LZ制药公司全面预算管理优化研究

    摘要：全面预算管理是现代企业管理的一种重要方式。预算管理可以减少医药公司的运营风险。文章以LZ公司为例，分析了LZ公司全面预算管理存在的问题及优化方案。分析发现，LZ公司的预算管理存在预算组织架构不完善、预算编制方法落后、预算激励机制不完善等问题，建议采取优化预算组织结构、采用综合预算编制方法、加强预算差异分析、建立长期与短期共存的激励机制等对策。

    关键词：全面预算管理;LZ公司;零基预算;预算差异

    中图分类号：F275

    全面预算管理上承战略，下接日常运营，是把战略与规划变成实际行动的桥梁，是提高公司整体运营能力的一种得到广泛认可的管控工具。医药行业有前期研发投入大、持续时间长、投资风险大、集中化程度低等特点，而全面预算管理能够帮助制药企业减少营运风险。本文拟以LZ公司为例，结合全面预算管理的相关理论，深入分析LZ公司实施全面预算管理的现状以及存在的问题，并在此基础上提出完善LZ公司全面预算管理的措施和建议。

    一、全面预算管理理论概述

    全面预算管理是企业以完成战略经营目标为目的，合理规划、预计、测算企业的筹资、投资和经营活动，同时以预算为准绳，展开计量、控制、分析、考核与奖惩等系列管理活动的总称。全面预算管理一般具有四个特征：一是全面性，指预算管理涉及公司生产经营各个环节，各部门、每个岗位，贯穿企业经营全流程，所有的业务、项目都会被纳入其中。二是系统性，指预算管理会将企业各个部门、各个岗位的经营目标从分散变得更有体系，实现企业经营的目标。三是协调性，指的是在制定企业预算指标时要充分考虑并协调各个部门的利益。四是目标战略性，指预算管理指标的设定必须配合企业战略目标，并且促进战略目标的尽快实现。

    全面预算管理对公司的战略管理具有重要意义：（1）全面预算管理可以有效指导公司的生产经营。合理、科学的公司预算管理方案可以作为公司“作战方案”，蕴涵着公司总体战略规划的指导思想和总体目标。（2）全面预算管理可以推动企业总目标的实现。全面预算管理的目标即公司的战略目标，为推动战略目标的实现，全面预算管理有策略目标、内容、组织和流程等一系列非常严密的流程。（3）全面预算管理是沟通战略和实施行动的桥梁。这种沟通桥梁能够将战略落到实处。全面预算管理以战略为出发点，进一步量化、具体落实公司的战略目标，具有挑战性、可实现性、可检验性、可接受性的特点，使日常生产经营的活动和战略目标相联系起来。空间上使公司二级单位和各子公司预算管理策略互相连通、协调，从而与公司集团总体战略的目标保持统一;时间上使每个时期预算管理策略相互连接，从而充分完成总体战略目标。

    二、LZ公司全面预算管理的现状

    经过多年的发展，LZ公司从一家小药厂成长为总资产达10亿元人民币的大型制药企业。2009年，公司通过“高新技术企业”认证。为降低企业的运营风险，LZ公司自2009年开始建立全面预算管理体系。

    1.LZ公司全面预算管理组织结构

    为实现全面预算管理，LZ公司特地设立了预算管理委员会和财务预算管理中心。预算管理委员会设在董事会下面，由生产部、采购部、商务部、营销中心、质管中心、外务部、行政部等其他职能部门的负责人和各子公司的总经理而组成，总裁作为第一责任人，财务部为监督主体，各部门主管、项目负责人和子公司总经理在各自负责的预算执行的小组分别指定专人负责预算。预算管理委员会主要职责是：制定符合公司的经营发展战略的全面预算管理制度;提出预算管理的改进方案;审定公司的年度预算、调解年度的预算编制和执行过程中的矛盾;协调各单位之间预算相关的问题;审查、确定公司预算管理奖惩办法;预算管理工作执行和跟进等。

