关于加强国有企业成本控制的思考
徐琦雯
摘要：文章在分析了成本控制含义和重要性的基础上，针对当前国有企业成本控制存在的问题，提出了引入战略成本管理观念、加强成本控制基础管理、健全成本考核制度、实施全过程成本控制、创新成本控制手段，以及强化成本分析等建议。
关键词：国有企业；成本控制；管理观念；控制体系；控制方法
成本控制是现代企业成本管理的核心，也是企业能否进一步发展壮大、在同行业中取得竞争优势的关键所在。随着社会主义市场经济的飞速发展，国有企业粗线条式的成本控制管理存在的问题日益暴露出来。成本控制的乏力已经在很大程度上制约了国有企业的盈利水平，有些企业甚至出现了亏损。因此，要以发展的眼光去探究成本管理的方式，从战略高度去分析降低成本的途径，对进一步降低成本、增强市场竞争力、提高资源利用率、改善企业经营管理水平具有十分重要的意义。
一、国有企业成本控制的重要性
国有企业只有做好成本控制工作，维持良好的利润水平，才能在激烈的市场竞争中生存、发展，实现企业的战略目标。
（一）有利于降低成本、提高企业经济效益
要降低成本，必须加强成本管理，其中一项重要内容就是强化成本控制。只有具备了成本优势，企业才能在同行业中提高竞争力，获取更多利润，从而进一步提高企业经济效益。
（二）有利于改善和提高企业的经营管理水平
国有企业实行成本控制，可以改变以往只满足事后算账的被动局面，使成本管理提高到一个新的水平，同时使企业各项经营管理工作得到改善和提高。
（三）有利于企业更好地适应市场的变化
企业如今面临的市场已经由计划经济时期的“卖方市场”转变为“买方市场”，市场竞争日趋激烈，国有企业只有转变传统的成本管理观念，实施有效的成本控制，才能在市场中占有一席之地。
二、国有企业成本控制的现状与问题
国有企业受计划经济的影响较深，大多数企业的成本管理模式仍然比较传统，其成本控制意识淡薄，成本控制手段乏力的现象依然存在。
（一）成本管理观念落后，成本控制意识淡薄
虽然商业环境的变化对传统的成本管理理念产生了巨大冲击，迫切要求企业向战略成本管理观念转变，但现实是落后的成本管理观念依然存在。许多国有企业只重视生产过程发生的成本，对于设计、采购、销售及售后等其他环节考虑不多，认为节约是降低成本的基本手段，不能应用成本效益原则进行成本管理。国企领导人更多地把精力放在如何完成上级下达的经济指标上，不断地扩大生产规模，盲目追逐短期利益，对于现代成本管理认识不足；企业没有把成本控制工作落实到部门、个人，造成企业员工对于成本控制没有积极性，并且相关专业人才引入不足，员工后续教育及相关指导也屈指可数，成本控制成效甚微。
（二）成本控制体系不完善，成本考核流于形式
许多国有企业虽然有成本管理的一些框架，也制定了相应的内控制度，但实施效果不甚理想。现阶段仍将成本管理的重点放在成本核算和简单的成本分析上，未建立起现代、完善的成本控制体系；未建立成本费用责任制度；虽然每年都在编制成本预算，但流于形式，成本预算更多由财务部门代为编制，没有业务部门等具体部门的共同参与，在生产经营中也没有被严格执行，上级的指标考核偏重于对营业收入和利润的考核，造成企业将经营工作的重点放在如何增加产销量以完成考核指标而不是降本增效上；没有将职工的经济利益与责任中心的成本考核结果挂钩，未做到有奖有罚，成本考核流于形式，造成企业职工对于成本控制工作缺乏积极性。
（三）成本控制方法和手段落后
随着市场经济的发展，企业管理的需求也会随之不断强化，粗放的成本管理方法已难以适应日新月异的市场需要。虽然我国企业在借鉴国外经验的基础上开始大量推广和应用先进的目标成本控制法和作业成本控制法，但目前许多企业仍在使用标准成本控制方法，对目标成本控制方法的运用也主要是在生产阶段。这些成本控制方法一方面重视事中和事后控制，轻视事前控制，另一方面在成本控制过程中更多地依赖成本会计系统。全面成本控制需要各个环节的庞大而复杂的信息，以便及时反馈和处理，但是成本会计系统只能提供财务数据，不能提供管理人员需要的许多非财务的管理信息，对于成本形成过程中出现的问题，各个环节的成本信息，成本会计系统都无法提供。而且一部分企业的成本控制仍停留在手工操作、计算机简单汇总阶段，与现代成本控制要求的成本控制信息的收集、处理、分析、传递全部电算化尚有很大差距。
（四）成本管理行为短期化
成本管理短期化行为在国有企业屡见不鲜。部分企业的成本管控有相对单纯就事论事的倾向，力求在微观环节微观事项方面降低成本，或者有些经营者为了完成短期目标取得业绩荣誉，便消耗企业各类经济资源，因缺乏战略眼光及大局意识使企业丧失了长远发展的潜力。
三、提升国有企业成本管控的建议
（一）树立战略成本管理观念
为了适应瞬息万变的市场环境，取得持续发展的竞争优势，企业必须从传统的成本管理思维中跳出，引入战略成本管理理念。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头分辨成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。与传统成本管理相比，战略成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性等优势。
实施战略成本管理，要求企业管理者更新观念，从而创新性地提出契合企业自身实际的成本管理方法。一是从注重成本核算向注重成本控制转变。企业可引入先进的作业成本法，这将大大提升成本信息的相关性、可靠性。二是从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。在产品制造过程之前，通过系统规划，“植入”成本理念，可大大优化产品的研发、设计、生产线规划或布局等，达到最终降低成本的目的。三是从产品制造成本管理向产品全成本管理转变。企业不但要关注产品的制造成本，更应关注产品设计、设备升级、生产准备、营销策略、售后服务等一系列环节所发生的所有资源消耗，从而在“整体”上判断产品是否具有盈利性、价值创造性。四是从静态成本管理向动态成本管理转变。企业不仅要关注“独立发生”的成本项目，还要求从成本结构的动态关系上，分析存在“内部联动关系”的作业环节所消耗的资源，控制产品的联动成本。
