激励哲学的现实思考

    激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，任何阶层的管理人员或自身都应该重视这一职能。不论企业家、管理人员还是普通员工，都期待在各个工作岗位上取得优异的成绩以及获取领导人员对于自己更多的信任。作为领导人员，需要在短期或更长远的时期中不断激励员工，让其以饱满的热情、昂扬的斗志投入到企业的运营活动中，为其自身、更为整个企业带来很好的工作绩效。

    一、对西方激励哲学的理悟

    激励是激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是管理工作的重要环节。

    （一）激励哲学的管理学解析

    基于激励在企业管理中的重要地位， 20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家从不同角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。按照研究激励侧面的不同与行为关系的不同，可以把管理激励理论划分如下：

    1、内容型激励理论。该理论以研究需要为基础，说明激励人们行为的特殊因素以及它们如何激励起或引发人的行为，它着重研究激励诱因和激励因素的具体内容。其代表理论有：马斯洛（Maslaw，1943）的需要层次理论，阿德佛（Alderfer，1972）的ERG理论，麦克利兰（Mcclelland，1961）的成就需要理论，赫兹伯格（Herzberg，1957）的“激励-保健”双因素理论。

    2、过程型激励理论。该理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生，怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何结束的整个过程。它主要包括休斯（Hughes）和洛克（Locke）的目标设置理论，佛鲁姆（Vroom，1964）的期望效价理论，亚当斯（Adams，1965）的公平理论。

    3、改造型激励理论。该理论是说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。其代表理论主要是“挫折理论”和“强化理论”。

    4、综合激励模式理论。它是由罗伯特（Robert）、豪斯（House）提出的，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。

    （二）激励哲学的水土不服

    纵观繁多激励哲学，由各个侧面阐述激励本质和手段，体现了较强的科学性，从而让现实中的管理者更好地参透人性，抓住员工心理特征，从而采用各种具体手段去激发员工的工作热情，更好地为企业发展做出贡献。从科学角度而言，各种哲学为中国的管理者在实践过程中提供了很多的理论指导。但是我们又无奈地发现，此类哲学对于具体的管理实践来说，实在存在极大的硬伤。

    1、重定性分析，轻定量分析。上述4大类激励理论基本毫无例外的偏重定性分析：以马斯洛之需要层次理论为代表的内容型激励理论为例，该理论基本侧重人的需要和欲望，鲜有对人需要和欲望的量化。虽然该理论在人的需要的重要等级给出了序数分析，但未加入初等的数学理论分析。假设引入百分比分析，比如说企业各阶层员工对不同需要重要在其心中的百分比程度给出具体分析，如高层员工认为自我实现需要的满足在其心中基本占到80%左右，操作层员工认为安全需要在其心中重要程度占到80%左右。诸如此类数学解析，更容易让管理人员理解和操作。比如让高层员工多去从事一些具有挑战性的工作，让其自我实现需要得到更多满足，给操作层员工以长期有保障合同和定期加薪，更能激发其工作积极性。所以，在上述各种激励理论中，多引入定量分析，能使理论更具有逻辑，更具有说服力，更具有可操作性。

    2、厚全盘西化，薄内外兼修。对于中国的管理者来说，西方的激励哲学蔚为经典，其中的一招一式都很精妙，都可采用拿来主义，学来用在自身的企业。但是，虽说改革开放以来走西方市场经济路线，确实从理论到实践很多是照搬西方市场经济那些套路，毕竟中国泱泱千年文明古国，完全西化肯定会消化不良。20世纪90年代初，西学东渐，伴随着市场经济的发展，中国开始引入国外的MBA教育。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，借着这股春风，很多人进入大学学习企业管理知识。当中就有很多人认为激励理论非常重要和实在，因此回到实践中就开始大展身手。某企业的一位部门负责人读完两年EMBA后，回来对老板说，自己知识水平、办事能力提高了，应该升职，而且可以用学来的激励哲学应用到各个部门，老板后来把他的申请邮件及对各部门的建议转发各部门负责人，然后亲自召开大会。于是后果可想而知，该部门负责人遭到各部门负责人的口诛笔伐，最后该负责人只有辞职走人。还有某单位的总经理，把学来的双因素激励理论用于实践，让各部门把保健因素和激励因素列为细则用来指导工作，引来各层员工不满，因为工作量的加大并没有带来福利的提升，最后，该经理的激励计划也是不了了之。因此，可以认为，西方的激励哲学并非完全适合中国国情，所以应该注重内外兼修，既要借鉴西方先进的激励哲学，又要关注本企业具体实情。还有，企业界也希望本国管理学家及企业界人士提出可行有用的激励哲学，不要老是“热闹总是别人的”，毕竟，“月是故乡明”。

