用萨乔万尼道德领导理论助推学校战略管理

    范雯芩+唐群力

    【提 要】演 道德领导最早由美国教育管理学家托马斯.J.萨乔万尼于20世纪末提出来的。从塑造愿景、打造信奉者、构建替身三方面阐述道德领导理论的内涵,探索用道德领导理论推动学校战略规划的制定、完善和实施,有助于推动学校战略管理。

    【关键词】 道德领导;战略规划;愿景;信奉者;替身

    【作者简介】范雯芩(1970—),女,南昌师范高等专科学校教授,硕士,研究方向为教育管理;唐群力(1976—),男,南昌教育学院讲师,学士学位,研究方向为计算机。(江西南昌 330301)

    ?眼基金项目江西省教育科学“十二五”规划2012年度课题重点课题项目“南昌市优秀小学校长领导力提升动力口述史研究”(12ZDZ010)

    道德领导是西方教育管理学界极具影响力的一种教育管理思想。最早由美国教育管理学家托马斯.J.萨乔万尼于20世纪末提出来的。他认为,以往的领导理论过多地强调领导者的特质、行为、技巧、能力,而忽视如信念、价值观等道德层面的要素。道德领导力是判断校长领导力的关键指标,具有道德领导力才是真正的领导力。

    一、道德领导的内涵

    1993年,萨乔万尼在《领导的建构》一文中指出,“道德领导是指领导者借助专业的和道德的权威,在帮助教师实现自我管理的同时,将学校从一个组织转变为一个共同体,从而实现学校培养目标的过程。”由此可见,学校道德领导不仅是学校从组织走向学习共同体,也是校长从道德层面树立权威的一种方式。

    (一)塑造愿景

    “杰出团体的最显著特征即在于他们都具有共同愿景与目的。”一个有力且富有挑战的愿景能感染组织全体成员的内心和思想,激发他们最大程度地释放工作动力。学校愿景是校长和师生们共同渴望创造并可能实现的目标,是学校发展的定位选择,是对学校未来美好状态的描述,也是师生的精神归宿。萨乔万尼认为,构建学校共同愿景,强调责任和义务,每位教师都愿意为愿景尽责。学校建立教职工内生形成的愿景,促使其自觉地朝着愿景指引的方向积极思维,发现盲点,不断修改行为方式,实施创造性探索,以自身的行动,促进学校超越常限发展,实现质的飞跃。

    (二)雪打造信奉者

    萨乔万尼认为“如果学校领导者希望教师有持续而尽责的表现,那么领导者就必须实施一种有助于教师超越下属的领导实践——一种培育信奉者的领导实践”。

    目前学校中,大多数人认定自己为下属。下属的责任和义务就是遵从,做领导者期望做得事情,长期处于“告诉我应该做什么,我尽力而为”的程序之中被动而为,不可能在缺乏奖励、监控的情况下实现自我管理。信奉者与下属截然不同,信奉者无需严格的监督而富有热情地工作,他们不是等待校长的安排,而是明确自己应该做什么,什么时候做恰当,怎么做才能尽善尽美。所以,萨乔万尼提倡要培育学校成员对学校共同愿景的信奉和追随,打造“先信奉后领导”的学习共同体,唯有当信奉者和领导者共同依附、依从于学校的共同理念、价值观和承诺时,才能为领导提供基础。

    (三)构建替身

    萨乔万尼提出理想中的领导应拥有共同体规范、专业思想、充溢的工作状态和团队精神四种替身,并赋予一定的地位。

    共同体规范就是对共同体成员的工作责任、义务的行为标准。它让学校成员清晰享有什么的权力,应该履行做什么义务,怎样做才是规范?使成员在共同体规范的框架下自由自觉地开展工作,协调学生、家长、教师与学校之间的各种关系。学校以共同体规范作为统一的价值观,对不同的人与事进行评价,有利于体现公平公正。

    强化教师的专业思想,更能突出学校组织的专业性。教师是塑造人的职业,只做“经师”、“名师”,只完成向学生传授知识的任务,而只有做“人师”,才能满足学生全面发展的需求,才能实现教育的最终目的。这就要求教师不能忽视“知行合一”的专业观点。要不断加强品德修身,以德高为师,行为世范的标准对关怀伦理的承诺,使学生的知识、技能和品德都得到培养提升。

