供应商关系管理定位及策略研究

    李艾民

    

    

    

    [摘? 要]企业与不同供应商之间则存在不同的权力与影响因素，从而导致买方与供应商之间存在不同的依赖关系，从而产生不同的谈判力量与博弈行为。如果对双方博弈行为判断不当并且采取了不同的管理策略，则会给企业的供应带来问题，影响企业的正常经营，短期可以停工待料，长期甚至给企业带来灾难性的后果。因此，企业必须站从长远战略角度处理好与业务关联的不同供应商的关系。

    [关键词]供应商关系管理;分类;定位;实证;策略

    中图分类号：F274

    在传统的供应商管理讨论中，往往隐含了一个基本假设，即企业是付款方，如果一个产品属于买方市场，则企业有足够的决定权去选择供应商【1】，企业对所有供应商有足够的控制权与影响力。而事实上是，即使产品处于买方市场，企业对相当多的供应商并不具备足够的选择权。企业与不同供应商之间则存在不同的权力与影响因素，从而导致买方与供应商之间存在不同的依赖关系，从而产生不同的谈判力量与博弈行为。如果对双方博弈行为判断不当并且采取了不同的管理策略，则会给企业的供应带来问题，影响企业的正常经营，短期可以停工待料，长期甚至给企业带来毁灭性的打击。因此，企业必须处理好与不同供应商的关系。

    1? 供应商关系管理现状问题

    1.1? 对供应商关系管理重要性的忽视

    与客户关系管理相比，供应商关系通常会被放在次要位置，实际上在供应链上二者的重要性是并列的。供应商关系同客户关系一样是企业与生俱来的。在产业整个供需链条的每个中间环节都是由客户-供应商连接起来的，企业与供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，使得任何一端的失误，都会造成企业经营的失败，需要我们系统的总结供应商关系管理独特的规律【2】。

    1.2? 供需双方博弈的困境

    供应链上相近的成员会称为合作伙伴，但这遮盖不了双方在经济上仍然处于对立的现实。但对于供需双方来说，合作不能真正取代双方竞争的本质。在供需双方之间，确实存在增加双方共同利益的开阔空间，但在利润如何分配下的敏感关系则会让双方互相博弈并陷入两难的境地。

    1.3? 传统的价格驱动的竞争模式造成短期并且对立的合作

    市场竞争的惨烈迫使供应商通过降低产品或服务的质量来变相达到降低价格，仅仅压缩供应成本并不是最有效的竞争策略，因为新的成本也会产生和增加，比如寻找供应商的成本、双方不信任带来的交易成本、质量管理成本、供应不稳定带来的施工成本、延迟完工带来的失销成本等。

    1.4? 错误地认为供应商管理仅仅是采购部门的事

    事实上，采购部门通常要与其他部门合作，才能支撑企业对供应链物流及其绩效指标的持续优化，才能使企业的供应链在反应速度、运营成本以及柔性上满足企业要求，供应商的管理与企业的整体竞争策略密切相关，它会随企业的经营策略变化而变化。

    1.5? 对供应商关系管理缺乏全局总体认识，缺乏分类与分级管理目标

    碰到企业没有办法更换的战略物资或瓶颈物资，不管是采取委曲求全的态度，或采用针锋相对的对抗方式，都失去了主动权，也失去了有效利用供方资源的机会，特别是关键时刻对企业的有力支持。部分材料对于公司来说至关重要，但由于公司的产品或服务特点没有大批量的采购，因此公司的采购份额只占供应单位主营业务的很小一部分，因此公司对此类供应商来说可以可无，有时候一些合理的要求也被对方选择性的忽视，从而使得公司处于被动的地位。

    1.6? 公司庞大的供应商队伍在管理上的难度

    从开发到谈判、合同签订、业务合作，每一家供应商都需要花费很大精力去管理，造成管理效率低下。一视同仁的对不同的供应商进行管理，浪费了企业有限的管理资源，同时在管理目标上也是不明确的，对重要供应商的有效管理不足。

    2? 供应商关系管理的定位及实施步骤

    通过分类的方法将供应商进行科学的分类，采用“分而治之”的策略，从而实现有效管理。采购方根据采购物品对企业不同的重要性以及供应风险的差异，对相关供应商采取不同的采购管理策略。

    2.1? 定义企业与供应商现有的关系

    （1）建立评价小组。企业组建以控制和实施供应商关系定位评价的小组。组员以来自采购、生产或施工管理、产品研发、物流、财务、市场等合作关系密切的部门为主，组员必须有无私且协同配合精神、具有各自领域内的专业技能。

