，可以应用经济采购批量法，在同等采购总量下寻找采购与存储费用最低的采购批量。在医院内部实行责任成本控制，建立成本中心，通过内部结算制度、编制责任预算等方式实现医院经营活动的责任控制和考核工作。此外，可以引用成本前馈控制理念，对成本控制给予先导和预防的目标弹性调整。本文重点探讨几种成本控制方法。
3.6.1标准成本法
标准成本法是属于绝对成本控制的一种，指医院依据标准成本的各项指标将成本的前馈、反馈及核算充分结合的一种成本控制方法。它以成本为对象，集合成本计划、核算、控制为一身，通過预先制定的标准成本为参考，比较实际成本与标准成本的差异，意在改进管理、控制损耗。这个预先制定的标准成本是医院的成本控制部门在通过与同级别的医院的相关成本以及本医院自身情况进行分析后研制出来的，通过实际成本与标准成本的差异，可以分析差异的原因，进行责任归属并加以改进，进而达到减少支出，降低成本的目的。
标准成本法下，先是将各科室的直接成本按人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、提取医疗风险基金以及其他费用等。标准成本法一般都是医院结合自身的运营管理情况，在年初以月度为单位，对院内的各个科室制订一个成本管理计划，然后每个月末对成本的实际发生情况进行考核，并给予适度的分析。现以某医院2017年8月份的标准成本制订及实际发生情况为例进行举例说明（见表1）。
从该医院的成本发生情况来看，总体说来还是有一定的节约，且标准成本的制订还是较为客观的、易于完成的。可见，在标准成本法下，对于医院的成本支出能够起到一定的控制作用。
3.6.2预算成本法
同标准成本法一样也是属于绝对成本控制的一种，也是把成本支出控制在一个绝对的金额内。医院采用预算成本法能够更好地理顺医疗流程、提高资金周转效率、指导医务人员诊疗行为。预算成本法以预算管理为核心，通过对资金的预算、决算对实际成本支出进行管理。
3.6.3定额成本法
医院将实际成本支出按定额成本和定额差异分类，重点针对差异产生的原因进行研究，并纠正偏差。在医院的各个成本项目過程中，从差异入手，推进医院各项日常活动。
3.6.4精细化成本控制法
医院对医疗服务过程中产生成本的各个关键点、责任落实到最小的成本责任单位，比如部门、科室、个人，做到成本核算单位划分的精准、详细。
3.6.5全成本核算案例引入
在通用的成本控制方法中，全面成本控制法就比较适合新医改政策下医院的运用，在医院经营中，以全员参与的形式对全过程产生的全成本进行控制。
引入某医院的（某省的大型三甲公立医院）案例进行展示。某医院涵盖三个地理位置不同的分院区，车队包含120急救、医院内部运输、医院职工通勤、行政办公、医疗对外援助等工作内容。应用全成本核算的方法（见表2）。
其中司务人员工资、折旧、保险、维修、租赁、水电费可归集为固定成本，加油、过路、材料费归集为变动成本。经过全成本核算理念的一段时间内数据收集和分析之后，对固定成本进行标准核算，对变动成本进行规划管理，从而可以降低车队成本，相应的考核纳入绩效后，可以调动车队人员的工作积极性。
4 结束语
医改实施的这么多年，我们已经看到了喜人的成果，百姓的就医环境大大改善，医患矛盾得到有效的化解，百姓就医更便利、医保制度推行更全面，然而，我国的医疗卫生事业还有一段很长的路要走。各级医院应该从自身管理出发，提高成本控制意识，规划财务增长及投资模式，做好各项成本控制的基础工作，合理运用符合当前形势新的成本控制方法和工具。广大医务工作者应发挥大国工匠精神精于业务，医院财务工作者，要认真做好财务基础工作，合理运筹。
参考文献：
[1] 杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用[J].财经界（学术版），2014（6）：80- 81.
[2] 董音茵.探讨价值链分析在医院成本管理中的应用[J].中国总会计师，2016（7）：122- 123.
[3] 陈雄美.新医院财务制度下的医院成本控制[J].中国外资，2014（3）：42.
[4] 曹光华.探究医院成本核算与成本控制方法[J].财经界（学术版），2016（12）：83.
