基于自我肯定需求理论对第五项修炼的探讨
鲁悦 何文刚
摘要：近年来，以彼得·圣吉“第五项修炼”为典型代表的学习型组织理论一直是国内外管理学研究的热点。本文首先介绍圣吉提出的五项修炼和九大基模，进而分析五项修炼在系统思维等方面对学习型组织构建的正面作用，同时提出其在自我边界模糊和心智模式训练方式碎片化等不足之处；再从一个“源于认知比较”的认知视角—“自我肯定需求”，对“第五项修炼”有关自我超越、共同愿景等内容进行阐述和消解，最后认为满足员工的自我肯定需求是企业进行学习型组织建设的根本功力，并探索性地提出建设学习型组织的核心成长环路。
关键词：学习型组织 管理认知 自我肯定 需求
中图分类号：B804 文献标识码：A
1 第五项修炼理论概述
20世纪70年代，学习型组织理论在国外率先提出，并被世界管理大会列为“未来成功企业的模式”，世界各地的企业争相涌入建设学习型组织的大潮之中。学习型组织的兴起源于美国麻省理工学院佛瑞斯特教授，彼得·圣吉在此基础上以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论，并完成被管理界称为管理学圣经的《第五项修炼》系列著作。以圣吉博士为代表的五项修炼是世界目前公认的最主流的学习型组织理论之一，核心思想主要包括五项修炼和九大系统基模。
1.1五项修炼—基石作用
圣吉强调团队进行学习型组织的建设首先应该通过学习和反复实践五项基石—“自我超越、共同愿景、团队学习、心智模式和系统思考”，并在后期不断巩固和练习，见图1。
自我超越。通过学习扩展自身的能力，获取最理想的结果，并创造一种组织环境，激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己选择的志向和目标。
改善心智模式。对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更加清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。
共同愿景。集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景，确定工作原则和指导性规范，从而在集体中建立起一种承诺奉献的精神。
团队学习。改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能总和的集体智慧和能力。
系统思考。对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这项修炼让人们知晓如何更好地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济演进的过程保持协调一致。
1.2九大基模—系统支撑
针对第五项修炼的系统思考，并受计算机领域的先驱、“系统动力学”创始人杰伊·弗雷斯特的影响，彼得·圣吉从系统动力学的角度提出了能够处理现代企业管理问题的九大核心系统基模—“恶性竞争、增长极限、饮鸩止渴、强者愈强、转移负担”等，并强调“时滞和反馈”即“正强化和负强化”在系统作用中的重要性。
2 第五项修炼对构建学习型组织的正面作用
2.1弱化定量，寻求软性要素
深入学习第五项修炼可以发现，圣吉所提倡的五项修炼以及提出的各种实战训练方法都是从长远发展考虑以人为中心，偏艺术性研究的互动式科学，而非谋求短期效果或者片面地“应试性”灌注式被动量化型科学。管理的艺术性魅力在于它的发展潜力是无限的。心智模式、共同愿景和自我超越都是在个人心智修炼方面提出的建议，强调“反思性思考”和“深度汇谈”的关键作用。
量子理论学家大卫·波姆是开发了“深度汇谈”的理论和方法，“讨论”英译为“discussion”，词根为“撞击（percussion）”和“震荡（consussion）”，即来回抛出既成想法，宛如比赛，赢家获得最后荣誉，而深度汇谈是指团队成员“悬挂”即暂时忘掉已有的成见，而真正进入“共同思考”的过程。他认为“深度汇谈”可以“对更大的智能流动达到开放状态”，彼得圣吉上述观点加工并纳入学习型组织的训练要素中。
第五项修炼中的“反思型学习”和“深度汇谈”的核心修炼基石并非都是可以短期量化的目标，然而其收效却在很大程度上超越了那些基于固定考核指标所获得经营业绩。这些软性要素的优越性更突出体现在对培养团队学习能力的持续性发展等方面，提倡授之以渔。
2.2以系统思维代替有限结构思维，引入“正、负反馈”和“延迟”
