用萨乔万尼道德领导理论助推学校战略管理

    范雯芩+唐群力

    【提 要】演 道德领导最早由美国教育管理学家托马斯.J.萨乔万尼于20世纪末提出来的。从塑造愿景、打造信奉者、构建替身三方面阐述道德领导理论的内涵，探索用道德领导理论推动学校战略规划的制定、完善和实施，有助于推动学校战略管理。

    【关键词】 道德领导；战略规划；愿景；信奉者；替身

    【作者简介】范雯芩（1970—），女，南昌师范高等专科学校教授，硕士，研究方向为教育管理；唐群力（1976—），男，南昌教育学院讲师，学士学位，研究方向为计算机。（江西南昌 330301）

    ？眼基金项目江西省教育科学“十二五”规划2012年度课题重点课题项目“南昌市优秀小学校长领导力提升动力口述史研究”（12ZDZ010）

    道德领导是西方教育管理学界极具影响力的一种教育管理思想。最早由美国教育管理学家托马斯.J.萨乔万尼于20世纪末提出来的。他认为，以往的领导理论过多地强调领导者的特质、行为、技巧、能力，而忽视如信念、价值观等道德层面的要素。道德领导力是判断校长领导力的关键指标，具有道德领导力才是真正的领导力。

    一、道德领导的内涵

    1993年，萨乔万尼在《领导的建构》一文中指出，“道德领导是指领导者借助专业的和道德的权威，在帮助教师实现自我管理的同时，将学校从一个组织转变为一个共同体，从而实现学校培养目标的过程。”由此可见，学校道德领导不仅是学校从组织走向学习共同体，也是校长从道德层面树立权威的一种方式。

    （一）塑造愿景

    “杰出团体的最显著特征即在于他们都具有共同愿景与目的。”一个有力且富有挑战的愿景能感染组织全体成员的内心和思想，激发他们最大程度地释放工作动力。学校愿景是校长和师生们共同渴望创造并可能实现的目标，是学校发展的定位选择，是对学校未来美好状态的描述，也是师生的精神归宿。萨乔万尼认为，构建学校共同愿景，强调责任和义务，每位教师都愿意为愿景尽责。学校建立教职工内生形成的愿景，促使其自觉地朝着愿景指引的方向积极思维，发现盲点，不断修改行为方式，实施创造性探索，以自身的行动，促进学校超越常限发展，实现质的飞跃。

    （二）雪打造信奉者

    萨乔万尼认为“如果学校领导者希望教师有持续而尽责的表现，那么领导者就必须实施一种有助于教师超越下属的领导实践——一种培育信奉者的领导实践”。

    目前学校中，大多数人认定自己为下属。下属的责任和义务就是遵从，做领导者期望做得事情，长期处于“告诉我应该做什么，我尽力而为”的程序之中被动而为，不可能在缺乏奖励、监控的情况下实现自我管理。信奉者与下属截然不同，信奉者无需严格的监督而富有热情地工作，他们不是等待校长的安排，而是明确自己应该做什么，什么时候做恰当，怎么做才能尽善尽美。所以，萨乔万尼提倡要培育学校成员对学校共同愿景的信奉和追随，打造“先信奉后领导”的学习共同体，唯有当信奉者和领导者共同依附、依从于学校的共同理念、价值观和承诺时，才能为领导提供基础。

    （三）构建替身

    萨乔万尼提出理想中的领导应拥有共同体规范、专业思想、充溢的工作状态和团队精神四种替身，并赋予一定的地位。

    共同体规范就是对共同体成员的工作责任、义务的行为标准。它让学校成员清晰享有什么的权力，应该履行做什么义务，怎样做才是规范？使成员在共同体规范的框架下自由自觉地开展工作，协调学生、家长、教师与学校之间的各种关系。学校以共同体规范作为统一的价值观，对不同的人与事进行评价，有利于体现公平公正。

    强化教师的专业思想，更能突出学校组织的专业性。教师是塑造人的职业，只做“经师”、“名师”，只完成向学生传授知识的任务，而只有做“人师”，才能满足学生全面发展的需求，才能实现教育的最终目的。这就要求教师不能忽视“知行合一”的专业观点。要不断加强品德修身，以德高为师，行为世范的标准对关怀伦理的承诺，使学生的知识、技能和品德都得到培养提升。

