中国石油集中采购模式演进分析

    郑兴远

    

    [摘 要]随着我国经济进入新常态时期，大部分企业都在进行转型以适应市场。企业的管理策略已经代替了过去快速大量生产的运行模式，如何科学高效地提高企业效益、降低成本成为企业的发展追求的目标。文章通过介绍中国石油集中采购从无到有、从有到强的演进过程，分析其在集中采购中由于体制等客观原因造成的困难和采取的对策。

    [关键词]中国石油;集中采购模式;演进分析

    [中图分类号]F426.22;F274

    1 中国石油采购体制简述

    2001年以前，公司在集团层面没有专门的采购管理部门，所有物资采购权主要集中在各使用单位，即谁使用谁采购的模式保障物资供应。上百家二级单位，甚至上万家三级单位都在自行采购相关物资。2001年，集团层面成立电子商务部推进电子采购，开始在个别品种或项目上进行统一组织的采购模式，集中采购的物资额一直约占集团物资采购总额的20%以下，还不能称为物资集中采购。直到2008年，集团将规划计划、法律等部门部分职责划转，并加强后，在电子商务部的基础上组建了物资采购管理部，开始在集团层面探索集中采购模式。

    2 中国石油集中采购的必要性

    企业利润的来源，就是采购原料，进行生产，然后销售产品，赚取差价。所以提高利润就是增加销售收入和降低成本两条路径。从2006年以来中国石油的统计数据看，随着集团营业收入的增长，集团在物资采购上的支出却以更快的速度增长，在2008年集团正式实施集中采购的前一年，物资采购支出已占到集团营业收入的17.27%，相比于2006年占营业收入的10%，短短两年里物资采购占集团营业收入的比重就翻了近一倍。所以控制采购支出，降低采购成本成为集团持续提高利润的必需手段。

    表1第二列和第三列分别为集团2006—2008年营业收入和物资采购额，第四列和第五列为两项数据的增速，可以看出物资采购额的增速，远远大于营业收入的增速，特别是最后一列物资采购额在营业收入中的占比，更是呈现极速上涨。所以集团控制物资采购额增速、降低采购成本的需要迫在眉睫，实施集中采购成为必然选择。

    实施集中采购主要的目的就是通过集中采购策略发挥集团公司的规模优势，降低集团运营成本，这也是集中采购理论最广泛的理论基础。首先集中采购后会具有市场优势，在以往的运作过程中，集团这个市场优势没有得到很好的发挥，不是一个统一的市场，而是一个支离破碎的市场，在具体采购的实施过程中，各所属企业都是孤立的。也就是说，任何一个供应商都没有把中国石油看作一个巨大的、整体的市场，而仍然是单个的公司、单个的市场，集团化规模优势无法真正发挥出来。而集中集团的采购量，形成足够大的需求，增加了在市场上与供应商的议价能力，如中国石油将所属企业的石油专用管材需求量集中后达近200万吨，占国内总需求量340万吨的近60%，基本掌握了整个相关市场的主导权。其次集中采购后所属企业会加强信息共享，能够形成两点优势：一是信息共享可以节约重复采购组织成本，提高采购效率，例如子公司1需要采购一种材料，可能在这之前，其他子公司已经进行过采购，但由于信息不共享，其他子公司是否购买过此项材料、此项材料的供应商信息，或者采购此项材料的价格等相关信息子公司1都无法获取。因此，信息共享就可以发挥主动性的作用。二是信息共享可以约束采购人违规采购行为，比如由于采购本身带有利益分配属性，子公司1可能故意高价购买产品，或者购买质次产品，这时如果集团的信息足够充分公开共享，就只能依规参照执行，这是被动一面的作用。总之，信息越充分，采购时才能越主动、越有效、越准确，既提高了采购效率，也使各采购个体之间形成了相互约束。

    3 中国石油推行集中采购的困难分析及解决方式

    通过分析中国石油结构模式、企业文化和石油产业的特殊性，文章总结了三个中国石油实施集中采购过程中面临的主要困难。

    3.1 行业属性及规模原因

    行业属性及规模造成下属企业地理位置分散。由于中国石油是石油企业，与提出传统集中采购理论的制造企业生产厂房相对集中的地理分布相比，石油企业被资源分布的天然条件约束，其“生产厂房”分布在大江南北。比如集团下属的第一大油气生产企业作业区分布在中国中部的五省区，而第二和第三大油气生产企业则分别位于中国的最东北边疆和最西北边疆，地理相隔2000千米以上。由于地理分隔，对于组织统一集中采购就造成了一定困难。