圣吉从系统动力学的角度出发，认为企业无论从事何种性质和规模的经营活动，都可以将其看作反馈系统，从调节企业现金过剩或不足到商品销售中的口碑营销，都是可以看作是相对独立的反馈系统。在很多情况下，组织和组织中的个人无法意识到反馈系统中“正、负反馈”和“延迟”效应的存在，他们通常认为组织已经竭尽全力去参与市场竞争或者自我超越。组织能够看到什么，是由组织具有什么样的观察准备所决定的。系统思考是一种普适语言而非工具。彼得圣吉对系统思考的强调，更新了固化的有限结构思维，对学习型组织的构建起了巨大的推动作用。
3 第五项修炼对构建学习型组织的不足
彼得圣吉作为全球主流学习型组织理论之一的提出者，其《第五项修炼》理论和系列实践训练对企业建设学习型组织有着重要的推进作用。但大多数企业因缺少对学习型组织本质的深度认知，以及彼得·圣吉提出的“五项修炼”过多偏于管理的非指向性艺术范畴，从而导致多数企业和员工在实践中对如何建立学习型组织的理解和实践皆停留在较为模糊和浅显的层面，缺乏具体明确的指导，组织中的成员认知共融过程也存在不可逾越的鸿沟。
3.1不确定的边界过于模糊
在最核心的系统思考修炼中，圣吉强调“增长极限”系统基模，即在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程，随着时间的推移，增长开始放缓，并逐步完全停止，最后加速崩溃或者逆转。个人或者组織在短期内无法明白增长放缓的原因。
笔者认为，个人在成长过程中会遇到错综复杂的难题，困境中个人难以辨别何为自我增长极限，以及该极点何时会到来。在“增长极限”这个反馈环路里面，不确定的边界过于模糊，即增长的极限定义不明确，本质上是由组织中的员工没有重视“自我”与“外界”的边界剖分从而两者边界显现混沌模糊状所导致，无法让员工在企业中进行清晰地自我判断。对“自我”以及“自由意识”的忽视或是刻意压制，是员工顺应当下流行的快速绩效管理系统而形成的诟病。
3.2心智模式的训练方式碎片化
圣吉在修炼心智模式方面提出了很多原则理论和实用的训练演练方法内容，例如“左手栏”——对比自己的行为与真正想说却没有做的行为的差别等，它能够揭示我们如何通过操纵环境来自我欺骗从而避免面对自己的真实感受和想法。在全球大型企业的管理实践中，众多员工培训会试用这些心智模式的修炼工具，员工在培训师的引导下的确能够认识到“说真话”的自我与“戴面具”的自我的区别等，但这些意识的苏醒与认知都是碎片化、非系统可持续的，而且发展方向也不明确，通常随着培训会议的结束即被遗忘在脑后。
笔者认为，由于个体心智形成过程的差异性，企业员工的心智图像可能存在各式各样的类型。第五项修炼提供了较多有关心智模式的修炼方法，至于组织和个人方面，如何系统化可持续地培养自我心智等方面涉及较少。这容易导致企业在建设学习型组织的过程中，依旧感到迷茫。组织中员工的心智模式需要有一个科学性的指导方向，否则将会出现散乱的情况。
3.3自我超越的理论基础探讨尚浅
圣吉一直强调人类的内心都有对学习过程的深层渴望，正如人类学家爱德华·霍尔所说：“人类是杰出的学习型生物。学习的欲望和性欲一样强烈——而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。”然而，圣吉没有清晰说明为什么人类会对学习怀有如此深切的渴望，对其根本来源的讨论尚不明确。
笔者认为只有在充分探讨最底层的人类认知，才能洞悉学习动机的根本动力，且认为自我超越的根源来自于“自我肯定需求”。人对自己的评价一般高于他认知范围内的平均水平，在分配环节他更希望得到高于自己评估的份额，这种需求我们称之为“自我肯定需求”。
3.4共同愿景缺乏形成机制
圣吉认为，从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互比较的。你渴望它，是由于内在的价值，而不是因为它把你带到和别人相互比较的某个位置。相互比较的愿景也许在过渡阶段是合适的，但它很少能带你走向卓越。
笔者认为，就组织而言，如何将分别相对独立的员工个体愿景演化融合并生成整个组织的共同愿景，是企业进行团队建设的关键步骤。而圣吉只是简单地用全息图像来形容个体与组织的愿景关系，而笔者更倾向于用一种动态的发展的观点去看待共同愿景的形成机制，即“认知膜的通融”。
4 自我肯定需求理论框架下的学习型组织构建
4.1理论视角的转换——从思维目标走向认知规律
