以互联网思维建构数字出版产业发展

    [摘要]传统出版与数字出版是两种经济发展模式下的产物，做好数字出版，建立互联网思维是重中之重。本文以互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”在数字出版领域里的应用为切入点，指出在互联网思维体系下，传统出版数字化未来的三大走向：从版权售卖走向内容增值模式，由生产管理走向服务运营，由激烈竞争走向合作共赢。

    [关键词]互联网思维；数字出版；模式

    [作者简介]汤雪梅，中国新闻出版研究院数字出版研究所研究员、传媒经济学博士。

    互联网的快速发展对传统出版业形成巨大压力。2013年，《华盛顿邮报》被亚马逊创始人贝索斯收购；《新闻周刊》停止纸质版发行；世界第一大出版集团培生，出售了其金字招牌企鹅出版社；在终端领域，诺基亚被微软收购；摩托罗拉被联想收购；柯达关闭了所有的胶卷市场……工业化时代的纸媒体与模拟技术正在被信息时代的数字技术所全面取代。与此同时，亚马逊书店、苹果、谷歌等国际互联网巨头则进一步加紧对内容产业的渗透，逐步打造起数字终端加内容、上下游通吃的产业生态链。2013年谷歌广告收入已经超过美国报纸和杂志的广告收入之和，传媒业进入“倒整合”时代，互联网和传统媒体的位置正在发生互换，传统的大众传媒生态环境正在被迅速发展的互联网媒介生态所重构。

    除了国际三大巨头，国内互联网巨头也以更加强势的姿态介入内容产业：新浪将读书频道分拆出去，整合微博读书、微漫画成立了北京新浪阅读信息技术有限公司。腾讯挖角盛大文学，收编起点中文网团队，启动创世中文网；并整合旗下读书频道、QQ读书、QQ书城等推出腾讯文学。百度推出原创文学网站多酷文学网，将8成的收入给予作者，并快速垫付稿酬。阿里巴巴尝试数字商品与内容结合销售，创立融合营销新模式。

    由于数字出版比传统出版具有更大的开放性，除了互联网巨头，其他小型互联网公司、传统教育公司、名人自媒体也不断进入这一领域，参与竞争，给传统出版业带来更大的竞争压力。如龚海燕（世纪佳缘网站创始人）创办的梯子网、许小平、王强（新东方创始人）创建的一起作业网、罗振宇（原央视制片人）推出的互联网知识型社群——自媒体脱口秀“罗辑思维”，这些公司的创办人利用其既有个人品牌号召力，迅速获得粉丝用户群的支持与风险投资的青睐。

    受既有思维框架束缚，传统数字出版公司，尤其来自传统媒介的数字出版公司的创意创新能力则明显不足，一些拥有良好品牌的新闻出版单位，对于自身品牌在数字出版领域里的延伸性应用开发，做得远远不够。

    互联网思维下看数字出版

    做好数字出版，建立互联网思维是重中之重。要认清数字出版与传统出版是两种经济发展模式下的产物，二者无论从内容生产方式、管理运营模式、传播发行方式到商业赢利模式都完全不同。

    1. 传统出版与数字出版的本质差异

    传统出版与数字出版最本质的差异在于一个是工业化时代的产物，一个是信息化时代的产物。亚当斯密在《国富论》中总结了工业时代的三个核心特征：标准化、规模化、流水线生产。传统出版是一种典型的标准化规模经济，利润来源于流水线下同一产品的大规模复制。传统出版的商业模式也因此秉承了工业经济的商业模式。工业经济是一种实体经济，生产、流通、利润的获取需要以“物”为基础，以图书、报、刊等实物形式而出现，出版经营实际上是对这些“实体物”的销售。“实物”是传统出版商业模式的基础，物的有限性，决定了传统出版的内容精英性，对精英作品的争夺与保护则形成版权的概念及一系列相关规则，因此可以说，传统出版的商业模式是一种基于版权经营的商业模式。