    （2）根据客户市场需求分析界定采购标的。根据企业战略目标及产品经营特点分析市场竞争环境和需求，确认建立供应商关系的定位及架构。

    （3）识别供应商。从公司合格供方名录中筛选相应物资对应的供应商。

    （4）关系定位。通过分析企业采购规模对各供应商的影响力，利用技术方法工具明确具体的关系定位、合作目标及绩效衡量标准，制定实施计划和行动计划。

    供应产品定位分析工具如下：

    利润影响：Y=f（y1），其中，Y1—该物品占项目总成本的比例

    供应风险：X=g（X1，X2，X3，X4），其中，X1—获得的难易程度，X2—缺货损失，X3—物品的可替代性，X4—对产品质量的影响程度

    2.2? 判断此关系定位可以促进改进所做成的事情

    主要识别双方关系可以进行哪些改进和调整，是否能够使企业获得利益增加值。

    2.3 从关系定位的角度判断可以增值的空间范围

    重点考虑调整原有供应商管理模式所带来的积极影响。

    2.4 评估和改进双方关系

    实施的供應商管理策略，一方面要建立各部门之间对供应商关系的内部维护沟通机制，另一方面要组建跨部门的管理小组，判断与解决合作过程中的问题，评估不断改进给双方带来的影响，使采购合作关系保持相对稳定，降低采购成本和供应风险。同时，实施动态评估。

    对于上述步骤，以图示形式如下：

    3? 供应商关系及管理策略定位

    根据采购项目定位理论，依据供应商关系建立与改进步骤，经过专家小组评判将采购材料定位：

    3.1? 普通类物资建立普通关系

    普通类物资为低收益低风险的材料，采购金额不大供应风险很低。此类通常属于常规物资设备，对于最终产品附加值增加的贡献不大，采购成本通常占总成本的比例非常低。这类物资的特点，基本上为标准化的产品，市场供应比较充足，市场竞争非常充分，采购的风险也相应比较低。在供应商的选择上，买方拥有非常大的主动权，相互依赖性一般。

    针对普通类别的物资采购应建立普通关系，供应策略在于采购操作程序化，产品标准化，尽量少的投入管理精力并减少在整个订货过程所花费的时间。由于采购活动属于价值较低的活动，对企业战略价值的贡献不大，因此应尽量简化或采用外包形式。此外，也可以与供应商进行多种类型灵活合作，如定期结账、供应商存货管理等。目的都是在于尽可能节省对这些物资采购、跟踪、收货、存储、支付款项等耗费的人工和时间。

    3.2? 杠杆类物资建立优先关系

    杠杆类物资为高收益低风险的物资，采购金额比较大，供应风险较小。该类属于基本采购物资，具有明显的标准化、同质化与竞争性，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。在供应商管理方面，市场竞争较为激烈，供应商的替换较为容易。在房地产供应市场上，此类物资也是竞争最激烈的部分，在买卖双方的地位上，买方更具有主动权，买卖双方的相互依赖性一般。

    此类物资建立优先合作关系。相对应的采购策略，反向拍卖，采购招标，积极主动的供应商选择，实行目标定价，与选择的供应商签订整体协议，然后按照供应程序执行。通过此种方式来降低采购成本，为企业创造更大的利润空间。

    3.3? 瓶颈类物资建立合作关系

    该类物资高风险低收益，财务成本相对比较低，但市场上供应商数量较少，往往只能由某一供应商提供，到货时间较长或者无法交货导致需要付出额外采购成本，从而导致该材料风险较大。瓶颈物资也通常是企业最头疼的问题，与采购成本相比，采购方往往更关注能否及时采购到产品。该类物资具有非标准件，定制与垄断性的特点，卖方更有主动权。对于此类物资，出于对产品核心竞争力的要求，企业基本上只有一个稳定供应商，产品全部或核心部件由国外进口。因此此类材料的供应受到一定程度的制约。

    此类物资与供方建立合作关系。相应的采购策略，目标重点在于采购供应源，可以通过增加采购量、密切动态关注、发掘可替代资源等来降低潜在的质量及供应风险，确保安全库存、供应商库存管理，同时积极开发潜在供应商。该类物资属性主要为非标准件、固定设备。在每年的采购总额上占比较低，但需要采购人员与供应方经常沟通联系，从而在这类物资上花费的成本超过它的价值。另一方面，能节省的成本有限，一旦出现采购出错，会给整个供应保障带来巨大隐患。

    为保证瓶颈类物资的稳定，应让供应商尽早介入供应过程，应尽量在产品设计阶段介入，从前期开始参与产品的设计和研发。对该类物资的采购，采购人员的技术特长及水平至关重要。

    瓶颈类物资管理的最终目的是引导这类物资转换成一般型（降低风险）或杠杆型（降低风险，增加价值），或者转化为能够具有市场影响力及形成竞争优势的战略型物资（增加价值）

    3.4? 战略类物资建立战略关系

    战略性物资相对数量较少，此类高风险高收益，采购金额很大供应风险很高。此类物资对买方的产品或生产流程至关重要，该类物资通常会由于供给稀缺或运输困难而给企业带来很高的风险，企业同时也需要付出高额的成本。在供应商选择上，该类物资具有很难的替代性，买卖双方力量比较均衡，相互依赖性较高。