以第五项修炼为代表的学习型组织构建理论，为企业内部人员设立了思维目标群，整个学习型组织的构建，都依赖于指向思维目标群的实践修炼。然而并没有一个统一的认知基础为实践提供基石。行为经济学近来的研究将人的认知规律纳入行为机制当中，如2013年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·希勒提出的“动物精神”以及2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼提出的前景理论中的认知偏差。人思维的转变，必须从人的认知规律着手，才能得以实现。从认知规律入手，从行为科学入手，研究学习型组织的构建方法，会更具有科学性和普适性。
自我肯定需求源于比较。一种是将自己的现在与过去比，另一种是将自己与他人比。这两种比较加上人对自己的肯定而产生了一种不同于理性经济需求的自我肯定需求。自我肯定需求这一科学假设，建立在认知科学的成果之上。
华盛顿大学Bloch等人的“自我和他人评价”实验数据表明，人对于自身的判断并不准确，89%的实验对象对自己的人格品质评价要比实际更高一些。Myers的调查显示90%的商务经理认为他们的成绩比其他经理突出，86%的人认为自己比同事更道德。Svenson的研究显示人们普遍认为自己开车水平比别人好。Mesick等人的研究表明人们认为自己比他人更公正。
人类这种普遍的认知倾向，至今未被应用到人类行为规律的解释中。因为人是倾向于肯定自我的，在面对选择时，人更倾向于做出有利于自己的判断，更倾向于认可自己，并期望获得高出平均水平或超出过去水平的报酬或认可。由此，自我肯定需求是倾向于对自己、自己的行为以及他人的行为以一种有利于自我的方式进行的判断或者解释的过程。在学习型组织组建的过程当中，我们应该充分考虑人类认知行为的规律，并将其合理利用。
4.2满足自我肯定需求——是学习型组织建设的根本动力
将每个人的自我肯定需求加总起来，就可以得到一个社会（或一个团体）总的自我肯定需求。由于个人的自我肯定需求都是期望超過平均水平或者过去水平的，则加总起来的自我肯定需求必定会大于这个社会当下产出的总供给。同样，对于企业而言，无论是在物质激励还是精神奖励方面，每个员工都期望在工时工量相同的情况下获取更多的报酬。将每个员工的自我肯定需求加总，则总的自我肯定需求必定会大于这个企业所能提供的总供给。总需求与总供给之间无疑会产生一个缺口，这个缺口对于任何管理者而言都是一个巨大的挑战。笔者认为，弥补缺口，尽量满足员工的自我肯定需求，是企业成长的根本动力。
对于建设学习型组织而言，若企业管理者能够发现并且满足员工的自我肯定需求，不断为员工的成长提供更多的资源，则可以从根源上激发员工学习的热望，使企业获得整体前进的根本动力，从而在市场竞争中更具优势和战斗力。
4.3自我超越的驱动力是——自我肯定需求
很多企业高管表明，在各项学习修炼中他们最看重自我超越，因为他们已经越来越意识到组织是和员工一起成长的。自我超越能力固然重要，然而，圣吉没有对自我超越背后的动力进行过多研究。笔者认为，员工的自我肯定需求是自我超越背后的驱动力来源。满足员工自我肯定需求的关键在于学会如何把个人愿景与现实情况进行对比，这个对比包括个人现状与过去的纵向比较和个人与他人的横向比较，然后通过学习与创新、转移负担寻求根本解、获取外部资源等方式来减少这个期望差距，以获得自我肯定需求的满足。
4.4认知膜的交互过程——是共同愿景的形成机制
在自我肯定需求的理论框架中，“认知膜”是一个重要的概念。细胞膜是生命中不可或缺的结构，它将细胞包裹起来，为其正常的生命活动提供了相对稳定的内部环境。细胞膜可以在细胞内外维持一定的渗透压，而当这个压力值到达结构难以承受时，细胞膜就会爆破。我们认为，在社会活动中，也同样存在类似细胞膜这样的保护机制，将个人或是团体与外界相对隔离开来，为其提供一个相对独立有利的发展空间。人总是倾向于自我肯定，用较高的自我评价从主观上进行选择性的自我保护，我们将这一认知综合体称为“认知膜”。在建设学习型组织的过程中，个人愿景与组织共同愿景的建立和融合并非易事，可能出现个人愿景与共同愿景互不兼容甚至相互排斥的现象，此时两种认知是否能够完美契合的程度决定了整个组织的精神状态。
当多个个体因为具有相同或相近的目标而合作时，便形成了一个群体，例如一个团队，一个公司。一个公司的企业文化、福利待遇、社会地位、品牌信誉等构成了公司的无形资产，使得公司员工能够形成对公司的未来声誉和市场效益的预期。由于无形资产难以被量化，再加上人们自我肯定的认知倾向，员工往往会在与其他竞争者相比的过程中对本公司产生高于其实际价值的期望和信任，即使是公司股价、薪水报酬等量化指标略逊于其他公司，良好的企业文化氛围或者对公司未来发展的乐观预期都会给员工极大的信心，会使他们安心为公司效力。