    2.LZ公司全面预算管理的具体内容

    LZ公司的预算由业务预算、项目预算、财务预算和其他预算组成。财务部门负责财务预算，各个职能部门负责业务预算、项目预算的编制，最后经由财务部门统一归集编制，并且上传给预算管理委员会进行审核。

    3.LZ公司全面预算编制与调整流程

    （1）年度预算编制流程。首先，集團下达预算编制文件;其次，财务预算管理中心向各责任中心下发编制预算的通知及相应的预算表格;再次，各预算责任中心拿到文件后编制运营计划的草案和本单位成本费用的预算;第四，由预算管理委员会进行汇总和编制整个集团公司的预算草案，并将草案提交给集团总裁批示;最后，经由董事会决议通过以后，一般在次年1月1日下发正式预算。在整个预算编制的过程中，财务部负责协调与调度工作，并对其他预算部门预算编制进行指导。

    （2）预算调整流程。预算调整原则上是一年调整一次，一般情况下安排在每年10月份左右。只有在预算执行的过程中出现以下重大事项才可以申请临时预算调整：不可抗拒的重大自然灾害;对公司的经营情况影响较大的新法律法规的颁布;国内外不确定因素对经营的环境产生较重大影响的情况;竞争对手的爆破式创新的冲击等。

    4.LZ公司全面预算管理执行与监督

    LZ公司的预算执行以专业控制为主线，各个职能部门、各个子公司专业控制及自行控制相互结合。预算执行要求每月在集团预算管理会议上汇报。财务部作为监督主体，向各职能部门、各子公司反馈月度预算执行情况。

    5.LZ公司全面预算管理分析与考核

    （1）预算分析。预算分析讨论会定期或不定期召开，会议经由集团总裁主持召开，从定量、定性两个角度出发，分析预算执行偏差的原因，并提出相应改进方案。每年中需进行一次半年报汇报。

    （2）预算考核。各个职能部门、各个项目部、各个子公司签署如综合成本费用率、销售收入指标、办公费用率等相关目标责任书。公司定期的分析预算进展的情况，根据分析结果给予相应部门绩效考核。

    总体来说，LZ公司已基本建立了一套较为完整的全面预算管理体系，并且发挥了一定的作用。

    三、LZ公司全面预算管理存在的问题

    如上所述，LZ公司已建立有全面预算管理体系，并且取得了一定的成绩，但依然存在些问题，需要进一步的完善。这些问题主要体现在以下五个方面：

    1.全面预算管理组织架构不够完善

    完善的预算组织体系是全面预算管理成功的基石。LZ公司预算管理组织架构仍要进一步完善：一是因为公司缺少个预算管理办公小组来有效落实全面预算管理工作。二是公司缺少一个专门的预算管理审计部门。目前财务部门在现在的预算管理体系中起执行和监督的作用，但执行、监督是同一个部门，使得监督失去了意义，需要成立一个专门的审计管理机构，来跟踪监督财务部门的预算相关工作，使得预算管理的作用有效地发挥其作用。

    2.全面预算编制形式及方法不当

    公司主要采用增量预算、固定预算方法，未采用弹性预算和零基预算等灵活性较强的方法，方法单一，很难应对多变的市场环境。在预算编制程序的方面，仍然采用“从下之上、从上至下”的纵向编制的方法，这种方法阻碍了有效的沟通，降低了员工参与预算的积极性，会计信息不真实。另外，集团公司预算编制的战略契合度较低，编制预算时不太重视战略目标，缺乏对企业内外部环境的具体分析，较注重近期的计划和活动，忽视长期的集团战略规划。

    3.预算管理缺少有效过程控制

    集团各个职能部门、各子公司及项目负责人在预算执行中没有积极的参与作业指导，仅仅只是为完成编制而编制。预算分析大部分只在分析预算的执行结果，差异分析少，大多数预算单位一年只进行两到三次的差异分析，导致事中控制效果较弱。

    4.预算管理缺乏配套激励机制

    集团预算考核主要集中在各职能部门及各单位的负责人或中层领导，没有针对基层人员进行考核与奖惩。基层管理人员绩效工资和预算不挂钩，每月浮动比例较小，不易提高员工参与预算的积极性。而公司的中高层领导实行的是年薪制，只要年底预算指标按时完成就能拿到较高年薪。另外，预算激励方式太单一，并不能满足不同层级员工的不同需求。

