试论互联网企业并购风险识别与控制
王忍
[摘 要]文章基于对互联网企业并购风险识别与控制的研究，首先，阐述互联网企业并购风险基本内容;其次，分析互联网企业并购风险识别，其中包括并购前期风险识别、并购实施中风险识别、并购后期风险识别;最后，为将互联网企业并购风险控制在一定范围内，给出加强事前控制、加强事中控制、加强事后控制等有效控制措施。
[关键词]互联网企业;并购风险;“互联网+”
[中图分类号]F062
在国家快速发展背景下，我国先进科学技术得到进步，互联网逐渐在人们日常生产生活中得到普及，并带来极大便利。所以，在一定程度上促进我国互联网行业以及互联网企业的更好发展。在社会市場中各个互联网企业之间的竞争逐渐激烈，只为获得更多经济效益以及社会效益。如果互联网企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要寻求更多合作机会，加强企业并购工作，但是在企业并购当中存在一定的风险。所以，文章将针对互联网企业并购风险识别以及控制措施等内容进行相应阐述。
1 互联网企业并购风险基本概述
1.1 互联网企业含义
互联网企业主要是指，以互联网技术为核心构建相应的网络平台，在该平台当中需要为不同客户提供不同的服务以及产品等，从而为企业创造更多效益。互联网企业通常情况下包含三种，第一，基础层互联网企业。[1]主要是提供基础设施，如通信环境、网络设备等。第二，服务层互联网企业。主要向用户提供增值服务，如新浪网、网易等为用户提供新闻、视频等各类服务业务。第三，在传统企业的前提下，展开线上、线下的“互联网+”模式。
1.2 企业并购含义
企业并购通常情况下包含两种形式，分别是企业合并与企业收购。企业并购主要是指两个或者两个以上的企业根据相应的标准与规定，将各自企业原本独立的经营个体组成一个全新的企业，两个或者两个企业之间进行并购，不需要对内容以及有关程序等进行梳理与清算。而企业收购需要企业对股份进行购买或者转让，保证其中的某个企业具有一定股权优势，最终企业掌握的股份可以对另一个企业进行收购与控制。
1.3 企业并购风险
企业并购风险主要是指，企业在实际并购过程中，会由于某些决策在执行过程中，双方企业就支付形式或者资金问题中存在的风险。[2]对并购后企业的正常运营造成影响，企业的经济效益与社会效益难以提升，对企业未来发展产生制约。
2 互联网企业并购风险识别
2.1 并购前期风险识别
并购前期等风险识别主要包含以下几点内容：第一，战略决策选取以及任务目标选取存在的风险。互联网企业的并购活动，需要经过不同较为复杂的流程与环节，所以，在互联网企业并购前期会存在许多不确定因素，对并购战略的实施造成一定影响。所以，如果想要保证并购工作的顺利展开，需要做好并购战略的统一，对各方面资源进行有效整合。通俗来讲就是在正式展开互联网企业并购工作时，需要结合企业实际发展情况，以扩大互联网企业规模以及提升市场竞争力为核心进行企业并购，这样可以在最大限度上避免以及降低不确定因素对并购的影响。[3]第二，信息不对称存在的风险。信息不对称风险，主要是指因为并购的各企业都拥有着自身的市场客户以及市场资源，所以，企业信息资源之间存在许多差异性，致使企业在展开决策工作时，对信息资源的掌握容易出现偏差。因为企业在生产经营过程中，需要对各方面因素进行充分考虑，并购企业如果想要在短时间内了解被并购企业的信息以及发展很难完成。所以，在互联网企业并购过程中经常产生信息不对称风险。
2.2 并购实施中风险识别
互联网企业并购实施后的风险识别，主要包含以下几点内容：第一，估值风险。因为互联网企业在并购期间，在并购前期并没有针对信息不对称性展开识别工作，致使在实际并购过程中采取不适当的估值方式。这种情况的产生容易导致并购企业对被并购企业的估值过高，从而增加并购成本。在互联网企业当中无形资产在其中占据重要组成部分，所以，计量工作存在一定难度。与此同时，受到其他因素的影响，导致估值工作存在更大风险，这也是互联网企业在并购过程中，需要注重的一个问题。第二，支付风险。互联网企业在并购过程中存在的支付风险，主要是由于支付方式选择不当，导致企业产生一系列财务风险。通常情况下，因为互联网企业存在一定特殊性，所以在并购过程中采用两种支付模式，分别是股票支付模式与现金支付模式。[4]现金支付模式对企业现金流有着较高要求。尽管采用现金支付模式可以在最短时间内对被并购企业进行有效控制，但是会对并购企业造成一定的资金压力，从而产生资金风险。股票支付方式主要是指并购企业采用股票转让等方式，对企业进行并购。股票支付方式容易对自身企业股份的股权造成稀释问题，对股东的利益造成危害，进而形成新的风险。
2.3 并购后期风险识别