4.5企业成长环路——自我在中心，认知膜为介质，吸收外界资源
自我肯定需求强调个人因为比较而渴望比旧的自我获得更多实质性进步的同时，更加关注自我与关联群体的联系和成长的外部环境和发展节奏。而弗里茨和彼得.圣吉则强调从内部的心灵修炼找到解决方法，如果无法高效率地寻找到解决问题的方案，他们则认为应该往内部结构探究。然而，心理学家几乎一致认为，像无力感、质疑感这样的根本观念是不易改变的，同时自我超越本身是困难的，因为了解自我本非易事，人性的复杂程度总是出乎所料。当人类尝试去探究内部“结构性冲突”时，往往会被各种现象所迷惑，所以自我超越更需要大量的外部刺激来使自身调整。自我肯定需求强调外部有利资源对组织内部的供给是实现组织学习成长的关键，所以组织的自我超越不仅是单纯自我的修炼，更是外部刺激供给使自我肯定需求满足过程的内外统一，从而使组织真正成长和超越。
在此基础上，笔者认为学习型组织得以快速成长的必要条件之一是建立“自我在中心，认知膜为介质，不断吸收外界营养物质”的企业学习成长环路。企业要拥有敏锐的嗅觉充分利用大环境沉积资源和额外涌现资源，组织为了填补由于自我肯定需求而产生的缺口，主要通过以下四个方面获取额外的资源补给：对新领域的扩张和占领、技术创新、透支未来以及兼并与重组。
4.5.1对新领域的扩张和占领
分为两种情况，一是在现存的市场中通过与对手的竞争，挤占其市场份额以达到扩张自身的目的，这是企业最主要的扩张方式；二是创造一个新市场，开辟进入一个新行业或者某个成熟行业的细分领域，或者开发某项拥有新技术的产品、专利等，可以为企业在市场中的竞争生成进入壁垒，形成垄断效应。IBM公司在20世纪40年代放弃已经发展了三十年的打孔机制造业务而转入研究计算机领域就是一个典型的案例。
4.5.2企业学习与创造性实践
主要指创新品牌效应和技术创新。企业对新领域的扩张和占领是企业快速成长的动力，而创新则是企业持续生存的保证。然而，与创新伴随而来的，还有模仿。因为好的创意往往很难得到，通常都是在模仿的过程中迸发出新的想法。一个新的产品或服务，可能就是在模仿的过程中做了一点小的却更为合适的改动，依旧可以称之为创新。例如滴滴打车几乎是照搬Uber的模式，却曾获得了中国共享交通经济的头把交椅。在一个成熟的市场内，模仿是没有意义的，而两个相对独立市场间的模仿，则会推动社会的进步。
4.5.3透支未来
企业的透支未来是转移现有负担的一种表现，指应用金融手段，包括借贷、发行股票、债券以及其他的金融衍生产品来缓解危机，为获取解决问题的根本和获取更多的时间。通过透支未来的现金流，来增加现有的资金优势，用于研发或者拓展市场，帮助企业更好地成长。
4.5.4兼并与重组
企业打破现状进行重组，通过资源的重新组建，企业间相互学习并成长。另一方面，组织的认知膜存在一个选择性交融机制。强大的组织在面对不利信息时，可能会比较容易虚心接受，在其底层或许存在动乱，但凭借其强大的资源背景和综合实力能够较稳地维护和巩固现状，使其认知膜在短期内不会发生质的变化。较弱的个体在面对威胁自身的信息时，可能会更加激进，通常首先会表现出排斥，往往采用转移负担例如透支未来等一系列症状缓解措施進行防御，为其获取更多的时间去迎接挑战。
综上，一个企业具体采用何种管理模式并非是影响其学习成长的关键性因素，满足企业中员工的自我肯定需求，才是整个企业学习成长的根源。我们认为企业凭借上述四种资源获取途径，将有大量的外涌“营养物质”源源不断地补养整个组织和组织中的个人，有节奏的向上成长环境便会应运而生，势不可挡。随着资源聚集效应的逐渐凸显和自我肯定需求的满足，强者愈强，整个企业的战斗力将不可估量。
参考文献：
[1] 陈国权.人的知识来源模型以及获取和传递知识过程的管理[J].中国管理科学，2003，11（6）：86- 94.
[2] 蔡恒进.中国崛起的历史定位与发展方式转变的切入点[J].财富涌现与转移，2012（2）：1- 6.
[3] 唐宁玉，王重鸣.虚拟团队学习效能研究：社会认知因素的影响[J].心理科学，2007，30（1）：227～231.
[4] 苏春，海王华.可持续发展的跨文化学习型组织研究[J].科技进步与对策，2002（9）：8- 10.
[5] 杨友孝，李鑫.基于学习型组织的人力资源管理探析[J].商业研究，2006（4）：1- 4.
[6] 殷国强.学习型组织—未来成功企业的模式[J].企业经济，2004（9）：78-79.
[7] 吴怡萍，蔡恒进.自我肯定需求视角下的企业成长研究[J].科技进步与对策，2014，31（6）：87- 89.
