合作办学项目化管理探析

    孙义栋

    摘要：项目化管理在学校中的试行经历了几年的探索并取得了一定的成效。作为学校管理中的一部分的合作办学因其在学校中的特有地位和其自身的特点，亦应实施项目化管理，文章即拟从项目化管理的角度探索合作办学的管理。文章着重探讨了合作办学项目化管理的内涵及其特点，分析了在合作办学中实施项目化管理的可行性，并粗浅地探讨了合作办学项目化管理的相关制度。

    关键词：合作办学；项目化；项目化管理；制度

    美国项目管理专业资质认证委员会主席鲍尔·格雷斯认为：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”越是变化性大的工作，在网络型组织中，用项目管理的方式推进，效率相对来说就会越高。作为学校教育的一部分的合作办学自身的特点决定了需要引入项目化管理机制。

    一、合作办学项目化管理及其特点

    项目管理产生于20世纪60年代，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。学校从企业管理中引入项目化管理是进入21世纪以后的事，引入之初就因其管理上的优势大大推动了学校的管理。关于合作办学项目化管理的内涵及其特点，我们不妨做以下的阐释。

    （一）合作办学项目化管理的内涵

    基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可以看出对项目化管理的社会关注趋势已渐成主流。项目化管理引用到学校管理后如何界定学校项目化管理在理论界尚未达成共识，在本文中将合作办学项目化管理界定为：合作办学项目化管理是指学校教职员工从具体的合作办学任务出发，利用现有的各种资源，运用系统的观点、方法和理论，分析、识别、评价面对的合作办学项目中的全部工作并实施相应的管理策略以达成最优效益的过程。这一概念包含以下几个方面的意义：项目化管理的主体是项目管理者，即学校的教职工；项目管理的客体是项目组内的全部工作。项目化管理的目的是实现项目的目标，管理本身不是目的，而是实现目的的手段。管理的职能大致可概括为计划、组织、激励、协调和控制。离开了这些职能，项目就不可能有效运作，管理目标难以实现。合作办学项目管理是一种柔性管理。在管理在过程中，人员配置、资金涌入、周期等皆具有一定的弹性。

    （二）合作办学项目化管理的特点

    合作办学项目化管理的思想是按项目进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理体系。其特点如下：

    1、灵活性。在合作办学项目化管理中，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据合作办学项目的生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加多个项目组。项目组织具有较大的灵活性。

    2、导向性。合作办学项目化管理是一种多层次的目标管理方式，学校项目管理委员会根据合作办学项目实施的目标和情况来考核项目领衔人，而项目领衔人只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施地结果。项目组成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标地方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标地实现，保证项目目标地实现。

    3、集中性。合作办学项目管理团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目地整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此地反馈及建议性地批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题地快速解决，保证项目的完成质量和进度。

    4、发展性。在传统的管理模式下，学校内员工处在独立的部门，经验交流也仅局限于某方面地专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立的处理整体性管理问题，员工很难称为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的“专家”，团队成员在一起，相互交流不同方向、不同专业地知识，有利于个人获取综合性地知识。此外，项目组成员经历了项目管理地整个过程，对与项目管理有关地问题有一个整体地把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性地管理人才。可见，学校项目管理同时也为员工个人的发展提供了良好的机会。

    二、合作办学实行项目化管理的可行性分析

    在合作办学中实行项目化管理是否可行，通过以上分析即可得到些许肯定性答案，下面我们再从师资、学校项目管理等几个方面做一简要论证：

    （一）教师队伍的知识性特点

    首先，临沂师范学院费县分校教师都受过高等教育，大部分工作主动性强、有较强的成就感、使命感、喜欢有挑战性的工作、追求工作的创新性。现有教职工233人，专任教师180人，其中高级专业技术职务78人，中级70人，硕士研究生近30人，研究生课程进修班结业72人。近年来通过加强校本培训和教育科研，提高教师的学术素养；通过学历（学位）教育，提升学历结构；通过开展教研活动、开发校本课程，提高教学能力，师资队伍结构进一步优化，学术水平不断提高。

    其次，临沂师范学院费县分校教师具有不同的专业技能、知识和丰富的经验，在知识上互补，在个性上相容，并且都乐意分享他们的知识和经验，对学校发展有着共同的愿望，成员间相互依赖、相互信任，能把组织的发展和个人的进步联系在一起，有很强的归属感。

    （二）合作办学的教育特点

    早在2006年教育部职业教育工作要点中指出：推动职业教育从计划培养向市场驱动转变，从传统升学导向向就业导向转变，从学位本位向职业能力转变，积极探索发展职业教育的新机制。这就决定了合作办学本身应具有以下特点：市场定位准确，方向明确；教育的效果直接且可衡量；投资小，考核时期短；教学内容的开发、预算、实施、控制、衡量可纳入一个系统的管理规划；与市场衔接好、市场容量大；培养学生能力的综合性。