    数字出版的最主要特征是脱离了传统出版的“实物属性”，而以数字内容作为出版传播的主体，数字出版的利润不再来源于对实体物的大量复制，“复制权”灭失，转化为“传播权”。数字出版的内容脱离了“实物”的羁绊后，以“比特流”的形式呈现，也就从基于物理属性的单向度线性建构变为基于数字逻辑的多向度建构，内容组合更趋立体化、个性化、碎片化和组装性。

    在数字出版环境下，受众关注的不再仅仅是简单的文献、知识获取，而是如何从复杂的信息环境当中吸取解决问题的信息内容，并将这些信息动态重组为相应的解决方案。

    2. 互联网思维对数字出版的启示

    传统媒介与互联网的关系，经历了从“看不起”到“开始研究”，再到“花钱买技术”的阶段性变化。然而，更多的传统媒介拥抱互联网，依然是停留在技术使用阶段，远远没有利用互联网思维。

    互联网思维这个概念由2011年百度CEO李彦宏首次提出，此后被小米掌门人雷军、腾讯总裁马化腾、360总裁周鸿祎等多人引用，渐成流行。互联网思维的原始定义是指由众多点相互连接起来的，非平面、无中心、无边缘的网状结构，有学者认为这是类似于人的大脑神经和血管组织的一种思维结构。目前流行的“民众主张、共同参与、消费主权、用户至上”等理念都是基于互联网思维提出的。

    关于互联网思维，不同人从不同角度加以解读，其中以雷军提出互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”最为流行。下面我们来看一下这七个字在数字出版领域里的应用。

    第一，专注。专注就是抓住企业自身的核心竞争力。我们以百度为例，2002年，无线增值业务非常火爆，一位投资人找到百度，李彦宏冷静地拒绝了，他说：“搜索要做的事情还很多，我们会专注于互联网搜索领域，我看好它未来的增长。” 2005年，百度上市之初，有人建议他去做游戏，李彦宏说，“我有一块钱的时候，我会投进搜索里；有100万，我会投进搜索里；有了1个亿，我还是会全部投进搜索里去。”凭借专注，百度成为全球中文最大的搜索引擎，2013年，百度在全球互联网公司市值排行中位列第7。

    回看出版界，2012年，世界第一大教育出版集团培生集团，出售了旗下纸制出版时代的金字招牌“企鹅出版社”，买入与教育数字化密切相关的商业英语学习软件公司环球西文（GlobalEnglish）和教育服务商美国在线（EmbanetCompass）等IT公司。以专注于数字教育的未来。不仅是培生，近年来世界大型出版集团，都在做着类似的事情。减除传统的、非主营业务与非数字化业务，集中财力物力，着力打造核心业务的数字化。这种着眼于数字出版未来的经营战略，值得中国传统出版企业认真思考。反观国内出版集团，近两年忙着多元化投资与并购，争相打造百亿出版集团，这种贪大求全的做法，可以赢得现在，是否会赢得未来，值得商榷。

    第二，极致。有专注还不够，还要做到极致，用雷军的话说，“极致就是把自己逼疯，把别人逼死”。触控技术既非苹果发明的，也非苹果最早应用的，世界上第一款触摸屏手机诞生在摩托罗拉，世界上第一款全屏触摸屏手机诞生在LG，但这些手机都没有得到受众认可，只有iPhone将用户体验做到极致，做到了最易用与最便捷，一举改变了手机使用的操作方式。

    在传统出版公司都在诉说电子书盗版严重、正版电子书不挣钱的时候，多看电子书制作公司却被小米手机收购，虽然小米并没有公布收购价格，但业界估计，其收购价格不会低于1亿人民币，而小米掌门雷军对多看最新给出的估值是3500万美金，2亿人民币。多看成立于2010年，短短3年时间，就做出了2个亿的价值，其中最主要的原因是因为多看把“提供最好的数字阅读产品”为己任，追求把产品做到极致的阅读体验。事实也是如此，多看电子书以专业级版面设计、多样化字体排版、精美的高清图片、优雅的图文绕排给读者带来超越纸书的视觉享受，并诞生一批“K粉”。