    此类物资与供方建立战略关系。该类物资适用的采购策略，战略联盟，密切联系，供应商尽早介入，关注长期合作价值。战略型物资的价值高意味采购总成本较高，对企业的整体运作产生影响重大。该类物资一方面选择与企业匹配的供应商不易，另一方面若更换此类供应商需要一个时间较长的选择期，因此转换供应商的成本较高。

    该类物资的管理策略在于与供应商建立长期合作关系，一般是企业和供应商签订中长期合约锁定供应情况。在此类别物资中，供应战略联盟、双赢关系得到了充分反映。企业可以通过竞争性的技术考核以及成本核算来严格管理每项物资的总成本。战略型物资的采购管理不仅仅是获取价格优势，还包括持续的技术革新、迅速地市场开拓、优良的产品质量、完善的售后服务等竞争优势。

    4? 公司供应商关系结构层次性分析

    在上文，将材料分为四类并且定位到不同的关系。在供应商管理实践中，此四种关系有金字塔式的层次架构，依据双方合作程度以及关系紧密程度逐级递升。

    从图2可以看出，普通材料（普通关系）位于最低层，杠杆类材料（优先关系）处于次低层，瓶颈类材料（合作关系）处于较高层，战略材料（战略关系）处于最高层。

    5? 供应商关系动态管理

    供应商的关系不是一成不变的，因此对于供应商关系的定位需同时不断进行市场供需状况及变动趋势信息更新、同时进行滚动的动态评估。

    同时，对不同类别的材料建立不同的管理方向，从而将供应商关系管理进一步优化.经过分析可以看出，杠杆类项目最有利于企业的发展，因此杠杆项目也是其他项目的优化方向。而瓶颈项目往往根据实际情况分别优化为普通项目、杠杆项目与战略项目。战略项目与普通项目则有选择的优化至杠杆项目。

    6? 對供应商关系定位的实证研究

    对企业采购材料的精准定位是供应商关系管理的关键所在。如何正确科学的确定每种物资在二维矩阵图中的位置，决定了企业能否科学的界定该种材料供应商的关系管理策略。

    本文拟采取以下方式来确定利润影响与风险的数值从而进行位置定位。

    利润影响坐标轴表示每个物资的重要性，以企业每年对它的支出总额进行衡量，以货值是否高于总支出的5%进行划分，高于5%则归为高利润影响，低于5%则归为低利润影响。

    供应风险坐标轴表示每个物资的供应风险程度。一般根据供应物资获得的难易程度、缺货损失、物品的可替代性、对产品质量影响等指标来确定。风险界值为3，则0～3 属于低风险，大于3则属于高风险。

    风险程度的确认步骤：

    （1）采购物资获得的难易程度、缺货损失、物品的可替代性、对产品质量影响各自一个权数。如下表1所示。

    （2）将风险指标量化：

    获得的难易程度：完全竞争市场=1;垄断竞争市场=3;寡头垄断市场=5

    缺货损失：高=5;中=3;低=1

    物品的可替代性：高=1;中=3;低=5

    对产品质量影响：高=5;中=3;低=1

    将获得的难易程度、缺货损失、物品的可替代性、对产品质量影响乘以各自的权数，从而得到一个综合数值，对于该综合值，数值越高，风险越大。

    供应风险综合数值=获得的难易程度×0.4+缺货损失×0.2+物品的可替代性×0.2+对产品质量影响×0.2

    以某产品为例，经过专家评审：获得的难易程度=3;缺货损失=5;物品的可替代性=5;对产品质量影响=5

    综合值=3×0.4+5×0.2+5×0.2+5×0.2=4.2，则表示该供应商品的获得風险为4.2

    同时，该产品货值高于总支出的5%，因此归于高利润影响。

    结合供应商品的利润影响和风险数值，就可以获得企业采购商品在分析矩阵上的具体位置，从而为关系策略定位提供依据。如图4所示。

    7? 结论

    在供应市场专业化细分并日益集成化的背景下，企业对采购物品进行专业化分类，从而定位出不同的供应商关系，进而采取相应的管理策略，从而实现对供应商的关系管理，最终提高采购整体绩效与企业盈利能力。

    参考文献

    [1] 王刚，王克明等.采购定位理论评述[J].当代经济研究，2010（2）：66-68

    [2] 尤建新，蔡三发.采购运作管理实务[M].北京：中国物资出版社，2011（10）：126-126

    [3] 马士华.供应链管理[M].北京： 机械工业出版社，2011年3月，85-85

    [4] 姜波.基于采购定位模型的采购策略及其实施分析[J]，技术与方法，2009（5）：61-65