    二、激励哲学的金字塔型模式

    其实激励哲学的百家争鸣并未让人摸不清头脑，如果从组织角度而言，其实是可以化纷繁为简单的。组织结构可以简单的用金字塔型结构来说明，最上层的高层管理者，中间的中层管理者，基层的操作层管理者及员工，因此，针对这3层管理者及员工适用各种合适激励哲学，激励会变得更加具有针对性而且更易于理解（见图1）。

    

    如果您将时间、精力、金钱和人事优先花在前面的20%，优先的20%会销售您80%的产品。这种排定优先和朝向明确目标迈进的能力，对领导者的成功是至关重要的。这就是有名的巴雷多原则，或20/80原则。20/80原则代表一个人或组织花费时间、精力、金钱和人事在最重要的优先顺序上，结果是生产力的4倍回报。因此，综合激励的图1，我们也可得出论断，对占员工人数20%左右的高层管理人员加大激励力度，因为他们可以为企业带来80%的贡献，而对占员工人数80%左右的操作层管理者及员工就尽可授权让中高层管理者去采取具体措施进行激励，毕竟这部分人员给企业带来的贡献大约为20%，所以根据这种“二八原则”，我们应该抓住主要矛盾，进行重点激励。

    （一）高层激励

    1、报酬（主要是金钱）激励。可以实行风险年薪制，企业经营得好，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差，可视具体情况拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。就中国目前的发展阶段，金钱绝对是激励绝大部分高层管理人员的不二首选。

    2、股票期权（stock option）。股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该项期权合约。股票期权给予经理人员购买本公司股票和选择权，是一种有效的长期激励措施。当然受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等等。

    3、MBO（Management Buyout）。管理层收购（MBO）是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的，并获取预期收益的一种收购行为。MBO能够有效地激励和约束管理层。

    4、经营者持股。即管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，这样可以有效地减少管理层的短期行为，同时也可以更好地保护中小股东的利益。

    5、虚拟股票（Phantom Stocks）。它是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入（即未来股价与当前股价的差价）没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。这样经理人员就会做长远经营的打算。

    6、业绩股票。它指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常是公司年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

    当然针对经营层的激励方法远不止上述所列，不同的企业应根据本企业的具体情况采用不同的激励方法。

    （二）中层及操作层激励

    操作层在具体的生产经营过程中，指的是除经营层以外的所有人员，主要是普通员工。在知识经济时代的今天，员工是企业最重要的资产之一，因此对操作层的激励不容小视。

    1、员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）。由公司内部员工个人出资认购本公司部分股票，并委托公司进行集中管理。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份，能够激发员工主人翁精神。

    2、股票增值权（Stock Appreciation Rights，SARs）。它是公司给予激励对象的一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权、表决权和配股权。

    3、目标激励。企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业要使员工了解企业目标，了解自己在目标实现过程中的作用及组织目标与个人目标是如何结合的。

    4、工作激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身！”因此管理者在激励员工时要较多地考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和更高挑战性，给员工一种自我实现感。

    5、参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

    6、荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。它可以调动人们的积极性，形成一种内在的精神力量。

    7、情感激励。加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

    8、组织文化激励。企业文化把尊重人作为它的中心内容，在这种尊重人的价值观指导下，人们所受到的激励是传统的激励方法所不能比拟的。企业文化所起的激励作用不是被动消极地满足人们对自身价值实现的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使企业成员从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。企业的价值观一旦被成员认同，就会成为一种黏合剂，从各方面把其成员团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。

    （作者简介：沈哲芬，人力资源经济师）