预算视角下成本费用管控问题浅析

    董海军

    [摘 要]预算管理发展至今，全面预算管理的理念已得到广泛认同，预算作为一种量化工具，有利于及时指导并改善企业经营活动。成本费用预算控制是预算管理的重要环节，如何有效地发挥预算管理在成本费用控制中的约束作用，是企业实现经营目标的有效保障。文章从全面预算的职能出发，旨在明确预算管理在成本费用管控中的作用，并结合施工企业成本费用管控中普遍存在的问题，提出相应的加强成本费用管控的改进措施。

    [关键词]全面预算;成本费用管控;施工企业

    [中图分类号]F275

    企业经营管理活动的目标就是尽可能地实现利润，我国大型施工企业的负债率普遍较高，面临国家银根收紧、金融监管加强、融资成本上升等形势，又伴随着物料成本飞涨、人工费持续攀升等现状，施工企业的利润被进一步蚕食，如何提升营业利润率值得所有从业人员思考。有效的成本费用管控是提高利润率的有效手段，更反映出管理者的管理智慧，因成本费用管控不力导致项目出现亏损的现象屡见不鲜，究其原因，主要还是因为成本费用管理责任没能落实，出现管理疏漏，致使成本费用超预期，而通过预算管理可以将成本费用控制在预期之类。因此，如何将预算管理和成本费用管控有效的结合，通过预算管理促进成本管控，进而完善预算的制度、流程和相关机制是很值得探讨的课题。

    1 全面预算与成本管控的关系

    本部分主要从预算的职能角度探讨全面预算与成本管控的关系，通过搜索与预算职能相关的文献，发现相对统一的观点认为预算主要包括四项职能：规划职能、协调职能、控制职能和激励职能。

    1.1 预算的规划职能

    预算的规划职能决定了预算是成本费用管控的基础。预算通过规划调配企业的人力、物力和财力，而人力、物力和财力的消耗就会转化为成本和费用。预算编制通过坚持先进性、挑战性和可量化的原则，为稀缺的资源确定了合理的分配基础，以预算值作为资源配置标准，是成本费用管控参照的基础。预算的规划职能主要在预算的编制阶段得以体现。

    1.2 预算的协调职能

    预算的协调职能主要源于预算的全员参与性。在全面预算管理的理念下，预算通过与企业战略规划相结合，将战略目标、年度目标通过全面预算管理体系层层传递落实到各部门，渗透到企业生产经营管理的各个部门，各部门按照各自的职责范围，分工管理各项成本费用控制指标。预算的协调职能主要在预算的执行控制阶段得以体现。

    1.3 预算的控制职能

    预算的控制职能旨在通过预算的监督和执行分析，衡量成本费用的投入回报率。预算控制不应是单纯地对比实际完成值与预算值的差异，每一项成本费用背后都是对应的经济业务或事项，如果只是单纯地對比完成值与预算值，业务活动可能受制于预算。通过预算的监督和执行主要是分析成本费用发生的真实性和合理性，实现成本费用的合理控制，而不是绝对数的控制。预算的控制职能主要在预算的执行控制阶段得以体现。

    1.4 预算的激励职能

    预算的激励职能是指通过对预算目标的考核，发挥考核对预算目标落地的激励作用，强化预算刚性执行，促进预算的落实。具体是将预算编制及执行情况进行量化，纳入考核体系，强化预算的引领作用。在预算基础上建立绩效考核体系，可以对成本费用的管控进行针对性地奖惩。预算的激励职能主要在预算的考核阶段得以体现。

    2 施工企业的项目成本构成

    工程项目的成本主要包括直接材料费、直接人工成本、机械使用费及其他直接费和间接费。其中，直接材料费占总成本比重为70%～80%、直接人工费占总成本比重为10%～15%、机械使用费占总成本比重为10%～15%;其他直接费和间接费占总成本比重为5%～10%。预算管理通过分析材料费、人工费、机械使用费、其他直接费、间接费、税金等工程成本，以业务数据为基础来分析编制业务预算、专项预算和财务预算，如图1所示。