摘要：近年来，以彼得·圣吉“第五项修炼”为典型代表的学习型组织理论一直是国内外管理学研究的热点。本文首先介绍圣吉提出的五项修炼和九大基模，进而分析五项修炼在系统思维等方面对学习型组织构建的正面作用，同时提出其在自我边界模糊和心智模式训练方式碎片化等不足之处；再从一个“源于认知比较”的认知视角—“自我肯定需求”，对“第五项修炼”有关自我超越、共同愿景等内容进行阐述和消解，最后认为满足员工的自我肯定需求是企业进行学习型组织建设的根本功力，并探索性地提出建设学习型组织的核心成长环路。
关键词：学习型组织 管理认知 自我肯定 需求
中图分类号：B804 文献标识码：A
1 第五项修炼理论概述
20世纪70年代，学习型组织理论在国外率先提出，并被世界管理大会列为“未来成功企业的模式”，世界各地的企业争相涌入建设学习型组织的大潮之中。学习型组织的兴起源于美国麻省理工学院佛瑞斯特教授，彼得·圣吉在此基础上以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论，并完成被管理界称为管理学圣经的《第五项修炼》系列著作。以圣吉博士为代表的五项修炼是世界目前公认的最主流的学习型组织理论之一，核心思想主要包括五项修炼和九大系统基模。
1.1五项修炼—基石作用
圣吉强调团队进行学习型组织的建设首先应该通过学习和反复实践五项基石—“自我超越、共同愿景、团队学习、心智模式和系统思考”，并在后期不断巩固和练习，见图1。
自我超越。通过学习扩展自身的能力，获取最理想的结果，并创造一种组织环境，激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己选择的志向和目标。
改善心智模式。对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更加清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。
共同愿景。集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景，确定工作原则和指导性规范，从而在集体中建立起一种承诺奉献的精神。
团队学习。改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能总和的集体智慧和能力。
系统思考。对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这项修炼让人们知晓如何更好地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济演进的过程保持协调一致。
1.2九大基模—系统支撑
针对第五项修炼的系统思考，并受计算机领域的先驱、“系统动力学”创始人杰伊·弗雷斯特的影响，彼得·圣吉从系统动力学的角度提出了能够处理现代企业管理问题的九大核心系统基模—“恶性竞争、增长极限、饮鸩止渴、强者愈强、转移负担”等，并强调“时滞和反馈”即“正强化和负强化”在系统作用中的重要性。
2 第五项修炼对构建学习型组织的正面作用
2.1弱化定量，寻求软性要素
深入学习第五项修炼可以发现，圣吉所提倡的五项修炼以及提出的各种实战训练方法都是从长远发展考虑以人为中心，偏艺术性研究的互动式科学，而非谋求短期效果或者片面地“应试性”灌注式被动量化型科学。管理的艺术性魅力在于它的发展潜力是无限的。心智模式、共同愿景和自我超越都是在个人心智修炼方面提出的建议，强调“反思性思考”和“深度汇谈”的关键作用。
量子理论学家大卫·波姆是开发了“深度汇谈”的理论和方法，“讨论”英译为“discussion”，词根为“撞击（percussion）”和“震荡（consussion）”，即来回抛出既成想法，宛如比赛，赢家获得最后荣誉，而深度汇谈是指团队成员“悬挂”即暂时忘掉已有的成见，而真正进入“共同思考”的过程。他认为“深度汇谈”可以“对更大的智能流动达到开放状态”，彼得圣吉上述观点加工并纳入学习型组织的训练要素中。
第五项修炼中的“反思型学习”和“深度汇谈”的核心修炼基石并非都是可以短期量化的目标，然而其收效却在很大程度上超越了那些基于固定考核指标所获得经营业绩。这些软性要素的优越性更突出体现在对培养团队学习能力的持续性发展等方面，提倡授之以渔。
2.2以系统思维代替有限结构思维，引入“正、负反馈”和“延迟”
