企业新型预算体系研究与实施全面预算管理的问题分析

    崔歆

    摘 要：预算体系是连接企业战略目标与员工业务工作的桥梁，预算管理是把企业的战略目标及资源配置以预算的形式进行量化，并使之得以实现的一种管理活动。通过预算管理可以保证企业管理的科学性和经营目标的完成。本文试图通过研究企业新型预算体系及剖析公司实施全面预算管理中存在的问题，提出改进建议， 以期深化对预算管理的理解， 提高我国企业的全面预算管理水平，从而改善公司的经营业绩做出有益贡献。

    关键词：预算体系；全面预算管理

    1 企业新型预算体系研究

    从20世纪80年代初算起，预算管理在我国的实践已历经30多年，在各类企业的管理控制中发挥着积极作用。预算管理作为一种重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业要做好预算管理，首先需建立科学有效的预算体系。随着现代企业制度的推行及财务管理中心地位的确立，构建基于价值创造的新型预算体系越来越引起企业的重视。

    1.1 新型预算体系的特征、实施步骤

    新型预算体系的主要特征是：以创造价值为核心，以企业战略目标为导向，以提高市场竞争力为目的。实施此预算体系的步骤是：（1）公司以价值创造作为制定战略和预算目标的主导；（2）将企业战略目标划分为财务及非财务指标；（3）根据企业整体战略目标确定预算管理目标；（4）通过业务流程再造，将预算目标分解至企业内部各个流程中心；（5）编制预算方案；（6）执行预算方案；（7）分析预算执行情况并适时控制、调整；（8）针对预算实施效果进行业绩考核评价。

    1.2 企业预算体系中战略目标的制定和分解

    制定企业战略目标是为了创造更大价值，分解战略目标时应注重分析价值创造的驱动因素。企业如何才能为股东创造更大价值呢？根据杜邦分析理论，税后经营利润越高，公司越能创造价值。而税后经营利润的影响因素有总资产周转率、销售净利率和公司资本结构。企业可以努力提高组织内部使用资产的效率来提升总资产周转率，通过提升产品的市场份额与节约成本来提高销售净利率，公司的资本结构反映的是公司的收益率是否高于公司的资本成本。在实践中公司内部需要通力合作，努力使企业的税后利润率高于资本成本，并削减不增值业务，方能为股东创造更大价值。

    1.3 预算目标与预算指标体系的确立

    企业预算目标是以战略目标为导向的，与战略目标不同的是，战略目标是长期的，而预算目标常常是短期的，通常为一个年度。年度预算目标的制定取决于公司预算年度的销售收入、成本费用与目标利润等项目，同时也需考虑公司的科研技术能力、投资融资决策、人才队伍建设等因素。

    预算目标应分解为财务与非财务指标，注重分析影响价值创造的非财务指标，保证预算目标的完成。

    依据价值创造的驱动因素设计具体的预算指标，这些预算指标必须可以进一步设计出相应的考核指标，考核指标还应能够分解到公司的各部门、各层次。

    1.4 根据公司组织结构分解预算目标

    公司应根据组织结构分解预算目标，使预算指标分配在组织内部的各个部门并形成责任，这样可以提高执行预算目标的可操作性。

    公司实行预算管理，容易忽视流程、作业的合理性，流程与作业设计不合理会使预算管理的作用大打折扣。企业应通过业务流程再造，改进不合理的组织结构，提升科学管理水平。流程再造的具体步骤为：首先，企业要通过分析和管理好作业中心，因为作业是组成流程的基本元素。进而实行组织流程化，推进业务流程再造，最终实现公司组织结构再造，形成由公司决策层、战略业务单元、流程中心及作业中心四方面组成的科学合理的组织结构。

    1.5 编制预算方案

    预算编制是预算管理的关键环节，企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。在编制预算时必须结合具体部门和责任单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。新的市场环境要求公司的各项活动要以价值创造为导向，企业可为价值创造活动设立能够衡量的具体指标，并通过编制预算，将公司的经营组织打造成一个价值创造的整体。影响价值创造的指标有创新、内部流程、质量管理体系建设、员工素质能力、顾客需求等方面，构建基于价值创造的预算体系需努力将这些指标融入公司总预算和内部责任单位预算的编制中。

