S医院成本控制优化浅析

    王燕

    摘要：成本控制是企业管理重要的组成部分，在优化资源配置、改进企业业绩等各方面都发挥着重要的作用，因此很多企业都开展了成本控制工作。S医院是一家营利性民营专科医院，为了在激烈的医疗卫生市场竞争中求发展，S医院在管理中也引入了成本控制，希望通过成本控制来降低医疗成本，节约医疗费用，提高医疗服务质量。文章通过对S医院的成本控制现状进行分析，指出S医院在成本控制方面还存在着组织结构不完善，制度不健全，成本控制意识不强，成本控制过程不精细，缺乏相应的成本控制考评等问题，这些问题均影响了S医院成本控制的实施效果。针对这些问题，结合S医院的实际情况，文章提出了一些优化方案，主要包括：设立专门的成本控制机构，健全成本控制的制度建设并加强成本控制意识，通过改进预算编制方法、加强成本控制、将各个业务环节纳入信息化管理、改进预算分析等方法来细化S医院成本控制过程，同时S医院还要建立起成本控制的考评体系。希望这些方案能够在一定程度上推动S医院成本控制的改进和发展。

    关键词：医院；成本控制；成本管理

    医院成本是指医院在提供预防、医疗、康复等医疗服务过程中所消耗的物化劳动价值和必要活劳动价值的货币表现。医院成本控制是指医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在实际运营中，为了提高医院成本指标的综合反映作用，促使医院更好的加强管理，医院在业务活动过程中的各项耗费和支出，都要纳入医院成本控制的范围。

    S医院是一家营利性民营专科医院，面对日益庞大的医疗市场以及公立医院的强有力竞争，S医院必须通过成本控制来进行科学化、精细化的管理。成本控制不仅是医院增加利润的有效途径，还是医院健康发展的重要基础，S医院要通过成本控制提高医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。

    一、S医院成本控制现状

    （一）S医院成本控制的组织结构和相关制度

    S医院执行成本控制的主要部门是财务部。财务部的成本控制职责主要有以下几方面：第一，财务部根据《企业会计准则》、《医院会计制度》等相关规定制定成本核算办法并准确核算医院成本；第二，财务部负责编制年度预算，并根据董事会批复的年度预算对各部门的支出进行监控；第三，财务部要定期对预算执行情况进行分析，特别是超出预算范围的成本要特别说明。

    在制度建设方面，S医院与成本控制相关的制度包括：《财务管理制度》、《全面预算管理制度》、《授权审批管理制度》、《固定资产管理制度》、《商务和差旅费管理规定》等。

    （二）S医院成本控制方法

    目前，S医院成本控制方法主要有以下两种：

    第一，实行全成本核算，通过交互分摊法按三级科室即第一级行政后勤科室、第二级医疗辅助科室、第三极医技科室的顺序，根据员工数量、服务量、科室收入等参数将以上三类科室的成本全部分摊到临床服务科室中，以全成本来核算临床服务科室的业绩。

    第二，S医院主要运用预算来对成本进行控制。S医院的预算编制根据是否归口分为归口预算和非归口预算，归口预算是指由各部门提出申请，由归口职能部门汇总编制的预算；非归口预算是指由各职能部门直接编制的预算。对于药品、医用耗材等变动成本，财务部根据上一年变动成本率和收入预算计算得出。对于薪资、物业费、设备维修费、办公费等固定费用，财务部根据各职能部门上报的预算进行初步审核、汇总、报董事会批示。各部门根据董事会批准的预算每月末上报次月的资金使用计划，经财务部汇总后上报财务总监和院长审批。根据审批后的月度资金支出计划各职能部门安排资金支出，S医院所有的资金支出都要按照医院《授权审批制度》严格执行。S医院的预算控制采用年度累计控制，每月末S医院都会对预算完成情况包括成本支出情况进行分析。

    二、S医院成本控制存在的问题

    （一）S医院成本控制的组织结构不完善，制度不健全，成本控制意识不强

    S医院目前还没有设立专门的成本控制管理机构，也没有相应的机构职责。成本控制主要由财务部执行，而且财务部对成本的控制也主要是通过实行全成本核算和预算控制两种方法，对成本的控制力度很有限。另外，尽管财务部是S医院主要的成本控制部门，但财务部并没有被赋予太多的管理职权，很难发挥作用。而且，财务部只对医院的财务问题熟悉，对医疗业务、人事、后勤管理等问题并不专业，缺乏其他部门的参与，成本控制会缺乏科学性，很难达到预期的效果。最后，S医院的成本控制只停留在各职能部门，各业务部门并没有真正参与到成本控制中来，这也影响了成本控制的效果。

