浅析我国家族企业继任者的选择方向

    许衍明

    一、国内家族企业的成长过程

    我国家族企业成长的过程决定于各地区的科学与技术发展水平，经济发展的状态，当地的文化背景，政府的各项规定以及企业自身的成长需求，但是这些企业的发展几乎都经历了如下两个时期：

    1.企业创业的时期。这段时期是最为艰苦的，创业者通过艰苦创业，企业在其领域已有所崭露头角，所有权与经营权融为一体。但是这一阶段，企业的主要管理方式为人治代替法治，这样虽然在初期能够提高企业决策效率，但是也给企业的成长埋下了隐患，使其在以后发展遇到了各方面的阻碍

    2.企业成长的时期。因为每一个家族企业在文化背景与经济状态上都是不同的，因此这一时期企业所选择的突破点也不尽相同。总之，我国部分家族企业通过各种适合本企业的方式，使企业在第二阶段的发展中存活下来并不断壮大。

    二、我国家族企业继任者选择的现状分析

    1.我国家族企业步入权力交接阶段

    家族企业一定要实行权力的交接，这是无法避免的。另外，如今，时代更替非常迅速，国内的经济发展也十分迅猛，在这种发展形势下，企业的创始人们会越来越感到力不从心，从而有了物色新的继任者的需求。

    2.选择继任者的方式

    根据当前市场上的企业继任者选拔方式来看，通常存在两种形式：子承父业的交接方式或经理人的交接方式。本文将继任者的来源分为：家族成员和外来继任者。下面分别对各自的利与弊进行了分析。

    （1）选择家族成员继承产业也就是所说的子承父业，是目前我国家族企业的主流模式。子承父业在一定程度上有其优势所在，具体体现于：第一，家族成员都有浓厚的血缘关系，能认同企业的发展，有强烈的责任心，不会造成对企业的背叛。第二，家族中的人员从小就耳濡目染，学习时间较长，对企业的认识比较深入。第三，创业者通常会很早就培养儿女经营企业的能力，增加企业经营方面的知识，并帮助其树立在企业中的领导权威。

    然而，家族传承这种方式也仍然面临着许多问题。家族企业的成长时期，家族内未必会出现具备很高素质，可以领导一个企业的继承人。首先，若是继承人在企业的经营方面能力有欠缺，企业会遇到许多问题。其次，继承者可能并无意愿继承家业。第三，也许会形成外来人员无法参与企业决策的局面，这样就很难吸收到高素质的人才，人力资源得不到发展。第四，家族成员继承企业会使得企业的制度化的推行更加困难。

    （2）选择外来继任者。首先，对于家族内部的关系来说，在国内法律环境与经理人市场还没有完全建立的条件下，企业跟外来的人才很难形成长久的信任关系。其次，由于国内家族企业的继承矛盾还没有发展到突出的阶段，同时社会上的信任关系还没有完善，不能对外来人的行动有所制约，导致部分外来人存在败德的现象。所以，目前我国家族企业选择此种方式还很少。

    然而，外来人员在企业的管理上存在其自身的优势。首先，外来人具备后天的专业管理知识，能够突破企业内部人才经营管理能力的不足，给家族企业带来更大的发展空间。其次，外来人员在处理问题，观察市场动向的时候会更加理性，不会因为家族内部人员的影响而产生各种权利争斗的行为。最后，能够协助企业建设新的关系网络，扩大企业发展规模，实现企业的社会化。这几点优势是外来继任者可以促进家族式企业向现代公司制的企业转化的关键。

    3.选择继任者的标准

    一般来说国内的家族企业在思想上受到传统儒家思想的影响比较深，通常选择继任者时首先会考虑家中长子，这也源于我国古代的嫡长子继承制，为选择继任者确定了一个明确的标准，若是长子没有能力或不够优秀时，家族企业创始人才会考虑其他优秀的子女。同时我国的一些家族企业在选择继任者时还会注重品德。在企业看来，品德是最重要的，但是能力也决定了企业的未来。所以，品德与能力是两项最重要的因素，品德甚至比能力更为关键。

    4.当前国内家族企业的传承问题

    （1）继任者在数量上十分稀少。（2）潜在继任者之间的争斗。（3）家族企业第二代拒绝接班。（4）职业经理人引进成功率低。

    三、继任者选择方向的建议

    1.打破一定要“子承父业”的传统理念。

    家族企业进行继任者的选择时应当设置一定的标准，比如个人的能力，忠于企业的程度，价值理念，对企业未来方向的规划等，并不能单纯地依赖血缘的传承。

    2.推行职业化管理

    “子承父业”与职业化制度并不矛盾。无论企业最后是创始者的子女继承还是外来的经理人继承，都一定要按照法治的原则经营和管理，并且必须逐渐推行企业的职业化管理。

    3.充分授权，为继任者提供足够的才华展示舞台

    充分授权，也就是让继任者利用自己规划的方案来发展企业，并且积极为职业经理人营造良好的氛围和环境，使其能力发挥到最大化。但是授权要在合理的评价其信任指数的基础上给予其最大的权力，同时要对其建立有约束的激励机制。

    4.建立调节家族与继任者关系的治理结构

    这个机构作为家族成员与继任者沟通的场所，可以增加家族成员与职业经理之间的交流，在企业遇到困难时可以小范围内坦诚布公的商讨，避免互相猜忌，也为家族企业的拥有者和继任者提供了一个相互了解的平台。

    5.建立健全企业内部培养机制

    建立企业内部的人才培养计划并不是一件简单的事情。高素质的企业管理人员首先要具备很强的管理能力，而这种能力是需要不断的知识积累才能逐渐形成的。家族企业必须根据继任者的个性特点，进行长期的培养和指导。

    现阶段，我国的家族企业还有很大的发展空间，在国内的经济发展中也占据了很大的比例。如何做好继任者的选拔工作，是当前多数家族企业面临亟待解决的问题，也是家族企业能否实现顺利传承的基础。只有选对和选好继任者，我国家族企业才能在以后的发展中持续成长，继而为我国的国民经济增添新的活力，为国家的发展增加更大的贡献。

    参考文献：

    [1]章凯，刘永虹，熊军.家族企业可持续成长的内部传承模式研究.中国人民大学学报，2009（4）：97—104

    [2]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）：98—104

    [3]彭晓辉.当代中国家族企业成长模式研究[M].中南大学出版社，长沙，2006：20—35

    [4]储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）：100—108