公司全面预算管理研究

    胡启月

    摘要：全面预算管理作为一种综合性的管理系统，是现代公司中财务管理和经营管理高度融合下最好的管理方式，也是公司内部管理控制的一种主要手段。它从最初的计划、协调，发展到现在的控制、激励、评价等功能的一种贯彻公司经营战略的管理机制。该课题从全面预算管理的组织规划、编制流程、编制方法、执行控制、考核评价、创新发展等方面说明其实施的现实重要性。

    实行全面预算管理能有效提升公司战略管理能力和盈利能力，实现有效的监督和考核，提高公司有限资源的使用效率，强化公司经营风险管理，使公司的发展能力和综合价值跃上一个新台阶，从而达到提升公司价值的目的。结合A公司实行预算管理的过程，从预算功能的优化、预算特征的理解、员工思想的动员等一系列理论过程中看出，预算所发挥的作用是明显的。结合A公司全面预算管理的实践，由点到面说明预算管理实施中出现的问题及改善问题的建议。

    关键词：A公司；预算管理；研究； 问题； 建议

    一、全面预算管理概述

    全面预算管理既是一种管理模式，也是一种战略过程的实施，预算管理作为一种综合性的管理系统，是公司内控的一种核心方式。现代市场经济条件下，所有公司经营的目的都是为了取得经营绩效、提升其自身价值、提高核心竞争力、防范其经营风险并实现其战略目标，达到以上目的的一种最优的管控模式就是对公司实施有效的预算管理。

    全面预算是综合反映特定主体在一定时期内经营活动的目标和行动计划的概括。实践证明，市场经济越发达，公司内部管理水平尤其是预算能力就越高。全面预算中“全面”的意思是全员参与的预算、全金额的预算和全过程的预算。

    资料显示，美国的公司90%以上都实施了全面预算管理，预算管理成为一种重要的公司管理工具。预算作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对公司的成熟与发展起过重大的推动作用。美国学者Niles H.Rasmussen在其论著中详述了“改进预算”的观点。同时代理理论对预算管理的研究影响，代表了西方预算管理研究的一个重大突破。

    二、全面预算管理的特征和实施条件

    公司是以盈利为目的、运用各种生产要素、向市场提供商品或服务、实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织，公司也是一个经济运行系统。

    （一）全面预算管理的特征

    全面预算管理在其实践的过程中突出表现为以下特征：一是战略地位的重要性；二是预算管理沟通了公司战略和经营活动的关系，长短期预算计划得以衔接；三是管理步骤的连续性；四是理顺了投资者和经营者是一种委托代理关系，经营者受控于投资者的战略要求和财务监控；五是管理内容的全面性：包括经营活动、筹资活动和投资活动等一切活动； 六是管理程序的机制性；七是全面预算管理本身就是一种自我约束、自我管理的机制，著名的管理学家德鲁克曾经形象地指出，包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它应该被看作轮船航行的罗盘；八是执行环境的适应性：在目前经营环境变化莫测的情况下，应保持一定的适应性。控制是全面预算管理的核心，以既定目标为基础，密切注意执行过程中的偏离，并通过信息反馈，找到产生差异的大小，并及时采取措施纠正偏差，便于未来决策的进行。

    （二）全面预算管理的实施条件

    首先，具有完善的公司治理结构、健全的财务管理制度和清晰的责权利关系。若没有高效、快捷的公司内部治理结构，真正有效实施预算管理只是一句空话而已。会计岗位健全、出纳岗位要严格按照现金的管理要求来管理和使用现金。明确的职责分工、权限划分和利益分享机制，是各级部门运行预算目标的压力和动力所在。其次，要有扎实有效的基础管理工作和相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。建立健全业务操作流程和标准，完善业务管理程序，加强质量管理，提高公司的产品质量和市场占有率，定额管理要先进可行。

    三、A公司实施全面预算管理的条件

    首先，A公司具有健全的预算组织机构和明确的责权利划分。全面预算管理是一项复杂的系统工程，所以需要有一个健全的公司治理结构来保障预算管理各环节能够有效运行，具有决策权力的董事会对预算管理工作负总责。其次，健全的财务管理制度和扎实的财务基础管理工作。A公司会计岗位健全、产品质量较高，会计基础工作方面的原始记录规范、齐全。

    四、A公司预算管理存在的主要问题

    通过A公司预算管理的具体实例（此处略），在实际操作过程中收到了良好的效果，同时也出现诸多问题，发现问题并改正是预算管理的目标所在。

    一是预算目标的战略前瞻性差。只顾眼前而脱离战略层面、缺乏市场的前瞻性。全面预算管理在不考虑战略目标的情况下就制定预算计划，会导致短期行为，而忽视长期目标，缺乏前瞻性，使预算管理整体价值难以提升。

    二是各预算部门间的协调性差。内部设置纯利益冲突的多个部门，导致相互间的工作不协调，甚至对抗与不正当竞争。

    三是预算目标的适应性差。在缺乏对市场、产品、竞争对手的情况等做出充分调查基础上就贸然制定 “闭门造车”式的预算，预算目标缺乏可靠的数据和预测基础，况且财务指标居多。当问题出现时，高层因其处于预算执行末端而难以发现问题。

    四是预算目标的实用性差。对于公司中的某些部门而言，其所占有的资源更多的是非财务资源。公司在编制预算的过程中设置过多的冗长细节和无关紧要的参数，搞数字游戏，目标不一致，甚至利益冲突，在各级管理者之间反复研究和权衡利弊，浪费时间。

    五、完善A公司全面预算管理的建议

    针对A公司在预算管理过程中出现的一系列问题，现提出如下建议和改进措施。

    一是提升预算目标的战略性。经济活动的全球性和信息技术的高速发展，战略性要求表现在经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等方面。破解预算管理的短期行为，就应该对战略观点重新审视并运用到全面预算管理中去。

    二是强化各预算目标间的协调。预算目标的选择要兼顾公司成长、发展和风险之间的关系。在制定的各部门目标时应尽量避开相似性，增强各部门间的凝聚力，人为设置和增加限制性条件和压力，增强凝聚力。

    三是提高预算目标的适应性。预算要避免预算过繁过细，将顾客、内部业务流程、以及学习和成长的考核指标引入公司的短期目标，在管理期间上从短期向长期、战术向战略转变等也不失为解决预算过程中出现问题的一种综合性解决方案。注重挖掘公司的非财务资源，比如公司有利的地理位置、高素质人力资源等。

    四是增强预算目标的实用性。在对A公司的有关项目的预算制定时做到详细、具体。在对待销售预算数据上坚持增长原则，对费用实行控制原则；对应收账款予以指导，以求减少坏账；对存货强化管理；对重大不良问题一票否决。另外，建议公司多种预算编制方法相结合，特别是滚动预算的使用。

    六、结论与不足

    （一）结论

    本文通过对预算管理理论和A公司预算管理实践得出如下结论：一是随着公司经营环境的变化，预算管理在不同时期、不同环境下会发挥不同的功能。二是影响预算决策的外部环境中，行业竞争程度、环境的不确定性和生命周期是影响预算功能的主要因素。

    （二）不足

    本文在对A公司进行全面预算管理研究时，一是由于篇幅的限制，缺少具体的实例；二是内部环境中员工文化方面的影响因素几乎没有涉及到；三是在说明A公司预算管理功能具体运用时，导致控制过程缺少针对性、全面性。

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    （作者单位：临沂市高级财经学校）