    如果说传统出版还在说自己的产品没有市场时，你应该先问一下自己是否把自己的数字产品做到了极致？

    第三，口碑。网络口碑营销是指网民通过网络（如论坛、博客、播客、相册和视频分享网站等）渠道分享的，对品牌、产品或服务的相关讨论、传播与推介。引发口碑营销是互联网营销重要手段。小米手机的营销成功为我们树立了经典的口碑营销案例。

    口碑来自超预期，360董事长周鸿祎曾举过一个例子：“有人递过一个矿泉水瓶子，太好的水也不能形成口碑传播，如果里面全是50度的茅台——这个就超出我的预期嘛。假设它是一个体验，我（作为用户）就会到处讲‘我到哪儿吃饭，我以为是矿泉水，结果里面是茅台，如果我就这个经历写一个微博发出来，绝对能转发500次以上。”

    传统出版社的营销属于发行部或企划部，目前，很多出版社发行部都建立了自己的博客、也创立了微信公众号，专业出版机构的发行推广力量十分有限，这种博客、微博与微信公众号，关注度与转发量都不多，如何制造超预期是传播出版机构要思考的。中信出版集团电子书中心总编辑黄一琨说过这样一段话，值得我们思考：“如果能让喜欢你的书的人成为传播图书的种子客户，让真正喜欢你的书的人自发去做分享，这个力量是无穷大的”。这些种子客户里不乏博客大V、意见领袖，而出版机构需要做的是把这些人聚合在你的内容之下，让他们有一个共同的空间与平台。国内民营出版典范“湛庐文化”，就建立起“庐客”粉丝群，定期组织“庐客会”，据说已推出收费几万元的美国出访团，经营粉丝群，再创价值。有人说这不就是传统出版社的读者俱乐部么，传统读者俱乐部的口口传播影响力有限，读者并非真正参与到书的传播中去，出版社也不太可能利用读者进行二次营销。借助互联网，读者俱乐部有了无时空限制的交流，读者与出版机构之间的互动形式可以更多，联系更加紧密。互联网时代是粉丝经济的时代，获得用户是重中之重。面对众多诱惑，保住客户忠诚是非常难的，出版营销与社交化如何应用，是一个需要进一步开放思路的过程。

    第四，快。“天下武功唯快不破”，过去也有“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的说法。如果说在工业化时代，一个公司从盛到衰可能要经历几十年的时间，那么在互联网时代，这个过程可能只要几年时间。5年前，新浪、搜狐、网易三大门户尚风光无限，2013年中国互联网公司市值排名，新贵360已经超过新浪，新三强BAT（阿里、百度、腾讯）雄霸天下。在报业还在数字出版转型中观望、试探之时，报纸已濒临灭绝。技术创新、应用创新、模式创新，层出不穷，《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼提出“扁平化”思维，建立企业快速反应机制。据说小米手机内部只有两类人之分：创始人与非创始人，手机设计每周更新一次。传统出版模式自古登堡发明印刷机后，几百年不变，以如此缓慢节奏来做数字出版，结果只有一个字——死。建立“快”的思维，需要在体制机制、运营管理、内容更新等方面做全面变革，市场留给传统出版行业的机遇期已经不多了，希望各出版单位在做数字出版之时，能够尽快建立快速反应机制。

    二、传统出版数字化未来的三大方向

    依互联网思维，传统出版数字化未来将呈现三大转向。

    1. 从版权售卖走向内容增值模式

    传统出版的商业模式是一种基于优质内容的版权经营模式。互联网的海量性、开源性、受众参与性使优质内容资源大量增加，新的传媒环境中，内容不再是稀缺资源，传统的内容收费模式开始失去了赖以生存的基础。数字出版的最主要特征是脱离了传统出版“载体的实物属性”，而以数字形式作为出版传播的主体形式，“复制权”灭失，转化为“传播权”。那么新的数字出版商业模式是什么呢？

