立足县域 固本提质

    熊志新++陈天航

    2016年4月14日，中国银行业协会农村金融工作部率领全国村镇银行高级管理人员80余人，在仁寿民富村镇银行开展考察调研。他们进入营业大厅、柜台、理财室、开放式贷款业务办理区，详细了解该行业务产品、营销口诀、网点评优排行榜、乡镇社区营销分布图，以及企业文化、“四心服务”理念等；驱车深入仁寿县牧瑞饲料有限公司，实地考察了该行创新的“牧瑞通”信贷产品，和“银行+公司+养殖户”信贷模式。这些来自全国的高管们，对该行近年来立足县域，扎根“三农”，坚持转型创新发展所取得的优异业绩给予了高度的评价和赞赏。

    截至2015年12月末，仁寿民富村镇银行资产总额13.1亿元，资本净额1.9亿元，资本充足率28.13%。开业以来，累计发放贷款39.89亿元、累计服务客户7226户，发放贷款13419笔，户均贷款余额为29.73万元。其中，三农贷款占比82.6%，小微贷款占比99.12%。累计上缴税金5372万元，解决就业2万余人，社会公益捐赠累计30余万元。

    “六个反思” 探寻新路径

    在逆势发展的重要节点上，母行乐山商行董事长蔡昌庆、行长兼仁寿民富村镇银行董事长杨志敏多次率队深入仁寿民富村镇银行调研指导，围绕发展转型，开展与村镇银行经营班子、社会股东、地方党政、不同客户、监管部门的分层次座谈与交流，探寻转型发展的新路径。明确了转型发展“固本培元，提质增效”的整体思路及工作重点。

    在此基础上，该行启动了“回头看”为主题的“六个反思”活动。反思了新常态下的发展理念和发展机遇，以及市场和客户的需要；反思了独立法人管理与经营；反思了工作目标、计划、办法和措施是否具有前瞻性和针对性；反思了干部职工激情、作为和改革措施、执行力是否跟上生存与发展；反思了员工个人素养、业务技能水平是否跟上市场竞争的形势和客户需求。

    “四个转变”明确新方向

    转变考核导向。突出业务发展在考核中的导向作用，明确以“净新增”为主要目标，所有条线和各级人员（包括行长），除基本工资保生活保基础外，均以“净新增”为考核依据。

    转变用人思维。根据业务发展需要，调整用人思维，大胆起用年轻管理干部。乡镇网点配备行长助理、客户经理。将符合条件的负责人提拔到支行长的位置上，同时对各级负责人严格要求。

    转变营销方式。一是持续不间断开展走进村组、走进社区营销活动，并以制度的形式固定下来。要求每个网点每月不少于2次，有方案、有文字、有影像。客户经理挂靠网点，联动营销、交叉营销。二是结合网点实际和客户的构成，继续探索主题营销、互动营销，着力达到贴近老百姓生活的亲情营销效果，以此获得千家万户的小额稳定存款。三是继续做好县域内货币化拆迁安置的吸存工作。四是实行网格化管理，对现有乡镇重新划分区域，与网点支行建立一一对应关系，开展精细化营销。五是积极争取支农再贷款资金，以此项贷款资金利率低的优势，扩大客户户数，降低户均金额，同时增加盈利水平。

    转变宣传方式。一是取消大型广告投放，改走惠民、亲民路线，实施广告进万家工程。如将二峨山隧道广告改为定制矿泉水、手提袋。二是开展群众参与度高、喜闻乐见的特色互动活动，如赠春联送祝福活动、“7周年庆”回馈客户活动等。三是全年运作丰富多彩的存款积分换礼品等活动。

    “四个提升”突出新目标

    提升发展信心。通过行务会、全行工作会和业务例会等形式统一认识，在全体任职管理人员和各条线的员工中形成了正确把握仁寿和天府新区的发展趋势，提振村镇银行转型发展的信心。要求人人心中有数，个个认清趋势，全员树立发展是第一要务的理念，坚定发展民富的信心，紧紧围绕小微和“三农”业务发展目标，自觉把握好激励约束机制，脚踏实地，实打实干。