（二）强化成本预算，完善成本控制体系，健全成本考核制度
完善成本控制体系需要进一步加强成本预算工作，成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算，以成本预测为前提编制的成本预算，是企业实现经营目标并确保完成考核指标的主要方法，也是企业成本控制的依据。再根据预算执行结果，对各责任中心进行分析和考核，并建立严格的考评机制和合理的奖惩制度。
首先，企业的成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析、目前企业的实际状况和未来企业的利润目标等来制定。成本发生于业务过程，成本控制与业务控制不可分割，因此成本预算应该建立在企业的各项业务分析和预测的基础上，要改变财务部门只凭单一的数据分析来盲目制定的做法。各业务部门要积极编制本部门业务预算，财务部门负责汇总各业务部门数据而不能代为编制，只有这样，才能制定出完全可以指导企业成本管理的成本预算。成本预算的编制首先要适合本行业、本企业特点，其次要精细到从产品设计直到销售、售后的各个环节，使编制出的成本预算能真正发挥其在成本控制中的作用。
其次，企业实行成本预算管理应根据责、权、利一致的原则逐步构建成本责任体系。企业应在内部确立成本责任中心，把目标成本分解到各责任中心，明确其在完成成本指标上的经济责任，并按期对各责任中心的成本预算执行情况进行分析和考核。成本考核还应包括成本岗位工作考核，引入成本否决制的基本思想，并且与奖惩密切结合起来，以充分体现成本考核的时代性和先进性。
（三）实施全过程成本控制，创新成本控制手段
企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。为了使成本控制目标得以实现，就要求企业的成本控制应贯穿于生产经营全过程，要实施全过程、全方位的成本控制。
首先，要实施全过程的成本控制。传统的成本控制只对制造过程的成本进行控制，而现代企业对成本控制已向前延伸至设计阶段，向后延伸至销售阶段。可以说，全过程成本控制是对产品成本形成的全过程进行管理，是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。
其次，要实施分阶段的成本控制。按成本发生的先后时间，成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制包括成本预测、成本决策、成本计划三部分，这是成本控制的第一步；事中控制包括成本核算、成本控制；事后控制包括成本分析和成本考核。事后控制是在事前、事中成本控制的基础上，总结各责任中心的业绩和存在的问题，考核各责任中心，同时为下一年度的成本控制工作提出新的目标。虽然事后控制的作用很重要，但是当年的成本费用已经发生，事后控制的效果只能在下一年的生产经营中体现。事前控制是在真实的成本还没有发生就开始进行成本控制活动，它决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用，所以事前控制对于企业也相当重要。企业要改变重视事中、事后控制，轻视事前控制的片面思维，开展全过程的成本控制。
最后，成本控制手段也要有创新。现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，各种成本控制信息繁杂而庞大，对于成本数据信息的传递、处理不再是依赖成本会计系统及手工操作所能办到的。因此，国有企业要创新成本控制手段。在现有的信息系统基础上，建立起以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，快速、便捷传递和处理成本数据信息，做到企业内部资源共享，管理人员能及时发现成本控制中出现的问题并及时处理，提高成本控制的工作效率。
（四）借力全面预算管理，克服短视行为
2014年，财政部倡导推进管理会计体系的建设，得到各地各类经济组织得积极响应，对于成本管控存在的问题尤其是存在视野短视、维度单一等问题的企业，是一个良好机会。具体而言，国有企业可以借助会计对企业管理的反作用的彰显，同步推动实现成本管控效益分析、成本决策倒逼资源配置优化及产业布局等相关决策等高水准成本管理内容的实现。另外，目前，全面预算管理的盛行及普及，对于成本管控水准提升来说也是一个良好的机会，后者可以依附前者的预算方案编制、预算执行分析、预算决算等环节，实现自身水准的提升。
四、结束语
成本控制对于国有企业的生存和发展至关重要，成本控制的优劣可以决定一个企业的命运。企业成本的控制是和企业自身的努力分不开的，在激烈的市场竞争中，企业只有有效地实施成本控制，才能在同行业中始终保持成本优势，提升企业产品的竞争能力，扩大产品的市场占有率，提高企业的盈利水平。因此，国有企业必须扎扎扎实实做好成本控制工作，以保证企业的持续发展，保证企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]耿红.国有企业成本管理问题探微[J].新经济，2016（18）.
[2]安彬.试论国有企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2015（11）.
[3]李炳香.企业如何实施战略成本管理[J].企业改革与管理，2014（21）.
（作者单位：上海嘉定会议服务有限公司）