    长尾理论创始人，《连线》杂志主编克里斯·安德森的第二本畅销书叫《免费：商业的未来》，里面预言“免费模式”将成为21世纪的新经济模式。在互联网界，核心竞争力的免费使用不仅不等于没有收益，而且意味着更大的收益。互联网最近10年的发展历程揭示“免费”是其最主要与最成功的商业模式：早先门户网站以免费的信息供给来吸引网民注意力，以换取广告；继后的谷歌百度以免费的搜索服务获取用户，进行商业竞价排名；腾讯以一款即时通讯软件锁定用户，拓展游戏等增值业务，现已成为世界第6大互联网公司；360以免费杀毒软件绑定用户推荐应用，其收益远超过卖杀毒软件的收益。

    很多传统媒体都抱怨说在移动APP上，免费内容有很高下载率，一旦收费，用户锐减。我们提出“免费”模式，并不意味着我们支持将出版内容全部免费，我们只是提醒传统出版应尽快走出“内容售卖”的思维局限，尝试“内容增值”的商业模式。就是当你的内容不能赚钱的时候，如果拥有足够多的用户，有足够多的眼球，你可以向用户推荐一些其他的产品和服务，获取收益。目前，传统出版领域也有一些公司开始探索以内容资源为入口，结合电商进行产品销售分成的混业经营模式。比如地理杂志，以“地理内容”作为平台，吸引到相关注意力，为客户提供与内容具有关联的各种消费服务，如与所介绍的旅行地相关的GPS定位、在线的机票、酒店预定、户外装备购买、与景区的各种相关服务，进行业务分成。或许不久的将来，人们很难再将媒体与电商、信息消费与实体消费的界限严格分割开来。在未来，优质的内容或许只是吸引受众注意力的一种手段，数字化营销手段的多样性，将远胜于内容售卖所带来的收益。

    2.由生产管理走向服务运营

    过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称之为“production”，而将提供服务的活动称为“operation”。前者翻译为生产管理，后者译为运营管理，在传统出版领域，我们是一种对内容生产的管理，而在数字出版时代，则是内容服务运营。两种管理都需要进行数字化流程设计。在数字出版时代，数字出版不仅关注的是出版内容生产的数字化，同样需要关注内容运营的数字化。基于传统出版模式——以内容生产为主导的运营架构，只是实现了传统出版内容的简单数字化，还不是适应网络传播模式的数字出版，真正的数字出版运营管理是将出版策划、技术平台以及网络营销体系三个方面紧密结合起来的管理系统。目前国内，已有博云易讯这样的技术公司借鉴通讯产业的运营管理模式，研发出基于服务为主导的数字化管理模式，国内一些出版机构也在尝试采用这种新模式的运营来架构数字化运营管理体系，希望这种有益的探索能够深入展开，使传统出版企业更加顺畅地实现数字出版转型升级。

    3.由激烈竞争走向合作共赢

    由于全球一体化所产生的规模效应，互联网比传统媒介更易诞生垄断。网络用户数量的增长，将会带动用户总所得效用的平方级增长，导致网络产业容易产生具有支配地位的企业呈“强者恒强，弱者恒弱”的马太效应。同时，由于用户对融合性业务的需求，互联网企业往往进行多业务运营。规模经济与业务融合性导致部分大型企业“赢者通吃”，并在实际运营中不断积累优势地位。这也是互联网企业为什么以争夺用户作为第一要务的原因。当下，国内外互联网寡头携强大的资金优势、用户优势进入数字出版领域，对中小型数字出版企业的打击是压迫性、甚至是毁灭性的。

    面对严峻的外部环境，需要传统出版企业之间加强内容制作、技术标准、渠道谈判、平台建设等多方合作以御强敌；加强产学研合作，不能只顾低头走路，不知抬头看天；加强与互联网企业、技术公司的合作，取长补短，共同做大。