    充溢的工作状态需要有效的激励制度作保障。萨乔万尼认为,外在动机的激励强调的是外部的奖赏,与强硬的科层领导方式相关联;内在动机的激励强调人们对于工作的兴趣、期望得到赏识、和谐人际关系的满足等内在的奖赏,它是与人际关系领导方式相关联。要寻找激发教师充溢的工作状态的动力,聚焦运用内在动机规则,将约束性制度转化为激励性制度,这样他们就会发现工作中的乐趣和挑战性,更加勤奋工作,反之,则会减少对工作的投入和付出。

    教师的团队精神是增进教师互学互助的重要因素。许多校长在提升策略上只注重了行政统筹,以强制力规划并推进团队活动。虽然有一定的效果,但是有时会因学校领导的执行力不强,反而会事与愿违。为此,构建团队精神,必须适度改善学校的规范结构,有效转变领导方式、致力构建和谐的人际关系,从而与专业思想的承诺相结合。

    二、用萨乔万尼道德领导理论助推学校战略管理

    (一)顶层设计战略规划,塑造共同愿景

    国际战略专家理查德说:“制定战略就是把你自己的智慧、远见和意志掌握在自己的手中。制定战略规划的基础是学校的哲学,学校哲学的核心内容是学校的理念,它主要体现在学校的使命与目标中。”

    1.从诊断问题入手,强化战略规划的科学性。战略规划的科学性,需要建立在清晰学校的历史、优势和不足,明晰学校竞争的核心力量的基础上。结合当地政治、经济、教育发展的现状,审视发展定位。多渠道诊断学校管理中存在的问题,是战略规划的重点内容、保证规划的用力点不偏不倚的关键所在。诊断问题的方式主要有四种:第一,学习文件诊断共性问题。尤其是教育主管部门的文件。对照文件要求进行自查,能发现学校是否存在工作盲点。第二,蹲守学生,查找教育薄弱点。不知道学生所需、所求,是教育肤浅所在。到最真实的现场,观察学生,研究学生,从多数学生不恰当、不合理的行为中发现教育教学中的薄弱环节?熏才能使校长的管理思维与方法之间缩小距离。第三,与教师交流,探究发展性问题。建立教师话语平台,深入了解教师的内心需求,听取教师对学校的建议。第四,内外比较,正视差距性问题。广泛获取国内外先进学校的管理经验,并与自身学校进行对比梳理,查找差距,从而确定出学校创新发展的制高点。

    2.继承特色,延续师生荣誉情结。任何一所学校不论其创建时间长短,在经历了成功与失败的洗礼后,会积淀、生成出特有的办学项目。这是历任管理者和教师们共同创造的精神财富,是追求更大发展的重要基石。教育管理的能力就是继承。新的管理者要将其精挑细选,把一些被同行认可,并且与时代进程相吻合的特色工作传承下去,这才是有能力的体现。对于能适应当下的和未来的发展情势的项目,应“嫁接发展”,向深度和广度推进,完成特色项目的再完善、再做强。对于受局势所限确实难寻发展空间的,也不能简单否定,应借力发展,实施“微调节”策略,转型培植同类别的相关项目。特色是学校发展壮大的根,失去特色的学校就如同无根之木,无源之水,在其他方面不可能有什么可圈可点的建树。

    三、上下联动,培养战略规划的信奉者

    提升战略规划的凝聚力是保障规划顺利实施的前提。战略规划体现民意,深入人心,才能使师生们自觉向往,努力追随,自愿为实现规划无私奉献,不懈奋斗。

    1.核心小组拟定规划。建立由学校主要领导牵头抓,以骨干教师为核心的设计团队,实施广泛调研、定期讨论机制,反复研雕琢细节,为每个战略规划充实战略背景、指导思想、战略目标、战略推进步骤、战略保障措施等具体内容。战略规划的制定关键在于以发展为核心,必须立足学校的校情、师情、生情,体现可行性;必须结合当地及国家经济、社会、教育发展的需求,体现前瞻性;必须尊重和遵循教育管理、人才培养的规律,体现科学性。注重内涵发展与外延发展相结合,内涵发展指向教育质量提升、教育特色的形成;外延发展则侧重于办学设施、教师待遇等。两者相比,内涵发展更为重要。北京市立新学校制定了文化兴校战略、一体化战略、人才强校战略、课程科研战略、魅力课堂战略、高考战略、国际化战略、数字化战略、科技、艺体战略、对外辐射、影响战略《十大发展战略规划》,在规划的引领下,学校面貌发生着巨大的变化。