    充溢的工作状态需要有效的激励制度作保障。萨乔万尼认为，外在动机的激励强调的是外部的奖赏，与强硬的科层领导方式相关联；内在动机的激励强调人们对于工作的兴趣、期望得到赏识、和谐人际关系的满足等内在的奖赏，它是与人际关系领导方式相关联。要寻找激发教师充溢的工作状态的动力，聚焦运用内在动机规则，将约束性制度转化为激励性制度，这样他们就会发现工作中的乐趣和挑战性，更加勤奋工作，反之，则会减少对工作的投入和付出。

    教师的团队精神是增进教师互学互助的重要因素。许多校长在提升策略上只注重了行政统筹，以强制力规划并推进团队活动。虽然有一定的效果，但是有时会因学校领导的执行力不强，反而会事与愿违。为此，构建团队精神，必须适度改善学校的规范结构，有效转变领导方式、致力构建和谐的人际关系，从而与专业思想的承诺相结合。

    二、用萨乔万尼道德领导理论助推学校战略管理

    （一）顶层设计战略规划，塑造共同愿景

    国际战略专家理查德说：“制定战略就是把你自己的智慧、远见和意志掌握在自己的手中。制定战略规划的基础是学校的哲学，学校哲学的核心内容是学校的理念，它主要体现在学校的使命与目标中。”

    1.从诊断问题入手，强化战略规划的科学性。战略规划的科学性，需要建立在清晰学校的历史、优势和不足，明晰学校竞争的核心力量的基础上。结合当地政治、经济、教育发展的现状，审视发展定位。多渠道诊断学校管理中存在的问题，是战略规划的重点内容、保证规划的用力点不偏不倚的关键所在。诊断问题的方式主要有四种：第一，学习文件诊断共性问题。尤其是教育主管部门的文件。对照文件要求进行自查，能发现学校是否存在工作盲点。第二，蹲守学生，查找教育薄弱点。不知道学生所需、所求，是教育肤浅所在。到最真实的现场，观察学生，研究学生，从多数学生不恰当、不合理的行为中发现教育教学中的薄弱环节？熏才能使校长的管理思维与方法之间缩小距离。第三，与教师交流，探究发展性问题。建立教师话语平台，深入了解教师的内心需求，听取教师对学校的建议。第四，内外比较，正视差距性问题。广泛获取国内外先进学校的管理经验，并与自身学校进行对比梳理，查找差距，从而确定出学校创新发展的制高点。

    2.继承特色，延续师生荣誉情结。任何一所学校不论其创建时间长短，在经历了成功与失败的洗礼后，会积淀、生成出特有的办学项目。这是历任管理者和教师们共同创造的精神财富，是追求更大发展的重要基石。教育管理的能力就是继承。新的管理者要将其精挑细选，把一些被同行认可，并且与时代进程相吻合的特色工作传承下去，这才是有能力的体现。对于能适应当下的和未来的发展情势的项目，应“嫁接发展”，向深度和广度推进，完成特色项目的再完善、再做强。对于受局势所限确实难寻发展空间的，也不能简单否定，应借力发展，实施“微调节”策略，转型培植同类别的相关项目。特色是学校发展壮大的根，失去特色的学校就如同无根之木，无源之水，在其他方面不可能有什么可圈可点的建树。

    三、上下联动，培养战略规划的信奉者

    提升战略规划的凝聚力是保障规划顺利实施的前提。战略规划体现民意，深入人心，才能使师生们自觉向往，努力追随，自愿为实现规划无私奉献，不懈奋斗。

    1.核心小组拟定规划。建立由学校主要领导牵头抓，以骨干教师为核心的设计团队，实施广泛调研、定期讨论机制，反复研雕琢细节，为每个战略规划充实战略背景、指导思想、战略目标、战略推进步骤、战略保障措施等具体内容。战略规划的制定关键在于以发展为核心，必须立足学校的校情、师情、生情，体现可行性；必须结合当地及国家经济、社会、教育发展的需求，体现前瞻性；必须尊重和遵循教育管理、人才培养的规律，体现科学性。注重内涵发展与外延发展相结合，内涵发展指向教育质量提升、教育特色的形成；外延发展则侧重于办学设施、教师待遇等。两者相比，内涵发展更为重要。北京市立新学校制定了文化兴校战略、一体化战略、人才强校战略、课程科研战略、魅力课堂战略、高考战略、国际化战略、数字化战略、科技、艺体战略、对外辐射、影响战略《十大发展战略规划》，在规划的引领下，学校面貌发生着巨大的变化。