    3.2 石油产业物资特殊性

    一是由于石油产业的特性，部分物资需求数量难以预测，波动量大。有些物资种类每年都会有较大的需求量，但由于物资属性及用途因素决定了其使用量不能较好预测，甚至波动巨大。比如石油企业生产必用到的消耗物资钻杆（一种规定特殊缧纹的钢管），主要用于将钻探泥浆从地表井口传送到钻头，同时还要和钻头一起提高、降低或旋转底孔装置。作为钻进动力地上地下的传递者，必须承受巨大的内外压、扭曲、弯曲和振动，虽然在油气的开采和提炼过程中，钻杆可以多次使用，但由于地质条件的不可预测，磨损度在使用前很难准确预测。再如炼化添加剂，不同的添加量决定了同一工艺流程产出的产品大不相同，使用量完全取決于需要得到的最终产品，而企业会根据市场需要随时调整自己的生产策略。所以这一类物资虽然能确定要大量使用，但具体的使用量很难在集团层面于统一时间点准确汇总，组织实施采购。

    二是部分物资规格天然具有不确定性，无法提供准确规格需求计划。中国石油实行上下游、内外贸、产销一体化运作，集团可能在一种物资上有大量的需求量，但由于使用单位的产业环节不同，所以需求规格和技术标准会有极大差距，比如阀门这个流体输送系统中的控制部件，主要用于截止、调节、导流、防止逆流、稳压、分流或溢流泄压等方面。阀门从最简单的截止阀到极为复杂的自控系统中所用的各种阀门，品种和规格相当繁多。其消耗量对于油田、管道或炼厂这些中国石油生产企业都是巨大的，集团阀门年均采购额都在10亿元以上。但是由于用途不同，技术要求和侧重点很难一致。另外还有一些物资品种本身就是为某次使用量身定做的型号，根本无法归并汇总在一起，比如钻井液和油田化学添加剂，只有在使用时根据现场反应才能提出具体的技术要求配比，明知会大量使用，但具体的使用规格和用量都需要随生产进行同步变化。

    3.3 社会体制及历史原因

    由于中国石油属于国有大型央企，难免造成人员冗余的特殊性。中国石油约有员工140万人，从事物资采购的人员超过3万人，按照同级别国际石油公司经验，大约3000人就可满足采购工作。但是历经多年的改革，冗员的问题并没有找到很好的办法来解决，同时冗员问题确实制约了整个集团公司组织结构的调整，包括管理体制机制的改革，影响了中国石油的效率。但作为央企，无法按照外企的运行模式使人员快速更换或为了效益大型减裁人员，中国石油同时承担了社会责任，需要保证人员稳定和谐。

    采购利益再分配也是实行集中采购模式的困难之一。各地区公司从事采购业务通常已有50年左右的历史，甚至一些分公司的历史更久，已经形成了稳定的采购供需关系。集团集中采购的目的是集中内部采购量，发挥集团公司的规模优势，从供应商获取价格优势，降低集团化运营成本，因此势必要减少供应商数量。这就会打破地区公司在采购业务多年来的稳定关系，导致采购利益再分配。

    4 中国石油集中采购推动方式及采购模式

    为了实现信息共享、規范采购模式，中国石油从建立集中采购目录开始实施，首先确定集中采购的物资种类，再研究分析如何具体进行集中采购。中国石油在2000年已经建立了《石油工业物资分类与代码》这个标准将石油工业涉及的物资分为60个大类，629个中类，4200个小类及30000多个品种。然后通过数据分析，以通用性强、标准化程度高、大宗物资及大型成套设备为原则，将1210个品种作为集中采购物资进行管理，并对目录实行动态管理，根据实际情况及时调整。

    完成集中采购物资种类后，下一步问题就是如何具体实行。前文分析到由于行业属性及规模造成的下属企业地理位置分散，将所有物资统一集中采购并不能最大化地提高采购效率，可能反而因为集中采购而增加采购成本。所以中国石油将梳理出的涉及30个大类， 87个中类，241个小类的1210个品种物资作为一级集中采购品种，在集团层面统一组织实施，而剩余的物资品种作为二级物资，由地区企业在本单位自行组织集中采购。形成总部集中采购和地区集中采购两级集中的采购模式，有效解决了地理分隔对集中采购实施的阻碍。

    有的物资本身属性造成需求数量难以预测，波动量大和规格天然具有不确定性。这两点问题同样制约着传统集中采购模式的实施。因为推行集中采购本身就是打破固有的利益格局，如果这两点不能解决，地区公司可能就此为借口彻底将集中采购的可行性否认，将集中采购模式推翻。为了突破集中采购实施的关键瓶颈，集团提出了集中采购分为带量采购、定商定价和定商采购三种实施模式的思路。

    4.1 带量采购模式

    带量采购，就是传统意义上的集中采购，中国石油所属企业共同在某一时间点（一般是年底），将某一时间段（一般是一年）的物资需求规格及数量汇总到集团层面，形成的规模优势统一组织采购，降低整体采购成本。这种方式不但能获得优惠的价格，同时还能解决部分子企业由于规模太小或需求数量少，获取资源困难的问题。例如，中国石油所属的Z油气生产企业，以开发页岩油气为主营业务，这是一种非常规油气资源，属于难动用储量，一般采取水平井和分段压裂技术的开发方式，所以对石油专用管材质量要求较高。但是由于Z油气生产企业规模太小，年需求量对于国内如宝钢等高水平钢厂来讲不会为Z企业的需求周期进行排产，因此Z企业无法科学地实施预期的生产计划。但是集团组织带量统一集中采购后，它的供货需求转变成了中国石油这个大客户的一部分，供应商为了获取集团的整体订单，就会按要求如期生产Z企业所需的管材。不但降低了集团整体运营成本，同时还解决了部分所属企业的保障供应问题，使其从劣势的卖方市场处境转变到了优势的买房市场阵营。同样地，在部分物资品种可能集团整体各个企业都在采购市场上处于劣势，但集中后就转换成了掌握主动权的采购人。

