知识型员工薪酬管理问题分析及对策建议

     张彩凤 王乐

    【摘 要】 在知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。本文对知识型员工薪酬管理存在的问题进行分析，并提出有针对性的对策建议，希望对有关企业管理者提供有益借鉴。

    【关键词】 知识型员工 薪酬管理 薪酬制度

    “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克提出的概念，指掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。时至今日，知识型员工的概念已扩大到大多数白领。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。要使知识型员工在企业中更好地工作，更多地为社会做贡献，使企业社会不断发展，企业就必须提供适合知识型员工个人需要的并且为企业所能负担的薪酬水平。但目前，我国部分企业还没有高度重视知识型员工的管理工作，也没有依据本企业知识型员工的特点设立合理的薪酬体系，导致知识型员工工作积极性不高、企业知识型员工流失现象大量存在，给企业的长期发展造成了巨大的损失，也严重削弱了企业的核心竞争力。

    一、知识型员工薪酬管理存在的问题

    知识型员工一般更加愿意从事具有挑战性的工作，通过自己的创新能力在获取自身发展的过程中促进企业的发展，从而获得企业管理者的尊重和理想的薪酬。但在实际企业人力资源管理过程中，我国部分企业在知识型员工薪酬管理方面还是存在着以下一些问题：

    （一）薪酬体系过于老化落后

    我国大多数企业所使用的人力资源管理方法和理念都是改革开放之后从西方发达国家引人的，大部分企业也能够依据我国经济发展的变化而及时调整企业的人力资源管理策略，但仍有部分企业薪酬体系过于老化落后，对于知识型员工的薪酬定位过于死板，没有将知识型员工的贡献和薪酬有机结合，在设计薪酬体系的时候也没有将薪酬与企业的发展战略以及知识型员工的职业生涯规划有机结合，更没有充分地调查同行业知识型员工的薪酬构成和薪酬水平。中国的企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁愿把精力放在营销工作上，也不愿花过多的心思去研究知识型员工激励机制的完善问题。从我们目前对国内知识型员工的激励制度的考察中发现，企业现行知识型员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多的只是作了些简单的“本土化”改进工作。显然，薪酬激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，也不利于知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长，导致企业知识型员工的不满情绪集聚。这种状况，一方面，不利于知识型员工积极发挥其创新性和积极性，为企业完成具有挑战性的工作;另一方面，甚至会造成知识型员工对企业的不满，降低员工对企业的忠诚度，直接导致企业人才的流失。

    （二）薪酬体系设计过程中过于强调平均主义

    受传统文化的影响，很多的企业事业单位在设计薪酬体系的过程中过于重视薪酬的平均性，没有考虑到员工之间的差别。虽然大部分企业事业单位也已经开始意识到知识型员工的特点以及知识型员工对单位的重要作用，并开始设计一些绩效考评体系来确定不同员工最终的薪酬，但是需要指出的是这些企业在设计绩效考评体系的过程中没有充分考虑到知识型员工的特点，也没有真正地依据员工的贡献实现公平考评，在岗位工资、年终奖以及各种补贴津贴的设计上过于随意，没有将不同贡献、不同类型的员工在薪酬上拉开距离，没有满足知识型员工被尊重的需要，不利于调动知识型员工工作的积极性。

    （三）薪酬弹性较小，不能满足知识型员工长期发展的需要

    目前，我国大部分企业都执行比较严格的岗位薪酬制度，员工的薪酬收入与工作岗位紧密相关，知识型员工薪酬增加最主要的途径就是职位的提升。但在实际的企业管理过程中，当企业步入了比较成熟的发展阶段之后，企业内部各岗位之间的调动以及员工职位之间的变化一般都不太频繁，部分知识型员工无法在短期内获得职位上的升迁，直接导致这些员工的薪酬水平较低，不能满足其对薪酬增长的需要，也不能利用薪酬体系引导其积极为企业做贡献，导致企业知识型员工流失严重，不利于企业的长期战略人才培养和储备。