    内部管理制度对于一个企业是非常重要的，尽管S医院目前已建立一些与成本控制相关的制度，但还不够健全，不成体系。例如，缺乏院内采购和供应额度控制的相关制度等。

    目前，S医院成本控制意识还不强。首先，医院的管理层未能树立正确的成本控制意识，成本控制工作只是简单的成本核算和完成预算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主义。其次，部分部门负责人认为成本控制是财务部的事情，本部门只是配合财务部完成工作。最后，很多普通员工也没有重视成本控制，认为成本控制是做给领导看的，制度和执行是两回事。成本控制的意识不强，就导致了成本控制的低效。

    （二）S医院成本控制过程不精细

    第一，S医院预算编制不够准确。变动成本是财务部根据基期各项变动成本的变动成本率和收入预算得出，由于没有考虑因收费结构改变、内部管理加强或其他因素引起的变动成本率变化，这种方法计算出的变动成本是不准确的。固定成本尽管很多都属于归口预算，但各职能部门也是根据经验判断或主观预测，很难保证准确性。而对于资本支出项目，各部门上报给归口部门后，并没有专家对项目进行可行性及投入产出的分析，造成盲目采购设备等情况。预算不准确，就造成了成本控制的标准不合理。

    第二，S医院的成本控制大多只是浮于表面，主要体现在对资金报销流程的控制。通常，预算内支出只要报销流程符合规定，通常都会被批准。对于预算外支出，如果是由重要的业务部门提出申请往往也会被批准。有些业务部门甚至会越过职能部门直接找院领导申请，职能部门也只能按院领导批示执行。管理粗放就造成了成本的控制力度不强。

    第三，S医院医用耗材的使用管理过程缺乏控制。医用耗材院内的流转程序是由采购部门采购后入库到相应库房，各部门需要领用时直接从库房领取。目前S医院的医院信息管理系统（HIS）还不够完善，对于各部门领用的医用耗材没有进一步的追踪流程，特别是计价医用耗材还没有和HIS的计价模块相关联，所以S医院现行做法是财务部对高值医用耗材每月末进行实地盘点，而对于普通医用耗材只要部门领用，就认同是已被病人使用，财务部凭库房的出库单直接记入成本，即“以领代支”，而不考虑该医用耗材是否还截留在病房。医用耗材的使用管理过程缺乏控制不仅容易造成普通医用耗材的核算不准确，也容易造成医用耗材的成本失控。

    第四，S医院的预算分析比较形式化。目前，S医院的预算分析完全由财务部完成，但财务部对于医疗业务知识以及其他部门的工作都不了解，因此预算分析比较肤浅，很难揭示业务或流程中的深层次原因，也无法提出相应的专业建议。

    （三）S医院缺乏相应的成本控制考评制度

    目前，S医院的成本控制还没有相应的考评机制，成本控制的情况与部门的绩效考核也没有关联。成本控制好的部门不能得到奖励，成本控制不好的部门也不会受到惩罚。考评制度的不完善使得员工对待成本控制的工作态度消极，造成成本控制的目标不能实现。

    三、S医院成本控制优化的途径和方法

    （一）完善S医院成本控制组织结构，健全成本控制制度建设，加强成本控制意识

    完善S医院成本控制的组织结构是S医院成本控制的基础。院长办公会是医院成本控制组织结构的最高层，对全院成本管理起决定作用。S医院应设立成本管理领导小组，该小组由院领导组成，院长为负责人，负责S医院成本控制的决策和管理工作。在成本管理领导小组下面应设立三级成本控制中心，即财务部，各职能部门，各业务部门。财务部通过全成本核算和预算对成本进行事前、事中的控制，各职能部门通过预算和过程管理对成本进行事前、事中的控制，各业务部门主要是在成本支出或耗用过程中进行事中控制，同时，各部门还要做好成本控制的反馈工作，即事后控制。S医院通过建立成本控制组织机构来实现事事参与、人员参与、时时参与的成本控制管理。