    5.全面预算管理信息化水平较低

    近两年，LZ公司产业越加趋于多元化，业务形态愈来愈复杂。尽管集团在0A系统增加了预算管理的模块，但数据量愈来愈大，信息量却缩水。第一，预算信息系统未能将多维度的数据合并并汇总，不能反映整个集团预算的执行进度和结果。第二，需要分别在会计科目和预算科目两处记录同一笔资金的流入或流出，造成人力成本的增大。归根结底是预算系统只是预算成果的展现平台，核算、预算及其他业务系统是各自孤立的，不能有效地将预算数据和其业务相关的核算数据相结合起来。

    四、LZ公司全面预算管理存在问题的原因分析

    1.预算存在软约束现象

    当预算的执行者和编制者是同一人时，便会产生预算软约束，进而来降低在预算执行过程中的不确定性、确保预算目标的顺利达成。LZ公司存在预算软约束现象。

    2.各预算单位的预算目标不一致

    如果企业、部门与员工的利益诉求一致，那么三者就能形成一股合力去完成预算的目标。但在现实中，LZ公司的各预算单位之间的利益目标不一致，导致各个预算单位在预算管理的过程中，出现为了自身或所在部门的利益损害企业的整体利益。

    3.绩效考核指标设置不科学

    准确的业绩考核需要剔除管理者的不可控因素，避免在绩效评估中产生负激励作用。而LZ公司的绩效考核指标较为简单，未考虑管理者的不可控的因素。

    五、LZ公司全面预算管理的优化建议

    全面预算管理是实现战略目标的一种管控工具，下面笔者将从战略管理的角度，提出优化建议。

    1.优化原则

    （1）目标性。预算管理要与战略目标相一致。（2）过程控制性。即强调过程控制，加强对预算执行过程的考核与激励改进。（3）灵活性。当内外部环境发生重大变化时，全面预算管理方案须随之改变。（4）严肃性。全面预算管理制度一旦确立，短期内不得随意更改。（5）全面性。要全方位、多角度地对预算管理制度进行优化。

    2.具体优化措施

    （1）规范会计基础工作。全面预算管理是否能够有效发挥其作用，需要有细致、准确、无误的数据来支撑。因此，会计基础工作是否扎实、规范，能否与全面预算管理的要求一致非常重要。具体来说，LZ公司要按照企业会计准则和全面预算管理的要求来设计会计制度和会计科目，内部各公司的会计科目、账务处理要保持一致;根据公司合并报表的要求确定各子公司的会计报告时间和模式;集团审计部门定期对会计基础工作进行审查和监督。

    （2）完善预算管理体系制度。首先管理层要从思想上高度重视全面预算管理，高层领导要发挥领导的带头作用，带领全体员工参与全面预算管理。要让所有员工明白，全面预算管理不是高层领导的管理工作，而是由全体员工来实施的一项系统性的工作，只有全体员工共同努力，共同参与配合才能使全面预算管理发挥作用。要制定具体清晰的全面预算管理制度，让每一位员工都清楚了解公司的发展战略，清楚自己在全面预算管理中的工作和作用，从而努力为实现公司战略目标而努力工作。为发挥员工的积极性，在员工的业绩考核中要引入全面预算管理的指标，员工的绩效工资与是否有效完成全面预算管理工作挂钩，从而将员工引导到全面预算管理中来。