    在知识经济时代和越来越激烈的国际化竞争环境的双重挑战下，我国企业的知识型员工的离职率也越来越高，跳槽的现象也越来越普遍。据有关数据统计，目前我国30岁以下的知识型员工中，平均每3～4年就要换一个单位，有的甚至是一年要换3个以上的单位。员工离职的一个根本的原因是企业对其的长期激励效果不够。企业知识型员工的薪酬激励依赖于科学完备的知识型员工业绩评判体系的建立，而我国目前在这方面还存在着严重的缺陷，主要表现在：一是在评价指标上，定性的多，定量的少;二是在数据统计上，普遍存在弄虚作假的现象，从被披露的接二连三的上市公司做假账的情况看，这种现象还相当严重，这也反映了我国企业整体市场的信誉度偏低;三是在考核上，由于指标体系量化不够，难以操作，有的体系过于“完备”，人为因素较多，这就使得考核工作异常烦瑣，必然会增加考核的难度和成本，甚至会因为难以实施而流于形式，而有损于考核工作的严肃性，最终导致知识型员工的劳动成果缺乏保障，使他们缺乏工作动力，影响对知识型员工长期激励的效果。

    （四）薪酬激励标准非市场化

    长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国企业员工薪酬激励标准一直远低于市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，在国有企业中还存在着政企不分，因而造成知识型员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即使是在“知识雇佣资本”的今天，还有相当部分经营者仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，因此在知识型员工的薪酬方面，只是让他们参与公司的收益分配，而不能参与公司的利润分配，也就是说，即使某位知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，而无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。因为，知识型员工关注的已不再是一时的收入增加，而是自身及家庭、工作、生活质量的持续改善。目前，人力资本参与利润分配已经成为广谱性机制，但我国仍未形成科学有效的体现知识型员工对出资人贡献的制度化定量的薪酬激励机制。年薪制和股票期权制的试点还没有取得大的突破。怎样设计出一个科学有效的薪酬制度，发挥市场在知识型员工薪酬分配中的基础性作用，真正使知识型员工薪酬水平与其人力资本价值所承担的责任和所承受的风险以及对企业的贡献相适应，无疑是一个需要深入研究的问题。

    二、原因分析

    在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力的工具;薪酬不仅是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式适应于金字塔形的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速有效的处理，也就无法最大化地实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要与职位等级有关，而没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

    三、知识型员工薪酬管理策略的设计思路

    在传统薪酬模式对知识型员工的不适应的背景下，为克服上述问题，做好知识型员工薪酬管理，要做到以下几点。

    （一）科学确定薪酬水平，保持知识型员工薪酬外部竞争性

    企业要用富有竞争力的薪酬水平来吸引和激励知识型员工，面对人才市场的充分竞争，必须设计适合知识型员工的外部竞争策略。市场领袖策略和“双梯并行”的职业生涯发展通道的战略理念是提高企业外部竞争性的薪酬战略。市场领袖策略是为知识型员工量身定制的。此战略为企业最优秀、最关键岗位的知识型员工支付比现有人才市场上同类人才薪副水平更高的薪酬，以创造独特的优势，从而增加吸引力，提高激励程度。已有研究成果证明，要使企业前20%的高价值优秀员工的薪酬或基本工资高于市场价（15%）;使中间等级的60%员工薪酬或工资与市场价格持平;使后20%的低价值员工的薪酬或工资低于市场价（15%）。据一些企业薪酬设计的经验，在一般情况下，企业知识型员工的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右，这样既不会使企业的负担过重，又可达到吸引、激励和保留优秀知识型员工的目的。知识型员工薪酬水平充分拉开差距，才能有利于稳定和激励核心员工，使薪酬水平保持高度的弹性，可以为公司的成长壮大和知识型员工的发展提供长久的激励机制。因此，企业的人力资源部门必须从薪酬基础、薪酬设计和薪酬提升等层面着手来设计薪酬体系，使薪酬体系的设计体现出竞争性的原则，从而符合企业发展的整体需要。华为公司的薪酬政策就是采用了这种“市场领袖策略”，采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场的平均水平上，因此有足够的竞争力来吸引员工。