    4.2 定商定价采购模式

    定商定价这种集中采购模式主要是为了解决前文所提到的需求数量难以预测，波动量大的物资品种实施集中采购的方式。有些物资种类每年都会有较大的需求量，但由于物资属性及用途因素决定其使用量不能较好预测，甚至波动量巨大。定商定价这种集中采购方式就是在集中采购招标或谈判时向供应商列出所需物资的规格品种，让供应商对各品种规格报价。最后经过评选确定入围供应商及其对应规格的产品价格，形成价格目录在集团内部共享。当所属企业需要这些物资时就像去超市买东西一样，明码标价，自己选购就行了。但是这种采购模式在运行过程中已经发现有两个缺陷，一个是在采购时任何人不可能穷举出所有可能需要的规格，另一个是供应商有可能不均衡报价，即不按照正常的规格价差报价，把可能需求量大的规格价格报得相对较高，把可能需求量小的规格报得相对较低，从而得到整体报价优势，同时在采购实施时又能获取超额利润。目前为了解决第一个问题，有比较典型的两种做法，一种如电缆的采购，每次形成的目标有几十万条，基本涵盖了可能的所需品种，但是这种方式不管是对采购人还是供应商都造成了极大的资源浪费，供应商要测算大量的、几乎不可能供货产品的销售价格，而采购人也要花大量的精力去对这些报价进行评价选取。另一种如油套管采购，这种物资主要由管径、壁厚、钢级扣型和特殊需求五个维度属性组成。在使用常用规格招标或谈判取得价格后，同时约定规格价差计算公示，比如壁厚每加厚多少加多少钱，每种钢级价差多少钱。通过与最相近的已确定的规定做标尺，计算出新规格的价格。为了解决第二个问题，通常采用虚拟采购量权重的方式。由于在采购时没有向供应商做出采购数量的邀约，同时又要防止供应商报价的不均衡，就采取了这种虚拟采购量的方式，对每种规格的物资加上虚拟的采购数量从而形成权重或直接加上权重，这样供应商在报价时就得对每种规格的物资报价做出权衡，否则可能因为总报价过高而失去机会。

    4.3 定商采购模式

    定商采购模式主要是为了解决部分物资规格天然具有不确定性，无法提供准确规格需求计划的问题。定商这种集中采购就是类似于市场准入方式。这种模式对供应商的邀约既没有需求数量，也没有规格型号。能起到的作用就是对供应商实力进行筛选，确保流入中国石油市场的物资质量，同时减少供应商数量，使集团对不确定的物资形成相对集中的采购数量优势，利于降低成本，同时促进日后技术标准趋于统一。

    以上是中国石油集中采购的总体构架和三种采购模式，主要都是为解决中国石油物资要求特殊的因素对策。除了解决物资因素的阻碍外，还有人的因素需要解决。由于社会体制及历史原因造成的人员冗余和利益再分配问题，直接套用外国公司或书本上的集中采购模式严重不符合实际，对于国有特大型企业，既是一个以利润为导向，效率为目标的企业，也是一个担当社会责任、体制相对固化、秉承国家利益大于企业利益的国有单位，天生具有经营目标的矛盾性。所以为了与时俱进推动实施集中采购，与世界主流企业采购模式接轨，中国石油确定了“集中采购、分散操作”的操作模式。它巧妙地回避了体制的问题、回避了人员的问题，绕开了体制、人员问题的阻碍，不动体制、不动人员，来推行集中采购。因为集中采购是手段，不是目的。如果把集中采购手段当作目的，推进的方式上可能会出现各种各样的新问题。但推行集中采购的目的是降低集团化运营成本，这是采购的最终目标。“集中采购、分散操作”的主要操作模式是将梳理出的涉及30个大类， 87个中类，241个小类的1210个一级集中采购品种按物料屬性分成50个管理小组，将集团层面的采购组织实施授权给他们，成立一级物资授权管理小组。其中25个重要、通用物资管理小组组长单位由集团公司的采购中心担任，其余25个小组根据所属企业规模及对各单位对相对物资的使用量由所属企业担任组长单位，同时对每个品种使用量较大的单位作为小组成员参与集中采购的组织实施工作。这样将集中采购任务分配下去既解决所属企业采购人员去处的问题，又使所属企业在集中采购中获得了权利，充分调动了员工的积极性。“集中采购、分散操作”这个总体概念，突破了集团人员冗余和组织架构问题对集中采购的束缚，也绕开了权利和利益，有效地减少了整个集团内部的内耗，从制度设计上为集中采购的推动开辟了道路。

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