    （3）改进预算管理编制方法。LZ公司目前只采用了固定预算法和增量预算法来编制预算。这两种预算编制的方法属于传统预算编制的方法，对事中控制具有一定的局限性，且不能满足预算编制的灵活性与科学性。建议：①综合运用弹性和固定预算法、滚动和零基预算法等预算编制方法，比如LZ公司的“销售费用”就可以同时运用零基预算法、增量预算法、固定预算法這三种编制方法来编制。②根据不同的预算部门的特点采用不同预算编制方法，或根据不同项目特点选择不同预算编制的方法，并不需要每个预算部门和每个项目的预算编制方法统一。例如：固定预算法适用于每年发生数额比较稳定的项目，比如固定资产的折旧费具有这个特点;弹性预算法适用于与业务量或销售收入成比例关系的项目，比如销售人员的差旅费、广告费具有这个特点;零基预算法适用于一些不是经常发生的项目或金额变化较大的项目，比如某项一次性投资具有这个特点;滚动预算法适用于环境变化较快的项目，环境变化快，要随时随环境变化而调整预算。③可考虑采用作业预算编制方法。作业预算编制法适用于生产过程较为复杂、对产品质量要求比较高的高新技术企业，LZ公司早在2009年被认定为高新技术企业，公司产品都属于生产工艺复杂、要求较高的中成药和化学药品，生产过程的每个环节控制都非常重要，可考虑分每项作业来编制预算。

    （4）加强预算考核和分析。全面预算管理要想形成一个闭环，预算考核是关键，如果没有预算考核，前面的全面预算管理工作不能发挥其作用。目前LZ公司的全面预算的主要集中在目标的考核上，考核范围狭窄，因为预算的全过程包括预算编制、预算调整、预算执行和预算分析，这四个过程都很重要，都需要进行监督，都需要进行考核。当然各个环节考核的内容是有所差异的。预算编制环节的重点是编制的预算是否和战略目标相匹配，编制的内容是否完整无遗漏，是否按照公司编制的要求来填报，考核的重点也应围绕这些展开。预算执行环节的重点是员工是否严格按照预算制度执行，执行过程是否有偏差等，考核的重点应围绕这些展开;预算分析环节的重点是是否认真分析差异，对差异产生的原因是否认真分析，是否能提出改进的措施等，考核的重点应围绕这些展开;预算调整环节的重点是否按照制定的调整程序申请调整，调整的理由是否充分等，考核的重点应围绕这些展开。

    （5）加强预算编制培训。预算编制方法使用不当与各层级预算编制人员的预算编制水平较低有关系，建议加强预算培训，对各层级的预算编制人员进行系统的、有针对性的、全面的培训。对于各职能部门和子公司的负责人，可聘请预算管理方面的专家集中到公司授课，主要从思想层面统一这些负责人的认识，提高对全面预算管理的认识。也可以考虑派代表到行业内全面预算管理做得好的企业去学习。对于具体的预算编制人员，可聘请预算管理方面的实操专家对他们进行培训，指导他们如何编制预算，如何进行预算的分析，如何设计预算考核的指标等等。尤其对于负有指导作用的财务部门的人员，必须熟悉全面预算管理的所有流程，可派出他们到一些高校进行培训，去一些好的企业实地学习。

    （6）完善预算激励机制。科学合理的激励方式，能够调动各层级职工参与预算的积极性，并且提高公司全面预算管理的效率。LZ公司目前的激励模式较单一，主要采用物质激励，且没有考虑各个层级职工的不同激励，模式也较为单一。可考虑：①物质激励与精神激励相结合，因人而异地采取不同激励方式。按照马斯洛的需求层次论，基层员工注重生理需求和安全需求，对于他们主要采用物质激励的方式，加薪最能激励他们的工作积极性，精神激励为辅，而且精神激励如公开表彰、授予证书等最好也和物质激励挂钩，优秀员工可以提供晋级和培训学习的机会。对于中高层管理人员，他们更看重的是自我实现和尊重需求，对于他们主要采用精神激励的方式，当然精神激励并不是说不需要物质激励，只是中高层管理人员的物质激励已经到了一定级别，再增加激励效用不大，此时，适当的精神激励更能让他们获得满足感。②长期激励与短期激励相结合。长期激励相比较短期激励更能将职工利益和公司利益相结合起来，使员工和公司的利益保持一致，使员工和公司能够共享收益，共担风险，因此，在激励考核指标的设置和考核期的选择上注重长期和短期的结合。

    参考文献：

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    作者简介：周丹（1970—），女，汉族，广东潮阳人，会计师，广州绿十字制药有限公司副总经理。