    薪酬水平是否具有竞争力是企业吸引和留住知识型员工，赢得和保持市场竞争优势的一个关键。可以说，企业兴旺发达的标志之一就是企业员工尤其是知识型员工素质提升与薪酬水平提高，以及企业持续发展之间呈现互动式的良性循环。所以，企业在制定薪酬标准时至少必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才，从而通过富有竞争力的薪酬体系，发挥知识型员工的积极性，激励他们最大限度地为企业而努力工作。

    （二）建立技能或业绩薪酬体系，促进知识型员工成长

    知识型员工内部公平的薪酬结构可以通过知识（技能）导向型薪酬制度和业绩（贡献）导向型薪酬制度体现。

    知识（技能）导向型薪酬制度设计的基本原则是体现以按知识（技能）计酬为主的原则，其特征是坚持以能为本，突出知识型员工自身素质特征，即根据知识型员工掌握的企业所需要的知识、技能以及其表现出来的能力（特别是能够创造企业核心竞争能力的个人能力）为主要依据来确定知识型员工的薪酬结构。

    业绩（贡献）导向型薪酬制度是以知识型员工工作业绩为主导依据，以业绩行为为辅助依据的薪酬模式，它具有全员性，将个人绩效薪酬和集体绩效薪酬相结合。在实行这种模式时，应该以长期业绩为导向，同时注意科学考核指标体系的建立。绩效考核是对知识型员工在一个既定时期内对企业的贡献做出的评价过程。工作绩效是知识型员工薪酬激励的重点，好的薪酬制度是建立在绩效考核的基础上，伴随着工作业绩增长或知识型员工贡献加大的薪酬激励才是真正有效的激励。知识型员工绩效考核要从知识型员工工作业绩的数量和质量两个方面，对他们在工作中的优缺点进行系统的描述。绩效考核是一个复杂的过程，它本身就具有对知识型员工的激励作用。绩效考核有利于在薪酬制度中将知识型员工与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入营业目标和个人业绩的联系之中。同时，将企业对知识型员工的薪酬方案设计建立在科学考核基础之上，使薪酬直接与知识型员工的业绩相结合，可以使薪酬设计简洁、高效，避免因单纯过多考虑薪酬结构、薪酬水平等而减低薪酬方案运行的效率，从而增加薪酬激励效果。企业在设计知识型员工的考核目标时，要把握 SMART原则，其中“S”是确定性、“M”是可测定性、“A”是可操作性、“R”是相关性、“T”是时效性。对知识型员工薪酬激励的目的也正是要通过科学的绩效评价使知识型员工贡献与其所得相适应，以此来不断加强知识型员工薪酬激励。

    （三）建立宽带薪酬，优化知识型员工薪酬结构

    宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级、使每个职位等级涵盖的薪酬范围变宽，在整体上形成少數几个大跨度的薪酬等级。它可以弱化传统的职位等级观念，减少工作的等级差别，有利于人才间的相互学习，创造学习型组织文化;有利于岗位轮换，使核心人才能够掌握多种技能，进一步提升其价值，同时也可以在企业内部培养更多的复合型人才，使其他类型的人オ向核心人才转化;可以克服由于组织扁平化带来的职位升迁机会的减少而造成的对核心人才的激励不足;有利于将员工注意力引导到公司所强调的有价值的事情上（如注重效率及个人技能的提升等）。

    （四）建立创新授权机制，提高知识型员工创造性

    知识型员工创造性的发挥，要求企业组织内部成员间的关系是一种平等的伙伴式的关系，企业给予员工更大的自由成长的空间。企业适应这一要求的最好的办法是通过授权，将战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构被称之为自我管理式团队，自我管理式团队使组织内部的相互依赖性降到了最低程度，改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式，使知识型员工的个性和创造性得到极大的发挥。

    【参考文献】

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