圣吉从系统动力学的角度出发，认为企业无论从事何种性质和规模的经营活动，都可以将其看作反馈系统，从调节企业现金过剩或不足到商品销售中的口碑营销，都是可以看作是相对独立的反馈系统。在很多情况下，组织和组织中的个人无法意识到反馈系统中“正、负反馈”和“延迟”效应的存在，他们通常认为组织已经竭尽全力去参与市场竞争或者自我超越。组织能够看到什么，是由组织具有什么样的观察准备所决定的。系统思考是一种普适语言而非工具。彼得圣吉对系统思考的强调，更新了固化的有限结构思维，对学习型组织的构建起了巨大的推动作用。
3 第五项修炼对构建学习型组织的不足
彼得圣吉作为全球主流学习型组织理论之一的提出者，其《第五项修炼》理论和系列实践训练对企业建设学习型组织有着重要的推进作用。但大多数企业因缺少对学习型组织本质的深度认知，以及彼得·圣吉提出的“五项修炼”过多偏于管理的非指向性艺术范畴，从而导致多数企业和员工在实践中对如何建立学习型组织的理解和实践皆停留在较为模糊和浅显的层面，缺乏具体明确的指导，组织中的成员认知共融过程也存在不可逾越的鸿沟。
3.1不确定的边界过于模糊
在最核心的系统思考修炼中，圣吉强调“增长极限”系统基模，即在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程，随着时间的推移，增长开始放缓，并逐步完全停止，最后加速崩溃或者逆转。个人或者组織在短期内无法明白增长放缓的原因。
笔者认为，个人在成长过程中会遇到错综复杂的难题，困境中个人难以辨别何为自我增长极限，以及该极点何时会到来。在“增长极限”这个反馈环路里面，不确定的边界过于模糊，即增长的极限定义不明确，本质上是由组织中的员工没有重视“自我”与“外界”的边界剖分从而两者边界显现混沌模糊状所导致，无法让员工在企业中进行清晰地自我判断。对“自我”以及“自由意识”的忽视或是刻意压制，是员工顺应当下流行的快速绩效管理系统而形成的诟病。
3.2心智模式的训练方式碎片化
圣吉在修炼心智模式方面提出了很多原则理论和实用的训练演练方法内容，例如“左手栏”——对比自己的行为与真正想说却没有做的行为的差别等，它能够揭示我们如何通过操纵环境来自我欺骗从而避免面对自己的真实感受和想法。在全球大型企业的管理实践中，众多员工培训会试用这些心智模式的修炼工具，员工在培训师的引导下的确能够认识到“说真话”的自我与“戴面具”的自我的区别等，但这些意识的苏醒与认知都是碎片化、非系统可持续的，而且发展方向也不明确，通常随着培训会议的结束即被遗忘在脑后。
笔者认为，由于个体心智形成过程的差异性，企业员工的心智图像可能存在各式各样的类型。第五项修炼提供了较多有关心智模式的修炼方法，至于组织和个人方面，如何系统化可持续地培养自我心智等方面涉及较少。这容易导致企业在建设学习型组织的过程中，依旧感到迷茫。组织中员工的心智模式需要有一个科学性的指导方向，否则将会出现散乱的情况。
3.3自我超越的理论基础探讨尚浅
圣吉一直强调人类的内心都有对学习过程的深层渴望，正如人类学家爱德华·霍尔所说：“人类是杰出的学习型生物。学习的欲望和性欲一样强烈——而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。”然而，圣吉没有清晰说明为什么人类会对学习怀有如此深切的渴望，对其根本来源的讨论尚不明确。
笔者认为只有在充分探讨最底层的人类认知，才能洞悉学习动机的根本动力，且认为自我超越的根源来自于“自我肯定需求”。人对自己的评价一般高于他认知范围内的平均水平，在分配环节他更希望得到高于自己评估的份额，这种需求我们称之为“自我肯定需求”。
3.4共同愿景缺乏形成机制
圣吉认为，从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互比较的。你渴望它，是由于内在的价值，而不是因为它把你带到和别人相互比较的某个位置。相互比较的愿景也许在过渡阶段是合适的，但它很少能带你走向卓越。
笔者认为，就组织而言，如何将分别相对独立的员工个体愿景演化融合并生成整个组织的共同愿景，是企业进行团队建设的关键步骤。而圣吉只是简单地用全息图像来形容个体与组织的愿景关系，而笔者更倾向于用一种动态的发展的观点去看待共同愿景的形成机制，即“认知膜的通融”。
4 自我肯定需求理论框架下的学习型组织构建
4.1理论视角的转换——从思维目标走向认知规律
