金都村镇银行： 在创新中转型突破
李树荣++余娜++陈天航
都江堰金都村镇银行是由攀枝花市商业银行发起组建，于2008年12月成立的都江堰市唯一国有控股、具有独立法人地位的地方性金融机构。
近年来，尤其是2014年9月以来，该行创新提出“三大战略转型”，坚持“扎根农村、服务三农”理念，大力实施“特色经营、错位竞争”经营战略，积极推行“贴农近企”的服务模式，在服务中求发展，在创新中求突破，逐步走出一条特色鲜明，转型入轨的发展之路。在地方经济建设的主战场上，该行的地位和作用显得更加突出，群众的认知度、信任度更加提升，先后荣获“中国最具发展潜力村镇银行”“都江堰市灾后重建先进单位”“金融工作先进单位”等称号。
2016年是“十三五”开局之年，都江堰金都村镇银行牢牢把握发展定位，砥砺奋进，把转型突破的各项改革措施继续纵深推进。
号脉搏，加快转型实现客户期盼
金都村镇银行既要正视自己，又要抢抓机遇，在机遇中加快业务转型，同时，把握群众脉搏，顺应群众期盼，坚持服务三农、零售和小微的“主方向”，为银行的可持续发展注入新动力。
职能转变，加快服务节奏。职能转变首先是观念上的转变，由“被动服务”转为“主动服务”，做到超前思维、提前服务。因此，金都村镇银行首先要求全员职工解放思想，树立改革创新意识。树立敢于创新的思想，只要不违法，不违规，风险可控，就要积极创新，大胆尝试，勇于实践，克服各种“条条框框”的禁锢；“以客户为中心、以需求为导向”开拓创新，实现金融产品创新开发和市场需求的有效结合；借鉴他行的好做法、好经验开展创新，提高创新效率和效果，少走弯路；发动全员开展创新，集思广益，形成合力，使改革创新成为全行干部职工的自觉行动。通过改革创新，真正使全行的经营管理实现“三个转变”，即：实现授信拉动向存款立行转变、重大轻小和重工轻农向坚持服务“三农”与小微、服务城乡居民与县域经济的正确市场定位转变、找“快钱”向稳健发展转变。
客户转型，增添营销活力。积极培植、拓展优质客户。一是创新“三农”和小微贷款模式。在现有产品的基础上，积极研发推广适合“三农”、小微企业需求的金融产品和以客户为导向的批量化授信产品。根据不同客户的特点，积极设计和创新有针对性的“量身定做”的金融产品；创新担保抵押方式，积极探讨解决农村融资担保有效办法，切实解决“三农”贷款担保难的问题；认真落实小微企业流动资金贷款的续贷政策，灵活设置贷款期限，丰富还款结息方式，提高信贷资金使用效率；进一步用好、用活人民银行的“支农再贷款”政策和资金，充分发挥支农再贷款在支持“三农”方面的积极与助推作用；同时，根据产品、服务和风险类别的不同，兼顾覆盖风险和合理收益的需要，建立差异化、精细化的新型贷款定价机制；按照流程银行建设要求，积极开展业务流程再造，努力提高工作效率，增强全行的竞争力。
二是积极拓展营销渠道，丰富业务品种。主动适应网络化、信息化发展趋势，积极开发和推广基于互联网技术的新产品和新服务。在现有短信银行、手机银行和网银的基础上，充分利用发起行各项业务开发成果，并借鉴其他行的好做法、好经验，不断增加业务品种，丰富服务方式，拓展营销渠道，完善服务手段，实现宣传渠道和服务方式的多元化。
三是大胆探索新型营销管理机制。建立合作制客户经理营销机制。让非正式员工的合作制客户经理，利用各自优势，为存贷款营销充分发挥作用，实现“双赢”；建立全员营销机制。发动全行员工参与营销活动，努力营造全员参与、人人创新的工作氛围；建立营销奖惩制度，把营销效果与绩效挂钩，真正形成营销光荣、营销有效获奖、超额营销重奖的营销按劳分配机制。
结构转优，坚守支农支小主旋律。今年以来，全行更加注重市场定位的理性回归和结构调整工作。一方面，紧紧围绕“支农支小”的市场定位，坚持小额、分散的原则，全员转型做零售，全力做大总量分母，做低单户分子，降低户均贷款余额。进一步扩大在当地目标市场的影响力，降低大额贷款对资本的过度消耗，降低贷款的整体风险。同时在客户选择上主要围绕小微企业、个体工商户、城镇居民和农户，根据收入情况、经营产品和集中区域等因素，对客户集中的区域、商圈进行批量开发。
另一方面，进一步完善商圈建设。全行深入商店、酒店、饭店、旅游点、农贸市场等地大力开展商圈建设工作，并作为一种常态化工作抓紧抓实。要求各机构力争年内建成3—5个该行持卡人可全方位享有权益的行业商圈；并依托攀商行开发“POS贷”等信贷产品，通过对商户的信贷支持和各项优惠措施的落地，增强商户的粘连度；积极开展“商盟屋”建设，增加网点面对面营销的机会，促进商户拓展工作的有效开展；在此基础上，依托攀商行金融市场部，灵活调度资金，切实提高资金使用效益，灵活有效开展同业业务。