互联网企业在并购后期的风险识别，主要包含以下几点内容：第一，业务整合存在的风险。互联网企业在各项并购工作完成后，需要对各方资源展开收集与整理。但是，随着近几年互联网企业的快速发展，使得互联网企业的并购逐渐朝着多元化的方向发展。这种情况的产生致使许多企业的资源整合以及业务整合工作无法顺利进行。所以，业务资源整合风险已经成为互联网企业并购后的一个重要问题。第二，人事资源管理风险。互联网企业有着较强流动性，并且更新换代较快。所以，做好人力资源的培养与建设工作一直以来都是互联网企业的重点内容。如果企业在并购之后，并没有针对员工展开有效心理疏导工作，那么员工的工作效率以及工作热情将会受到影响，从而对企业发展带来制约。
3 互联网企业并购风险有效控制措施
3.1 加强事前控制
互联网企业想要得到更好发展，需要结合企业实际情况与市场发展情况，制订出科学合理的发展战略计划与目标。所以，互联网企业在并购之前，做好事前控制工作。具体可以从以下几点展开：第一，需要制订更加完善的发展计划，明确目标企业，将战略风险控制在有效范围内。比如，根据互联网企业发展历程，对企业处在的外部环境以及内部环境等做好分析与研究工作，加强对市场变化的预测。[5]与此同时，企业还可以对自身的并购原因展开详细分析与研究工作，了解并掌握企业的并购目标。不仅能够保证企业能够在短期内获得一定经济效益与社会效益，还会促进企业的长久发展。除此之外，针对被并购企业，并购企业需要对其发展情况、发展潜能、技术设施以及人员情况等做好详细分析，对可能被并购企业进行比较，从中选取风险最小企业。第二，将被并购企业的定价风险控制在有效范围内，针对被并购企业需要加强价值评估工作。在价值评估期间，需要对被并购企业的实际情况做好分析，给出最为合理的并购资金。
3.2 加强事中控制
互联网企业想要将并购风险控制在有效范围内，需要加强并购的事中控制工作。加强并购事中控制具体可以从以下几点展开：第一，互联网企业需要结合实际情况，选择科学合理的并购支付方式与并购融资手段。[6]在我国现有互联网企业当中，通常情况下并购支出手段并不会受到客观因素影响，但是会受到被并购企业发展目标以及并购动因的影响。所以，企业与企业之间需要加强彼此之间的交流与沟通，从而选取最适当的支付方式。这样才能够在最大程度上避免并购成本的增加造成并购失败等问题。第二，企业以及相关工作人员需要熟悉了解与掌握相关法律法规，这样才能够将政策风险控制在有效范围内。互联网当中有着大量的数据信息，并且其中的数据信息更新换代较快，如果能够在正确时间点进行投资，能够为企业创造更多利润。所以，互联网企业可以聘请熟悉法律的专家，展开政策风险处理等各项有关工作。
3.3 加强事后控制
控制并购风险，除了要加强并购前以及并购过程中的控制工作外，还需要做好事后控制。加强并购的事后控制工作，具体可以从以下几点展开：第一，控制经营风险的有效手段是对各项资金进行有效收集与整合的前提。互联网企业创造的资源以及价值有许多，如先进科学技术以及业务服务等。在各项业务工作中，尽管是无关紧要的业务同样需要针对相关工作人员构建沟通平台。而企业当中的业务想要进行延伸或者扩展时，需要防止不正当竞争问题的产生。针对企业用户，需要及时告诉并购后可能产生的损失或者带来的风险，这样用户可以针对企业并购采取相应措施，降低更大损失的产生。在技术问题中，不仅需要对技术不相容问题进行完善与解决，还需要挖掘具有市场潜力的新技术。[7]第二，需要对企业的文化资源进行有效整合，这是避免创新风险的重要方式。互联网企业文化需要始终具备灵活性，不断挖掘文化资源。在企业内创造良好文化环境，提高员工工作热情，从而提升工作质量与工作效率。
4 结 论
综上所述，在如今社会快速发展背景下，互联网企业想要在激烈市场竞争中取得更好发展，需要认识到企业并购的重要作用，结合企业运作情况以及市场发展情况等，加强企业并购工作。增强互联网企业在市场中的竞争地位，实现互联网企业可持续发展。
参考文献：
[1]李艳琴，吴海燕.“互联网+”背景下传媒企业并购的经济后果分析——以百视通并购东方明珠为例[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2018，15（11）：68-72.
[2]劉慧坡.互联网企业并购风险及防范措施——基于美团并购大众点评的案例分析[J].现代企业，2018（8）：88-89.
[3]朱虹宇，马杰.人力资本视角下我国境内上市互联网企业并购效率研究——基于Super-SBM模型和Malmquist指数的分析[J].经济视角，2018（4）：18-26.
[4]倪耀琦.中国互联网企业并购逻辑研究——基于资源观的BAT并购战略比较分析[J].时代金融，2018（15）：102-103.
[5]季晨雨.互联网+企业并购重组财务风险分析——以蘑菇街和美丽说合并为例[J].现代营销（经营版），2018（5）：86.
[6]何珊.“互联网+”背景下传统企业并购转型研究——以电广传媒为例[J].国际商务财会，2018（4）：75-78.
[7]王潇.互联网企业并购整合对绩效的影响——以携程并购去哪儿网为例[J].经贸实践，2018（5）：224，226.