    S医院应建立系统的《成本控制管理制度》，该制度应包括成本控制过程中所涉及的所有内容，包括成本控制的组织机构及其职责、成本的核算、成本预算的执行、分析以及与成本控制相关的考评制度等事项。同时，还应包含实施细则，也就是成本控制的操作规程，主要对上述各事项进行详细的规定。S医院在制定《成本控制管理制度》的同时还要制定与之相配套的其他管理制度，包括招标管理办法、公车运行维护费管理办法等。同时，S医院还应通过完善或修订原有制度，使之与《成本控制管理制度》相适应，搭建健全的医院成本控制制度系统。

    要想全面推动S医院成本控制的工作进程，要加强医院全体员工的成本控制意识。由于成本控制管理工作涉及范围广、人员多，需要医院全体员工的全面配合，因此就要求从管理层到员工在思想上重视成本控制。S医院应在全院范围内开展成本控制的宣传，建立一种良好的企业文化，充分调动医院员工参与成本控制的积极性。这样，医院成本控制管理工作才能得以顺利开展。

    （二）细化S医院成本控制过程管理

    细化成本控制过程管理，S医院应从以下几方面着手：

    第一，应改进预算编制方法。对于变动成本，预算应改为归口预算，预算编制部门为各医疗科室，预算归口部门为医务部。各医疗科室根据近三年药品和医疗耗材的变动成本率变动情况，考虑包括市场价格在内的各种对变动成本率产生影响的因素后确定本科室的变动成本率。对于固定成本，可将其分为标准成本和非标准成本。医院可先通过制度确定标准成本的支出标准，然后按支出标准确定预算，支出标准可按定员、按定额或按次数。非标准成本由于没有确定的支出标准，可采用零基预算的方法，根据合同、协议、工作计划、科研进度、投融资计划或历史数据和经验等依据确定预算。通过改进预算编制方法，可以提高预算的准确性。

    第二，S医院的预算经董事会批准后，各部门要严格执行，财务部和各职能部门要根据预算加强成本控制。成本控制由以前的年度累计控制改为季度控制，即季度内三个月之间的预算执行额度可以相互调节，但是两个季度之间不能调节累计使用。除了对资金报销流程的控制，S医院还应注重业务层面的成本控制，把成本控制渗透到各个工作环节。成本控制工作应有重点，要把重点放在成本占比较大，改进空间较大的部分，例如，癫痫病区的医用耗材成本占比较大，该科室就应重点关注医用耗材的使用情况，采购部在采购大宗医用耗材时应通过招标的方式以降低采购价格。各部门负责人对本部门的成本控制情况进行过程监督和事后考察，普通人员应对其工作尽责，只有这样成本控制的力度才能加强。

    第三，S医院应尽量将各个业务环节纳入信息化管理。通过信息化平台的建立，S医院可以实现内部物流、人力资源，财务核算的统一管理，特别是实现医用耗材管理与计价系统的统一，使得核算更加准确，管理更加规范。

    第四，改进预算分析，各部门都要参与到预算分析中。每月的预算分析除找出成本控制执行情况和预算之间的差异后，还应对产生差异的原因进行分析，提出改进措施或建议，对重大项目或预算外事项要做出单独的分析说明。如涉及业务层面原因，成本管理领导小组可召开会议，各部门对自己部门的成本控制情况做具体解释。

    （三）建立S医院成本控制的考评体系

    S医院在成本预算分析的基础上，要对各部门的成本控制结果进行评价，考评主要由人事部负责，其他职能部门参与完成。每季度预算期结束后，医院对成本预算执行情况进行考评，并落实到各部门和各个员工。考评完成后，S医院还要及时落实相应的奖惩措施并在绩效奖金中反映。年度终了，成本管理领导小组要根据各部门的成本控制汇总情况对部门主管和主管院领导进行年度考评，并将考评结果纳入院领导的年度业绩中。成本控制考评体系的建立，能够提高成本控制的效率。

    综上所述，成本控制是一件复杂的系统工程，S医院应不断加强自身的成本控制水平，在保证正常经营的前提下，努力减低医疗成本，优化医疗资源配置，在提高经济效益的同时能够为更多的患者提供更好的服务。

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    【作者单位：首医大三博脑科医院（北京）有限公司】