接地气，创新服务满足客户需求
金都银行把服务定位在基层，致力打造本土的“草根银行”“三农银行”“小微银行”，走到群众中去，靠良好的信誉打动客户。目前，金都银行形成了营业部、蒲阳支行、虹口支行、水街支行、聚源支行、高桥支行、石羊支行和幸福支行一个总部、七家区域特色支行的网点布局。确立了“用贴心服务感动农户、以真诚态度取信于民”的发展思路，组织员工进村入户到田头，走进车间到班组，深入车站、广场、社区、超市等人群密集区域，主动了解客户期望，解决客户需求。
抓紧开拓农村市场。延伸农村金融服务，拓展农村金融市场是金都银行持续和稳健发展的根本出路和必然选择，也是转型发展是否成功的关键。2015年，为集中力量做专业务、做透市场，金都银行对城区和农村业务发展部门职能进行了调整。2016年，金都银行在抓好城市业务营销的基础上，积极拓展农村金融市场，在农村全面开展金融宣传和业务营销；积极稳妥推进农村便民服务点的设立，有效延伸金融服务；在乡镇逐步组建金融联络员队伍，借助联络员在当地的影响力，做好存贷款的营销工作；同时加强调研，积极创新符合农村特点和农民需求的金融产品，加快农村网点建设，力争3—5年实现营业网点全市乡镇全覆盖。
大力开展服务创新。创新服务理念。改变“以我为主”的不当做法，树立“以客户为中心”的服务意识，使金融服务由被动变为主动；创新服务环境。完善营业场所的环境，充分体现人性化和个性化特点，使客户享受到优雅、舒适、安全的金融服务环境；创新服务技能和手段。加强理论知识的学习，苦练业务技能，加强道德修养，不断提高员工的业务能力和服务水平，努力适应业务发展需要。
量体裁衣，靠产品创新吸引客户。随着农村经济中小企业的发展，对金融服务也有了新的需求。为了适应市场的需求，金都银行紧密结合当地经济发展实际，因地制宜，积极为农户和农村中、小企业量体裁衣，设计具有自身特色的业务品种。例如营业部推出的创新产品有“花卉贷”和套种“公司+农户”模式；蒲阳支行的创新产品有“惠农优贷”“流水贷”；虹口和聚源支行推出的创新产品有“安居农户贷”“种植循环贷”；水街支行的创新产品有“生猪贷”和“职业经理人贷”等，有效地推动了当地农业产业化发展，促进了农民增收致富。此外，积极履行社会责任，大力支持下岗失业人员再就业、妇女创业、大学生就业及城乡居民消费等，倾力服务地方经济、支持民生，赢得了良好的社会声誉和更为广阔的发展空间。
划分门类，靠特色支行拓展客户。针对支行客户群体不同，打造特色支行，开通特色服务通道。该行各分支机构在辖内各自选择一个“支农支小”金融服务示范点，确定重点支持的产业和项目，制定金融支持方案和信贷优惠政策。以行业为突破口，在辖区内打造特色产业链服务，针对小企业推出优惠利率、跟踪服务以及上下游连带服务等营销手段，形成产业链整体营销。充分体现金都银行“差异化“和“特色化”金融服务。同时，深入调查研究，对部分农村和重点小微企业进行摸底排查，对农民和企业生产经营情况与诚信度进行调查，了解他们急需的金融服务需求，有针对性的做好金融咨询、结算、信贷等金融服务工作。
强机制，砥砺改革夯实发展基础
围绕流程银行建设目标，金都银行不断推进相对粗放型管理向精细化管理的转型，建立和完善系列制度和工作流程，开展业务监督检查，用制度管人、管事、管经营，确保经营管理制度化、程序化和规范化。
切实完善内部激励约束机制。在现有的部门架构和职责分工的基础上，金都银行不断对管理机制进行改革和创新，构建以总行决策层为核心，以条线管理为主线，以目标任务贯穿始终的新型管理机制。一是强化目标责任管理。严格考核奖惩，真正建立科学、合理、具有奖惩激励作用的考核分配机制；二是完善干部管理制度。干部考核管理新机制实行“三个挂钩”。即：将机构的经营业绩与干部的评先评优及等级挂钩；各项考核指标的完成情况与全体员工的绩效挂钩；将日常工作状态和年度任务的完成情况与机构负责人的“帽子”挂钩；三是完善薪酬绩效管理制度。将改革创新和转型发展效果、目标任务完成情况严格与员工的薪酬挂钩，充分调动机构和员工的“双重”积极性，并以此推动转型发展；四是完善费用管理制度，将转型发展效果和目标任务完成情况与费用分配紧密挂钩，让费用管理机制真正能够在推进改革创新和转型发展中发挥正向激励作用。
为了真正将资产负债业务结构调整回理性发展的轨道，今年以来，金都银行还制定了资产负债业务结构调整考核办法，把“三农”和小微贷款投放及储蓄存款占比作为硬性目标任务，同时，对票贷比控制、大额贷款、贷款压降等指标进行细化，确保转型发展目标的顺利实现。截至2016年3月末，全行储蓄存款大幅增加、发卡量倍增、商户营销初见成效、票据业务和大额贷款大幅下降、授信风险化解有力，业务转型效果明显。