以第五项修炼为代表的学习型组织构建理论，为企业内部人员设立了思维目标群，整个学习型组织的构建，都依赖于指向思维目标群的实践修炼。然而并没有一个统一的认知基础为实践提供基石。行为经济学近来的研究将人的认知规律纳入行为机制当中，如2013年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·希勒提出的“动物精神”以及2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼提出的前景理论中的认知偏差。人思维的转变，必须从人的认知规律着手，才能得以实现。从认知规律入手，从行为科学入手，研究学习型组织的构建方法，会更具有科学性和普适性。
自我肯定需求源于比较。一种是将自己的现在与过去比，另一种是将自己与他人比。这两种比较加上人对自己的肯定而产生了一种不同于理性经济需求的自我肯定需求。自我肯定需求这一科学假设，建立在认知科学的成果之上。
华盛顿大学Bloch等人的“自我和他人评价”实验数据表明，人对于自身的判断并不准确，89%的实验对象对自己的人格品质评价要比实际更高一些。Myers的调查显示90%的商务经理认为他们的成绩比其他经理突出，86%的人认为自己比同事更道德。Svenson的研究显示人们普遍认为自己开车水平比别人好。Mesick等人的研究表明人们认为自己比他人更公正。
人类这种普遍的认知倾向，至今未被应用到人类行为规律的解释中。因为人是倾向于肯定自我的，在面对选择时，人更倾向于做出有利于自己的判断，更倾向于认可自己，并期望获得高出平均水平或超出过去水平的报酬或认可。由此，自我肯定需求是倾向于对自己、自己的行为以及他人的行为以一种有利于自我的方式进行的判断或者解释的过程。在学习型组织组建的过程当中，我们应该充分考虑人类认知行为的规律，并将其合理利用。
4.2满足自我肯定需求——是学习型组织建设的根本动力
将每个人的自我肯定需求加总起来，就可以得到一个社会（或一个团体）总的自我肯定需求。由于个人的自我肯定需求都是期望超過平均水平或者过去水平的，则加总起来的自我肯定需求必定会大于这个社会当下产出的总供给。同样，对于企业而言，无论是在物质激励还是精神奖励方面，每个员工都期望在工时工量相同的情况下获取更多的报酬。将每个员工的自我肯定需求加总，则总的自我肯定需求必定会大于这个企业所能提供的总供给。总需求与总供给之间无疑会产生一个缺口，这个缺口对于任何管理者而言都是一个巨大的挑战。笔者认为，弥补缺口，尽量满足员工的自我肯定需求，是企业成长的根本动力。
对于建设学习型组织而言，若企业管理者能够发现并且满足员工的自我肯定需求，不断为员工的成长提供更多的资源，则可以从根源上激发员工学习的热望，使企业获得整体前进的根本动力，从而在市场竞争中更具优势和战斗力。
4.3自我超越的驱动力是——自我肯定需求
很多企业高管表明，在各项学习修炼中他们最看重自我超越，因为他们已经越来越意识到组织是和员工一起成长的。自我超越能力固然重要，然而，圣吉没有对自我超越背后的动力进行过多研究。笔者认为，员工的自我肯定需求是自我超越背后的驱动力来源。满足员工自我肯定需求的关键在于学会如何把个人愿景与现实情况进行对比，这个对比包括个人现状与过去的纵向比较和个人与他人的横向比较，然后通过学习与创新、转移负担寻求根本解、获取外部资源等方式来减少这个期望差距，以获得自我肯定需求的满足。
4.4认知膜的交互过程——是共同愿景的形成机制
在自我肯定需求的理论框架中，“认知膜”是一个重要的概念。细胞膜是生命中不可或缺的结构，它将细胞包裹起来，为其正常的生命活动提供了相对稳定的内部环境。细胞膜可以在细胞内外维持一定的渗透压，而当这个压力值到达结构难以承受时，细胞膜就会爆破。我们认为，在社会活动中，也同样存在类似细胞膜这样的保护机制，将个人或是团体与外界相对隔离开来，为其提供一个相对独立有利的发展空间。人总是倾向于自我肯定，用较高的自我评价从主观上进行选择性的自我保护，我们将这一认知综合体称为“认知膜”。在建设学习型组织的过程中，个人愿景与组织共同愿景的建立和融合并非易事，可能出现个人愿景与共同愿景互不兼容甚至相互排斥的现象，此时两种认知是否能够完美契合的程度决定了整个组织的精神状态。
当多个个体因为具有相同或相近的目标而合作时，便形成了一个群体，例如一个团队，一个公司。一个公司的企业文化、福利待遇、社会地位、品牌信誉等构成了公司的无形资产，使得公司员工能够形成对公司的未来声誉和市场效益的预期。由于无形资产难以被量化，再加上人们自我肯定的认知倾向，员工往往会在与其他竞争者相比的过程中对本公司产生高于其实际价值的期望和信任，即使是公司股价、薪水报酬等量化指标略逊于其他公司，良好的企业文化氛围或者对公司未来发展的乐观预期都会给员工极大的信心，会使他们安心为公司效力。