    2.动态阐述宣传规划。最大的贫困不是物质上的贫困,而是思想上的贫困。要使战略规划真正成为全体教师的行动目标,必须让教师深入了解规划内容、理解规划内涵,在内心产生认同感,成为规划的忠实信奉者,接受规划的部署和调度。校长、骨干教师要准确把握规划的指导思想,利用各种会议,向教师解读设计战略发展规划的重要意义,描绘学校未来发展的方向和前景,对教师在规划中的责任和义务进行诠释,使教师深刻意识到,只要结合学校的战略规划,制定个人的职业目标,就能在实现个人职业目标的同时,成就学校的战略规划。学校的战略规划和自身的职业发展目标是紧密相关,相辅相成,相互促进的。积极的宣传导向能将教师的个人价值观融入到学校的共同愿景之中,激发出教师积极行动的正能量。

    3.全面研讨完善规划。核心小组顶层设计可以明确提出战略规划总体方案、路线图、时间表,对于增强战略的系统性、整体性与协同性具有重要的作用。但战略规划决不能只唯校长权力、唯精英权威,更应尊重群众的首创精神,将规划草案提交全体教师修改完善模式必经之举。全面研讨不能走过场、走形式,不能简单地以读代审,以个别意见代替全部意见,而是要采取分学科组、分部门组织多次座谈,发放书面征求意见单,虚心听取修改建议。对征集的意见建议分类整理,采纳正确的意见,对暂时不能实施的意见加以说明,得以谅解。修改完善规划的过程,就是有目的地让教师学习、理解、支持规划的过程。

    (三)有效管理,构建战略规划管理替身

    任何成功的学校都十分重视略管理。构建战略管理规划替身,能促使教师将注意力转移到共同体规范、专业思想、充溢的工作状态和团队精神四个方面,以非凡的投入去取得完满的绩效。

    1.完善激励性管理机制。心理学家威廉姆说过,人性最深切的需求就是渴望别人的欣赏。配合战略管理项目,制定相应的激励机制,使教职工得到心理上和精神上的满足,增强自信心,达成组织目标。根据公平、公开、系统的原则制定学校管理制度,目的不是约束教师,而是发挥制度的激励作用。根据不同的人,不同的事,灵活采取物质激励、精神激励,个体激励、团队激励、即时激励、目标激励等不同的激励策略,培养教师自我管理能力。在倡导正面激励为主的同时,不忽视负面激励。如果对工作中的不佳行为不及时进行批评、处置,将会纵容不良行为持续恶化,不正之风进一步蔓延,就会伤害其他教师的积极性,动摇进取的信念,导致劣化趋势的加剧。

    2.构建专业化队伍。校本培训是提升教师的专业化水平的重要途径。校本培训应做到专家引领、同伴互助、自主探究三管齐下。专家引领就是根据学校的战略发展规划,聘请校内外专家组成人才资源库,围绕学校的战略规划主题、进展情况定期开展专题研讨活动,在专家讲座、深度对话的活动中提高教师思想专业水平。同伴互助定位于学校主动设计的教学交流活动中。例如,学科组教案比赛、精品课程竞赛、同课例竞技、专业技能比拼等竞技性比赛等有助于提高教师教学能力、研究能力的活动。在评价机制上变单纯“个人秀”为“个体得分团队积分制”,既比个人表现更看团队配合,打破团队成员之间的经验壁垒,共同提高。自主探究就是学校每学期公布教学基本功达标标准、科研项目,由教师自主安排时间练习和钻研,形成独立钻研教材、教法的能力和习惯。

    3.营造竞争和谐的氛围。“鲶鱼效应”能增加组织内部人才的竞争程度,从而促进组织内部血液循环的良性发展,这是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。根据这一原理,学校应全面掌握教师的教学能力状况,在调整学科组时,将不同层次的教师合理搭配,使之在能力差异、性格差异上形成互补。学校有意识地塑造先进示范教师形象,大力宣传先进教师事迹,感染带动其他教师自查自改。加大学科组团队活动考核力度,组织开展任务共担,成绩共享的团队式教学交流活动,培养教师之间的信任感、合作力,增强团队荣誉感,营造相互学习,相互竞争的工作氛围,达到在竞争中进步,在合作中发展的效果。

    [参考文献]

    [1]童宏宝.萨乔万尼道德领导理论与实践[J]比较教育研究,2012,(1).

    [2] 美彼得.圣吉.第五项修炼【M】.郭近隆,译.上海:上海三联书店,1998.

    [3]陈丽.校长领导力八讲[M].上海:华东师范出版社,2011.

    责任编辑:邵猷芬

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