    3 施工企业成本费用预算管控存在的问题

    对于大型施工企业而言，项目所处的施工环境、施工技术和施工方法等虽都不尽相同，但在成本费用管控方面暴露出来的问题却大同小异，本部分从预算的角度针对共性问题进行阐述。

    3.1 项目层级预算管理重视不够

    大型施工企业一般行业跨度大，管理层级过多，预算管理存在从顶层到项目层级逐级弱化的现象，工程项目预算管理水平达不到集团要求。项目经理重施工、轻管理，而管理上的不重视导致项目层级预算编制粗略，财务人员可能由于对现场的认识和了解不够充分，也得不到其他业务部门的支持，编制出来的预算不能适应经营实际情况，导致预算与实际结果偏差较大。另外，预算编制方法模式化，更多注重编制技巧、追求预算指标满足上级要求，项目部预算编制水平在低层次徘徊。

    3.2 财务预算基础空乏

    财务预算作为预算体系的总预算，在施工企业中往往无法有机地结合其他部门的业务预算，或者说其他业务口根本就无可参考地预算，导致财务预算编制基础存在很大的局限性，编制出的预算无法渗透到企业的实际管理中。对于一个工期跨度较大的项目，多项预算都经历了从无到有、从单一到多样化的过程，预算内容能够涵盖产值、成本、人工、材料、机械、费用各个方面，但预算中的大部分得不到真实的数据支持，多以上级下达的指标作为编制基础，不同项目编制基础趋同，忽略了项目间存在的差异，预算呈现出的内容和结果脱离实际，经不起推敲，自然在实际施工过程中不具有借鉴和考核意义，导致实际执行与预算差异巨大。

    3.3 非生产性开支居高不下

    非生产性成本费用因其零散性、金额小等特点不易管控，很多项目部费用开支控制不严，支出随意。除了对每笔成本费用开支严格控制的管控方式外，预算管理主要是对总量进行严格控制，比如通过控制管理费用和财务费用的增长率低于营业收入的增长率、销售费用与新签合同额的比例低于2018年同期水平等，但总量控制也会限制必需的生产性费用，而诸如业务招待费、差旅费、修理费等非生产性费用无法得到直接的整体管控。总量控制上若能剔除固定成本如固定资产折旧、累计摊销、必要的材料消耗等，主要针对变动成本费用进行控制，应该能更好地实现管控效果。

    3.4 成本费用管控手段单一

    施工企业对成本费用管控的过程过于简略，即特定的成本费用只要不超过预算范围就达到了控制目标，预算只是起到了被动监管的作用，预算管理停留在成本费用节支的表层，虽然能降低部分成本费用，但弹性空间不足，项目管理者没有意识到进一步优化资源配置，提高资产使用效率才是降低成本费用最有效率的途径。因此，要强化提升运营绩效的预算管理，而不是成本费用绝对量的控制，比如可以将对标分析融入预算管理，将成本费用各项指标对标先进企业，发现不足然后借鉴先进企业管理手段追赶直至超越。

    3.5 项目成本费用管理考核兑现不严格

    在预算执行的结果考核阶段，很多项目把关不严格，相关的预算奖惩措施不到位，没有能够将其与绩效考核有机结合，使得对预算工作富有成效的单位和个人没有对应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题违规的单位或个人缺乏必要的手段，影响成本费用预算管理工作的深入开展。

    3.6 信息化建设有待提高

    财务共享中心的建设，对于促进财务价值转型意义重大。通过在共享平台植入各种内控管理功能，基于管理需求变化，认真梳理、细化成本费用管控节点，规范业务标准，可以有效提高成本费用的智能化管控。目前，财务共享“预算管理”模块中，成本费用管理模块发展还不成熟。对一些特殊的经济事项，存在绿色通道，执行监控不到位。另外，缺乏预算和实际开支的全面对比信息，无法充分发挥预算管理在法人项目推行过程中的功能和作用。