    具有这些特点的合作办学充分满足了项目化管理的要求。因此，在合作办学中实施项目化管理是可行的选择。

    （三）项目化管理的经济性分析

    根据博弈理论，当参与人之间只进行一次性交易时，理性的参与人往往会采取机会主义行为，即通过欺骗手段追求自身效用最大化目标，其结果只能是非合作。但当参与人之间重复多次交易时，为了获得长期利益，参与人通常需要建立自己的声誉，一定时期内的合作均衡就能够实现。

    由于在合作办学具体运营中，工作的标准、内容和市场关联性非常强，信息的失真性很小，可以说信息的非对称性程度低，因此，博弈中的3方：教师、学校、组织，对信息的相对掌握比较详细。另外，这一均衡的合理产生对各方的利益分割来说，也已非常清楚，有良好的规则来规定。因此，实行项目化管理对3方都可产生长期的利益。

    （四）实行项目化管理的组织性分析

    管理学大师彼得·德鲁克认为：传统的组织结构和管理模式可能已经不适应了，思想的交流和传播不会遵从等级制的直线式的渠道进行沟通，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织结构的需要。我们所处的教育环境已发生着深刻的变化，直线式的组织结构显然无力适应这瞬间万变的市场教育环境。另外，教育工作需要教员有充分的独立思考、自由发挥的空间。多层次的等级制显然不适合充分发挥教师的聪明才智，不利于充分发挥教师的积极性、主动性和创造性。而变革的组织模式应该能使每位教师的意见、建议都可以直接反映给高层领导，从而使学校的适应能力更具竞争优势，对教育对象、教育内容、教育环境的变化反应更加灵敏。这样有助于吸收不同技能、不同知识背景的新成员，实现人员结构最大限度的优化。

    三、合作办学项目化管理制度初探

    为进一步完善合作办学项目化管理，需配置一些相应的管理模制度。

    （一）建立项目申报制度

    合作办学项目化管理不同于学校项目管理，却又隶属于学校项目管理，不同之处主要表现在其申报时间的相对灵活性要大一点。在具体运营过程中，应建立相应的申报、审核制度。关于这个问题，在本文中已略有论述，在此我们仅对申报、审核制度做一点简要说明。

    项目申报时间可适当灵活一点，最好应在每学期结束前一月以上申报下学期的项目，或提前一个月左右申报周期短、见效快的项目，以便于审核实施。项目领衔人的资质应界定以下几个条件：必须具有高尚的师德和特殊的人格魅力；具有较强的人际协调能力；具有一定的教学、科研能力。在申报项目时，申报者要着重阐述该项目对学校发展所起的作用、项目实施的主要流程、项目的开始以及完成的时间、项目的经济效益、项目最终的表现形式等。

    项目申报后学校组织项目领导考核委员会对申报的项目进行审阅，对条件不成熟的项目，学校项目管理委员会应向申报者提供反馈意见并提出建议，要求申报者对项目或修改完善，或另辟途径；对有价值的项目委员会要求申报者进行立项答辩，并写下评估意见；最后由学校项目管理委员会审核批准，双方签订协议。自项目实施起严格按项目合同进行。

    （二）建立经费制约制度

    合作办学项目化实施过程中离不开经费的保障和支持。为确保项目的顺利实施，应建立相应地经费保障和制约机制。

    首先，对项目组的集体经费实行“包干”制。项目组内的经费由学校项目管理委员会根据项目的类型、周期等情况，确定组内经费额度，由学校财务处统一支取。项目组内的经费支出情况由项目领衔人协同组内成员根据具体情况调用。经费额度一旦确定，不能随意更改。项目组内额度大的支出项目需报请项目管理委员会批准，以确保经费不予流失。

    其次，对项目组内的个人津贴实施“部分发放”制。项目组内成员的个人津贴，如领衔人的津贴与骨干教师的津贴可享受同等待遇，每年视情况定为5000-8000元，其中60%按月发放，40%考核合格后方可发放。对不能履行合同的项目应扣发津贴或适当罚款，决不能姑息。

    （三）建立检查验收制度

    为提高各合作办学项目组任务的完成质量和工作成效，还应建立相应的检查验收制度。如建立中期汇报交流制度、阶段考核推进制度、终结评估制度等等。在具体执行过程中可做到：成立专门的项目检查验收小组（由学校项目管理委员会安排）负责此项工作；定期检查合作办学项目进行的情况并给以指导；按原定合同严格标准，不能让检查流于形式；杜绝在验收中弄虚作假。

    参考文献：

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    2、刘国华.项目管理:提高学校管理效能的新机制[J].上海教育科研,2005(11)

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    4、李大胜,江青艳.产学研合作办学与创新型人才培养[J].高教探索,2007(5).

    5、熊荣生.建立与巩固产学研合作教育的长效机制[J].教育与职业,2007(14).

    （作者单位：临沂师范学院费县分校。作者为副教授）