4.5企业成长环路——自我在中心，认知膜为介质，吸收外界资源
自我肯定需求强调个人因为比较而渴望比旧的自我获得更多实质性进步的同时，更加关注自我与关联群体的联系和成长的外部环境和发展节奏。而弗里茨和彼得.圣吉则强调从内部的心灵修炼找到解决方法，如果无法高效率地寻找到解决问题的方案，他们则认为应该往内部结构探究。然而，心理学家几乎一致认为，像无力感、质疑感这样的根本观念是不易改变的，同时自我超越本身是困难的，因为了解自我本非易事，人性的复杂程度总是出乎所料。当人类尝试去探究内部“结构性冲突”时，往往会被各种现象所迷惑，所以自我超越更需要大量的外部刺激来使自身调整。自我肯定需求强调外部有利资源对组织内部的供给是实现组织学习成长的关键，所以组织的自我超越不仅是单纯自我的修炼，更是外部刺激供给使自我肯定需求满足过程的内外统一，从而使组织真正成长和超越。
在此基础上，笔者认为学习型组织得以快速成长的必要条件之一是建立“自我在中心，认知膜为介质，不断吸收外界营养物质”的企业学习成长环路。企业要拥有敏锐的嗅觉充分利用大环境沉积资源和额外涌现资源，组织为了填补由于自我肯定需求而产生的缺口，主要通过以下四个方面获取额外的资源补给：对新领域的扩张和占领、技术创新、透支未来以及兼并与重组。
4.5.1对新领域的扩张和占领
分为两种情况，一是在现存的市场中通过与对手的竞争，挤占其市场份额以达到扩张自身的目的，这是企业最主要的扩张方式；二是创造一个新市场，开辟进入一个新行业或者某个成熟行业的细分领域，或者开发某项拥有新技术的产品、专利等，可以为企业在市场中的竞争生成进入壁垒，形成垄断效应。IBM公司在20世纪40年代放弃已经发展了三十年的打孔机制造业务而转入研究计算机领域就是一个典型的案例。
4.5.2企业学习与创造性实践
主要指创新品牌效应和技术创新。企业对新领域的扩张和占领是企业快速成长的动力，而创新则是企业持续生存的保证。然而，与创新伴随而来的，还有模仿。因为好的创意往往很难得到，通常都是在模仿的过程中迸发出新的想法。一个新的产品或服务，可能就是在模仿的过程中做了一点小的却更为合适的改动，依旧可以称之为创新。例如滴滴打车几乎是照搬Uber的模式，却曾获得了中国共享交通经济的头把交椅。在一个成熟的市场内，模仿是没有意义的，而两个相对独立市场间的模仿，则会推动社会的进步。
4.5.3透支未来
企业的透支未来是转移现有负担的一种表现，指应用金融手段，包括借贷、发行股票、债券以及其他的金融衍生产品来缓解危机，为获取解决问题的根本和获取更多的时间。通过透支未来的现金流，来增加现有的资金优势，用于研发或者拓展市场，帮助企业更好地成长。
4.5.4兼并与重组
企业打破现状进行重组，通过资源的重新组建，企业间相互学习并成长。另一方面，组织的认知膜存在一个选择性交融机制。强大的组织在面对不利信息时，可能会比较容易虚心接受，在其底层或许存在动乱，但凭借其强大的资源背景和综合实力能够较稳地维护和巩固现状，使其认知膜在短期内不会发生质的变化。较弱的个体在面对威胁自身的信息时，可能会更加激进，通常首先会表现出排斥，往往采用转移负担例如透支未来等一系列症状缓解措施進行防御，为其获取更多的时间去迎接挑战。
综上，一个企业具体采用何种管理模式并非是影响其学习成长的关键性因素，满足企业中员工的自我肯定需求，才是整个企业学习成长的根源。我们认为企业凭借上述四种资源获取途径，将有大量的外涌“营养物质”源源不断地补养整个组织和组织中的个人，有节奏的向上成长环境便会应运而生，势不可挡。随着资源聚集效应的逐渐凸显和自我肯定需求的满足，强者愈强，整个企业的战斗力将不可估量。
参考文献：
[1] 陈国权.人的知识来源模型以及获取和传递知识过程的管理[J].中国管理科学，2003，11（6）：86- 94.
[2] 蔡恒进.中国崛起的历史定位与发展方式转变的切入点[J].财富涌现与转移，2012（2）：1- 6.
[3] 唐宁玉，王重鸣.虚拟团队学习效能研究：社会认知因素的影响[J].心理科学，2007，30（1）：227～231.
[4] 苏春，海王华.可持续发展的跨文化学习型组织研究[J].科技进步与对策，2002（9）：8- 10.
[5] 杨友孝，李鑫.基于学习型组织的人力资源管理探析[J].商业研究，2006（4）：1- 4.
[6] 殷国强.学习型组织—未来成功企业的模式[J].企业经济，2004（9）：78-79.
[7] 吴怡萍，蔡恒进.自我肯定需求视角下的企业成长研究[J].科技进步与对策，2014，31（6）：87- 89.