    4 加强成本费用预算管理的措施

    成本费用的管控要进一步提高信息化建设，要充分利用财务共享中心平台，推进成本费用预算等核心模块的建设，提升业财融合度;并以贯彻内控制度为核心，提升合规性。除了大力发展信息化建设外，本部分从预算的编制、预算的执行控制和预算的考核全闭环过程对加强成本费用管理展开论述。

    4.1 预算的编制阶段

    一是要提高对预算管理的重视，分集团公司、集团指挥部、工程公司、工程项目部四个维度开展财务业务流程梳理，进一步深化预算编制，细化基层单位预算;二是加强对业务预算的指导，成本费用预算编制依赖于业务部门基础数据的准确性，财务部门要注意与其他部門的沟通和协调，建立各部门预算编制合作机制;三是在施工企业利润率逐渐走低形势下，预算编制过程中要加大成本费用管控压力，用从严从紧的方式倒逼项目部加强成本费用管控;四是要灵活分析业务活动，合理确定预算编制方法。对于不随业务量变化的管理费用等预算采用固定预算法编制，对随业务量变化的工程成本等预算可采用弹性预算法编制，对为保增长而逐年增加营业收入、利润等预算采用增量预算法等预算编制方法。

    4.2 预算的执行控制阶段

    成本费用的管控要以预算为基础，需要全面深化项目责任成本管理，有效提升项目降本增效能力。一是强化预算执行过程动态监控分析，实时掌握和了解企业各级预算执行情况和存在的问题，分析查找原因，及时解决问题;加强预算执行刚性约束，对非生产性费用区分固定成本和变动成本，重点对变动成本费用进行管控;加强业务沟通和数据共享，充分发挥各部门业务优势，协调整体突出重点，运用财务信息等相关资料监测预算执行情况;二是将对标分析和预算管理结合起来，通过在月度、季度、半年度、年度经济活动加强对标分析，建立和完善预算执行情况的反馈和报告制度，确保预算执行信息及时、畅通、有效传递，有效化解预算松弛问题;三是细化管控措施，持续加强以劳务成本控制、材料消耗控制、工程数量控制、临时工程控制、税务预控等为重点的成本费用预控。

    4.3 预算的考核阶段

    持续完善全面预算考核体系，改进全面预算管理考核指标和内容，以工程项目成本费用预算管理为重心，提高预算考核的可操作性。预算并不要求绝对准确，但必须要有一种趋势，且必须控制在一定范围内。预算考核不是一味地评价执行率的高低，而是要区别对待各个不同的指标。对于利润率指标，较高的执行率意味着较好的执行效果;对于成本费用类指标，则应事先设定一定的控制范围，如果执行率在此范围内，就说明预算编制准确度高，预算执行率较好。考核阶段要通过奖惩机制，将成本费用管控责任落实到每个部门、每名成员，将成本费用预算的执行状况与员工的薪酬挂钩，树立员工成本费用管控意识，增强责任感。

    5 结 论

    全面预算管理对于企业进行高效的成本和费用管控意义重大，企业通过预算管理手段合理地配置有限的资金、人力、物资等资源，提高了成本费用控制的精准化和精益化。针对施工企业成本费用预算控制过程中的共性问题，如何更好地优化企业成本费用管控，文章进行了简要分析，希望能够引起重视。

    参考文献：

    [1]季狄安.全面预算视角下企业成本管控优化路径探讨[J].中国集体经济，2018（4）：32-33.

    [2]姚伟鸿.全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].中国集体经济，2016（31）：52-53.

    [3]傅元略.借鉴管理会计实践提升企业价值创造能力[J].财务与会计，2015（16）：24-26.