永辉新零售战略转型
【摘 要】 中国改革开放40年来,各个行业都发生着巨变,零售业也不例外。新零售的出现对于零售业是一个巨大的转折点。本文通过对永辉超市新零售模式的探索——超级物种进行SWOT战略分析,全面分析了其发展过程中面临的机遇和挑战。
一、引言
随着新零售的出现,生鲜超市开始成长为主流业态,永辉超市作为最早开始探索新零售模式的传统商超,无疑是当下新零售概念中的一支强军,其旗下的超级物种,将“超市+餐饮”概念深度融合,汇集波龙工坊、鲑鱼工坊、麦子工坊、等八大物种,采用线上线下一体化运营模式,创造消费新体验。
二、永辉新零售战略SWOT分析
1.优势分析
(1)雄厚的资金注入
在新零售探索初期,投资人往往要投入大量人、物、财力进行推广和拉新活动,且经常伴随着亏损。此外,由于线下流量不断往线上聚集,持续获取线上流量对于新零售模式的发展也是至关重要。这种情况下,永辉超市作为传统实体零售业,获取巨额资本和充分利用互联网取得流量自然成为它的短板。于是,永辉引入拥有大数据技术和雄厚资金实力的互联网公司和电商平台。2015年8月,永辉与京东签署战略合作协议,京东入股永辉43亿元人民币,永辉发挥其在供应链领域的突出优势,二者进行业务互补;2017年12月,腾讯入股永辉42.15亿元人民币,成为永辉云创第二大股东;永辉云创还引入今日资本、创新工场等资本巨头的战略投资。如此一来,永辉不但获得新零售探索所需资金,更取得互联网和电商巨头的线上流量优势,腾讯的加入更是使包括微信到店支付在内的工具引入永辉,取得可观效果。
(2)强大的供应链系统
永辉自从诞生之初,便不懈探索战略定位和经营模式,形成了生鲜为主,食品为辅的发展格局。据统计,超级物种SKU(产品统一编号)数量共850,其中生鲜类占比30%,食品类占比50.59%。而生鲜类和食品类对于供应链的运作产生了较高要求。永辉经过多年探索,在供应链系统上形成了独特的永辉模式,即组建全国采购团队,直采直营,做到“两低两高”(价格低、损耗低,保鲜高、质量高),建立了冷链系统,拥有多种的冷链设施,保障生鲜质量和分类管理。同时,实行精细化管理,引入IBM咨询团队,优化业务流程,降低生鲜产品在“购买、运输、储藏、销售”环节的损耗率,提升盈利空间。
自2007年至今,在行业平均毛利率7%-8%的环境下,永辉生鲜产品的毛利率一直保持在12%-13%左右,而这得益于科学的供应链系统带来的低损耗率,与大部分生鲜电商20%左右的损耗率相比,永辉的生鲜产品損耗率目前可控制在3%左右,因此,生鲜产品成为永辉差异化竞争的重要优势,也会成为超级物种在新零售领域占领市场、降低成本的一大助力。
(3)优越的地理位置
对于“线上+线下”模式的新零售商店来说,地理位置的优越与否可能直接关系成败。超级物种的门店主要分布在城市CBD和商业区,是一种休闲式经济,加之精细化的服务,对于吸引中产阶级、高端白领、商务人群有着先天优势,而这类人群消费水平通常较高,能够带动商店盈利。2018年12月,永辉入股大连万达商管,取得其股份的1.5%,作为一名股东,日后300多家万达广场或许是他的重要选址之一。
(4)体制优势
超级物种最核心的是永辉合伙人创业体制优势,它将多个品类集合在一起,是年轻人进行组织创业的一个优秀平台。永辉对标华为,从营运到后勤,全员参与、共同经营,实行股权激励制度。而这些年轻的队伍对于市场和年轻人需求的把握更为精准,在装修风格上面迎合80、90后青年,针对不同的消费者提供相对应服务,致力于将每种产品精细化并做到极致,形成一个以各工坊为特色的聚合体。
2.劣势分析
(1)互联网应用的短板
2013年,永辉公布的未来三年的发展战略中,指明要将销售渠道由线下门店扩展至线上业务。2013年5月,永辉的生鲜电子商务平台PC端上线,提供生鲜定制套餐,但由于成本过高、销量不佳,不满百日即下线;2014年1月,永辉微店上线,提供用户线上支付、购买,线下提货等服务,但顾客转化率只有26.4%,运营效果不理想;2015年,永辉与京东进行合作,入驻京东到家,但二者经过两年多的磨合,在生鲜产品供应链方面依然协同性较差。可见,永辉虽然在供应系统上具备优势,但在网站运营、用户获取、产品配送和售后服务等需要依靠资金、物流和互联网技术的方面存在急需补足的短板。尽管引入了腾讯、今日资本等互联网巨头的资金和技术,但由于互联网流量、业务、数据并没有很好地融合在一起,双方在经营模式、理念方面也存在不同,超级物种所属的永辉云创持续亏损,2018年上半年。亏损额达1.91亿元。