    提升工作效率。一是阳光作业，遵守服务铁律。对银行产品、服务、定价公开，要求员工阳光操作，不搞暗箱作业，制定办贷铁律。二是实行首问责任制。每天对员工当天客户接单情况进行登记，考查营销人员贷款调查等工作情况及效率。三是提高办贷效率。客户经理主动上门一次性收集资料，减少客户来回次数。同时，贷款审批后提前录入发放资料。四是扩大贷款分级授权。五是提高审贷效率，针对小额贷款特点，主要采取会签形式审查审批贷款，减少开会时间。

    提升服务质量。一是完善修订优质服务管理办法。二是进一步梳理信贷产品。三是积极开办企业业主贷款。四是针对贷款人抵押不足的困难，相继开展了采矿权、股权质押融资，目前正和县林业部门联系，探讨林权质押贷款工作的开展。与工商局联系，探索协会保证金担保、协会推荐贷款。五是创新房地产指导价评估。参照仁寿当地房地产管理部门的指导价进行评估，不再找中介机构进行价值评估。六是优化利率及定价机制。

    提升队伍合力。积极开展“家园文化”建设，针对员工队伍多是80后、90后年轻人居多的特点，行班子转变管理方法，采取工作生活上多关心、业务上常帮助的方式正向引导，辅以“传、帮、带”，使员工真正逐步树立起以村镇银行为家，以村镇银行为立业之本，形成发自内心的愿与村镇银行共荣辱、齐发展的良好氛围，提升队伍的忠诚度和战斗力。

    “六个强化”夯实新基础

    强化执行能力。为确保信息畅通和决策的快速传递与有效执行，将每周星期一例行的行务会成员扩大到基层网点负责人，实现部室和支行全覆盖。通过扩大会议参与面，集中更多员工的智慧，实现全行经营发展各项事务同商议、同探讨、同决策、同布置、同执行。

    强化基础管理。乡镇网点按专营支行的模式进行管理，以网点单位进行整体考核，增强凝聚力和向心力，形成心往一处想，劲往一处使的发展局面。强调任职管理人员要以身作则，“己所不为，勿施于人”，要求员工做到的，干部必须先做到。以此建立正能量，正向引导，反向约束。

    强化全员营销。结合部门网点实际，进行科学的差异化分解任务，层层压力传导，做到人人肩上有指标，全行员工都是营销员，引导以网点、部门集体营销为主，个人单打独斗为辅的营销模式。

    强化渠道建设。一是分片包区，以营销小组为单位，落实城区13个社区、9个专业市场、重点乡镇联系制。二是制定渠道建设流程和模式。对全县132个行业协会（合作社）集中进行了市场调研，适时建立了紧凑型合作并可复制模式，要求每一个营销人员至少建立一个营销渠道，发展储备客户资源。三是推出营销“六模式”。“银行+公司+农户”“银行+协会+农户”“银行+担保+农户”“银行+合作社+农户”“银行+社区+农户”“银行+经销商+分销商+农户”，适应农业产业化金融服务需求。

    强化不良化解。一是成立风险化解领导小组，统一安排部署全行化险工作。二是对非正常的不良贷款，分类进行逐户上门核查及催收。三是分别实施对客户经理的自营、自管信贷，切实落实工作责任。四是定期举行风险化解工作分析会，对进度跟踪，针对变化及暴露出的新问题制定新的化解措施，对没完成的工作进行督导和追责。五是制定逾期贷款移交等办法，确保基础操作与管理流程适应风险防范和业务发展需要。

    强化风险控制。进一步完善风险控制机制，保障健康安全发展。在贷款营销和产品设计中，始终将风险可控放在首位，对新投入市场的产品紧密跟踪。针对以小额贷款为主、客户分散且信息不对称的特点，主要注意对借款软信息收集。对收集的借款人信息进行交叉验证、在贷款评价时注重现金流分析。