    2 实施全面预算管理的问题分析

    企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实践中存在不少问题，主要表现为以下方面：

    （1）在制度建设方面，有些公司未能从预算目标、时间进度和奖惩机制等方面形成明确的规章制度；（2）在预算体系建设方面，不少公司未能建立明晰的预算组织体系，财务部门负责所有预算工作；（3）在预算编制和执行方面，预算数据不准确，没有落实企业战略目标及年度经营计划；（4）在预算目标设立方面，预算目标偏于保守，预算执行者大都留有余地，提出较为宽松的预算，使预算管理失去意义；（5）在预算分析和业绩考核方面，预算分析多是走形式，无法找到真实症结。预算完成情况与业绩考核脱节，有的公司甚至未将预算工作纳入考核体系，未能和业绩评价有机结合起来。

    解决上述问题可采用如下改进措施：

    （1）根据公司所处行业及自身实际情况，建立科学的公司预算管理制度。具体包括预算指标体系、编制方法与程序、调整与控制制度、预算分析及业绩评价等。

    （2）设置层级分明的预算组织体系。预算管理是一种全面管理行为，内容涉及资金、财务、管理、信息、人力资源等众多方面，必须由公司最高管理层进行组织和指挥。预算的执行主体是具体部门，业务、管理、费用等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算管理并非仅可由财务部门独立完成。实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是不能使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、人力资源管理部门、业务部门等在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。在这种指导思想下，企业应设立预算委员会管理所有预算工作，并对董事会负责；财务部门在其领导下，负责组织和协调企业预算的编制、审核、汇总及报告等具体工作，并跟踪执行情况，分析差异及原因；企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行及控制工作。

    （3）明确预算管理目标，建立战略研究机制。公司应设置战略研究规划部门，由其组织内外部研究力量，对企业未来的发展进行研究，确立企业长期发展方向。企业管理层应据此制定年度经营计划，并使各预算部门明确预算目标，以改变预算目标与企业战略、经营计划长期割裂的状况。

    （4）资源配置应以预算目标为主线。企业内部各预算责任单位获得资源的多少取决于公司预算目标，一般情况下，快速发展的预算目标应相应配置较多资源。公司应充分调动各单位的积极性和主动性，解决预算目标偏于保守的问题。

    （5）采用科学的预算分析方法，有效考量预算实施效果。进行预算分析，一定要对差异进行追溯，从数据上挖掘到差异的根源，具体可使用比较分析法、比率分析法等。与此同时，应从企业经营角度寻找产生差异的本质，这就要求企业不仅要关注财务指标，更要重视非财务指标。财务指标作为经营活动的最终结果，只能提供已完成行为的历史信息，而无法得知过程中的变动。更要指出的是，财务指标虽然便于理解和量化，却会诱发管理层短期经营行为的发生。而非财务指标的结合运用可在很大程度上弥补财务指标的不足，通过对市场份额、顾客满意度及产品合格率等非财务指标的分析，不仅可找出当期预算执行结果与预算目标出现差异的原因，还会对未来预算管理工作的改进起促进作用。

    （6）建立合理的预算考核体系，确保预算各主要指标严格完成。为避免实际数与预算数相差甚远现象的出现，保证预算工作的严肃性，必须制定严格的预算考核办法，根据各责任单位的预算执行结果，实施绩效考核。依据目标激励和分级考核的原则，企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部审计部门出具的预算执行审计报告，定期对预算执行者进行考核。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，使预算控制的意识深入人心。

    3 结束语

    随着企业规模的扩大和业务的复杂化，构建基于价值创造的预算体系显得尤为重要。企业的全面预算管理作为管理控制系统的一种动态控制工具，通过预算组织、预算编制、预算执行、预算考核四大子系统将预算控制思想贯穿于企业经营管理中，无疑为企业合理利用资源、控制成本费用、提高经济效益、实现企业战略目标和可持续发展奠定坚实的基础。但这并不意味着任何企业所适用的预算控制系统都是千篇一律的，不同的企业应从各自实际出发，结合本行业和自身的生产经营特点，抓住重点环节，形成最适合本企业的预算管理。

    企业只有把预算管理上升到一种管理机制的高度，才能真正认识到预算管理的本质和重要性，也才能真正引起管理者的高度重视，并充分发挥预算管理的计划、组织与控制功能，以减少决策的盲目性，促使企业从经验的、人为的管理向科学化、精细化管理发展。

    参考文献：

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