(2)经营水准有待升维
中国电子商务研究中心特约研究员云阳子指出,从传统超市的角度来看,永辉的经营水准无疑是高超的,但就新零售下其几百平方的门店与传统超市几万平方相比,仍需要进行升维。业态创新应带来经营效率的提升,而超级物种等门店,却随着成本提高,资金压力逐渐增大。
3.机会分析
(1)社会消费需求升级
社会消费需求的升级直接带动零售业态的转型,同时,零售业态的转型也在一定程度上刺激消费进一步升级。根据阿里研究院数据,生鲜产品在众多消费产品中,是消费者升级意愿最强烈的品种,63%的消费者希望可以购买到品质更有保障的生鲜产品,而总体平均比例仅为42%。同时,消费者线上消费的比例也在逐年增加,调查显示,到2020年,将有30%城镇家庭以线上渠道作为购买生鲜产品的主要方式。以生鲜产品作为主要竞争优势的永辉,可以将这一优势注入超级物种,以低成本、优质产品服务取胜。
(2)国家政策支持
国务院办公厅在2016年印发的《关于推动实体零售创新转型意见》中,明确指出新零售的发展方向,包括总体要求、创新发展方式、加大政策支持等18个方面,由此可见,国家宏观政策对新零售模式给予支持,新零售模式拥有广阔的发展空间,超级物种应抓住机遇、抢占市场,提高核心竞争力。
4.威胁分析
(1)激烈的行业竞争
在新零售领域的探索者,不只永辉一家,阿里旗下的盒马鲜生就是众多竞争者中实力强劲的一家,它依靠阿里强大的数据资源和资金作为背景,以“前置仓库+线下体验+线上销售”为运营模式,迅速成为网红流量,并且借助阿里大数据和云计算,跟踪消费者偏好,进行精准营销。而且在市场消费人群定位相差不大的情况下,根据价差分析,超级物种的总体价格要略高于盒马鲜生,在价格竞争上,不具有太大优势。此外,新零售代表还有京东的7Fresh、每日优鲜等商店,这些商店各具特色、各有优势,侧重点也不尽相同,在市场上形成强大的竞争力。
(2)市场前景的变化性
尽管现在来看,新零售商店的用户迅速增加,该模式也受到资本和市场的追捧,但长远来看,消费者选择逐渐增多,用户粘性大大降低,新零售商店要灵活应对市场变化,打造核心竞争力,努力突出新零售模式相比传统商超的优势,整合各行业资源,满足消费者更多的个性化服务需求,占据市场前沿。
(3)宏观金融环境的影响
自2018年初,在防范金融风险去杠杆下,一级市场资金紧张,直接导致企业融资压力增大。超级物种还处于探索时期,对于资金需求数额巨大,而现在市场融资受阻、现有商业模式并不能带来盈利,这些势必会给超级物种带来更大的财务压力,其进一步扩张也会受到挑战。
三、总结与建议
近几年线下超市也是充满挑战。天猫超市等网上超市的繁荣和快递的便捷,使得越来越多的年轻人选择足不出户就采购到生鲜等产品。线上超市正在一步步夺走传统超市的客流量。另一方面,线下新零售之战也在火热进行。阿里、京东等的互联网大公司纷纷试水线下门店,也给传统零售业带来不小的压力。有消费升级的机遇和契机,也有流量损失和竞争升级的风险,永辉还有很長的路要走。
2018年12月13日晚间,张轩松先生和张轩宁先生正式签署《关于解除一致行动的协议》,这意味着创始人张氏兄弟解除了长达8年的一致行动人关系。张氏兄弟的分道扬镳导致永辉超市已经没有控股股东及实际控制人,这在将来公司的决策上或许会降低一定的效率,但是对于超级物种所属的永辉云创来说,可能在财务上更为自由,不必全部依赖永辉超市。随着腾讯资本和互联网技术的注入,尽管双方还在融合期,但新零售模式在未来存在很大的发展空间,永辉一方面要保持自身供应链、人才建设、门店管理的优势,又要尽快补齐互联网的短板,迎接市场中的机遇与挑战。
【参考文献】
[1] 刘世明,胡子瑜,陈惠红.新零售背景下生鲜连锁企业的供应链分析研究——以百果园为例[J].中国商论,2017,(22).
[2] 李思儒.新零售背景下的生鲜电商品牌资产探究——以盒马鲜生为例[J].环渤海经济瞭望,2018(9).
[3]史清越.永辉超级物种的商业模式研究——基于商业模式画布模型[J],商业经济研究,2018(16).
作者简介:袁颖(1995年9月—),女,硕士研究生,单位:天津财经大学,研究方向:财务管理。