    2.动态阐述宣传规划。最大的贫困不是物质上的贫困，而是思想上的贫困。要使战略规划真正成为全体教师的行动目标，必须让教师深入了解规划内容、理解规划内涵，在内心产生认同感，成为规划的忠实信奉者，接受规划的部署和调度。校长、骨干教师要准确把握规划的指导思想，利用各种会议，向教师解读设计战略发展规划的重要意义，描绘学校未来发展的方向和前景，对教师在规划中的责任和义务进行诠释，使教师深刻意识到，只要结合学校的战略规划，制定个人的职业目标，就能在实现个人职业目标的同时，成就学校的战略规划。学校的战略规划和自身的职业发展目标是紧密相关，相辅相成，相互促进的。积极的宣传导向能将教师的个人价值观融入到学校的共同愿景之中，激发出教师积极行动的正能量。

    3.全面研讨完善规划。核心小组顶层设计可以明确提出战略规划总体方案、路线图、时间表，对于增强战略的系统性、整体性与协同性具有重要的作用。但战略规划决不能只唯校长权力、唯精英权威，更应尊重群众的首创精神，将规划草案提交全体教师修改完善模式必经之举。全面研讨不能走过场、走形式，不能简单地以读代审，以个别意见代替全部意见，而是要采取分学科组、分部门组织多次座谈，发放书面征求意见单，虚心听取修改建议。对征集的意见建议分类整理，采纳正确的意见，对暂时不能实施的意见加以说明，得以谅解。修改完善规划的过程，就是有目的地让教师学习、理解、支持规划的过程。

    （三）有效管理，构建战略规划管理替身

    任何成功的学校都十分重视略管理。构建战略管理规划替身，能促使教师将注意力转移到共同体规范、专业思想、充溢的工作状态和团队精神四个方面，以非凡的投入去取得完满的绩效。

    1.完善激励性管理机制。心理学家威廉姆说过，人性最深切的需求就是渴望别人的欣赏。配合战略管理项目，制定相应的激励机制，使教职工得到心理上和精神上的满足，增强自信心，达成组织目标。根据公平、公开、系统的原则制定学校管理制度，目的不是约束教师，而是发挥制度的激励作用。根据不同的人，不同的事，灵活采取物质激励、精神激励，个体激励、团队激励、即时激励、目标激励等不同的激励策略，培养教师自我管理能力。在倡导正面激励为主的同时，不忽视负面激励。如果对工作中的不佳行为不及时进行批评、处置，将会纵容不良行为持续恶化，不正之风进一步蔓延，就会伤害其他教师的积极性，动摇进取的信念，导致劣化趋势的加剧。

    2.构建专业化队伍。校本培训是提升教师的专业化水平的重要途径。校本培训应做到专家引领、同伴互助、自主探究三管齐下。专家引领就是根据学校的战略发展规划，聘请校内外专家组成人才资源库，围绕学校的战略规划主题、进展情况定期开展专题研讨活动，在专家讲座、深度对话的活动中提高教师思想专业水平。同伴互助定位于学校主动设计的教学交流活动中。例如，学科组教案比赛、精品课程竞赛、同课例竞技、专业技能比拼等竞技性比赛等有助于提高教师教学能力、研究能力的活动。在评价机制上变单纯“个人秀”为“个体得分团队积分制”，既比个人表现更看团队配合，打破团队成员之间的经验壁垒，共同提高。自主探究就是学校每学期公布教学基本功达标标准、科研项目，由教师自主安排时间练习和钻研，形成独立钻研教材、教法的能力和习惯。

    3.营造竞争和谐的氛围。“鲶鱼效应”能增加组织内部人才的竞争程度，从而促进组织内部血液循环的良性发展，这是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。根据这一原理，学校应全面掌握教师的教学能力状况，在调整学科组时，将不同层次的教师合理搭配，使之在能力差异、性格差异上形成互补。学校有意识地塑造先进示范教师形象，大力宣传先进教师事迹，感染带动其他教师自查自改。加大学科组团队活动考核力度，组织开展任务共担，成绩共享的团队式教学交流活动，培养教师之间的信任感、合作力，增强团队荣誉感，营造相互学习，相互竞争的工作氛围，达到在竞争中进步，在合作中发展的效果。

    [参考文献]

    [1]童宏宝.萨乔万尼道德领导理论与实践[J]比较教育研究，2012，（1）.

    [2] 美彼得.圣吉.第五项修炼【M】.郭近隆，译.上海：上海三联书店，1998.

    [3]陈丽.校长领导力八讲[M].上海：华东师范出版社，2011.

    责任编辑：邵猷芬