陈峰：飞越寒冬

    丁　蓉

    从没有资金优势、没有时间优势、没有“血统”优势的小型民营航空公司成长为中国第四大航空集团，海南航空用了15年的时间，而陈峰也由此成为中国航空业响当当的人物。不过，2008年对海航来说却是“自非典以来最困难的一年”，那么，面对危机，一向锋芒毕露的陈峰在做什么?

    曾经有两个诅咒，如果你想从亿万富翁变成千万富翁，那就去开一家航空公司；如果你想从千万富翁变成穷光蛋，那么，1995年以后你就继续呆在海南吧。

    陈峰同时做了这两个选择，却得到相反的结果。

    1993年，怀揣着海南省政府拨付的1000万元人民币组建海南航空时，陈峰“连半个飞机翅膀都买不起”。他利用当年私募得来的2.5亿元为信用担保，向银行贷款6亿元，买下两架波音737，然后以这两架飞机为担保，再向美国方面定购两架飞机。如此循环，越来越多的飞机飞到了海航。

    曾经也在海南闯荡过的地产大腕冯仑曾不无佩服地说：“海航是一个不错的故事。”

    2008年，受金融海啸影响，全球航空业出现大衰退。与以往轰轰烈烈的快速扩张不同，海南航空开始全面收缩战线，采取各种措施“过冬”。经过一年的苦炼，2008年年底，站在中国慈善家颁奖舞台上的陈峰，依然充满底气。

    与索罗斯的“交手”

    很多人对陈峰的印象，是所谓他“单枪匹马从索罗斯基金拿到2500万美元投资”。这使得陈峰与海航的故事从一开始就充满了传奇色彩。

    其实，事实当然没有那么富有戏剧性。

    1993年，海航创立之时，海南刚刚建省不久。海南是个岛屿，孤悬海外，航空运输是整个海南发展的瓶颈。曾在民航总局，国家空中交通管理局工作多年，后担任海南省省长航空事务助理的陈峰受命组建海南省航空公司，海航应运而生。然而，一个没有资金优势，没有时间优势、没有“血统”优势的后来者，如何在航空业迅速崛起呢?

    1995年，华尔街的投资客并不知道海南岛的位置。陈峰说：“你们知道越南吧?我们就在越南边上。越战和韩战是在中国人的帮助下打的，美国人怕死，中国人民不怕死。”最终，陈峰说服了“金融天才”索罗斯，由其量子基金控股的美国航空有限公司以2500万美元购买了海南航空25％的股份，成为海航的第一大股东。海航也成为首家中外合资的航空公司，

    多年之后，索罗斯在接受媒体采访时，曾这样表述当初投资海航的理由：“尽管当时的海航规模还很小，却是中国运行效率最高的航空公司。我在美国有类似投资，投资捷蓝(Jetblue)航空，它是美国第二大成功的航空公司。”

    必须承认的是，尽管陈峰一再强调自己不懂资本和金融，但他知道怎么跟国际接轨。陈峰对媒体坦言，当时海航有三个制胜条件一是海航一开始就建立了国际会计师准则，聘请一流的会计师做审计，美国人看得懂：二是聘请了美国最大的律师事务所Skad-denArps(世达律师事务所)做海航的法律文件，美国人相信；三是在给股票私募的时候，运用了SH&E(国际航空运输咨询公司)——美国华尔街最权威的评估公司做的评估结果。

    此外，当时陈峰身上还有很多可以吸引国际投资者的地方，比如，他曾在德国汉莎航空运输管理学院学习的背景；他在国家民航局、国家空中交通管理局工作多年的资历。更重要的是，在筹建海航之时，他还拥有海南省省长航空事务助理的头衔。

    一个会讲英语，怀揣“打造中国一流航空公司”梦想的年轻官员，再加上中国这个神秘而有潜力的市场吸引力，这些因素加起来足以让索罗斯搏上一把。

    合资成功，进一步拓宽了海航进军国内资本市场的通道。1997年2月，公司正式更名为海南航空股份有限公司，并于4个月后在上海证券交易所B股市场上市，集资约2.6亿元人民币。两年后，公司又在上交所A股市场上市，筹集资金9.285亿元。

    毛细血管战略

    陈峰对民航这个行业太熟悉了，他知道旧体制的薄弱环节在哪儿，一下就能切到位。

    “他们要搞大的，我们就搞小的。”陈峰清楚地知道海航要的是什么，“海航需要的是‘支线”。1995年，陈峰为海航确定了“毛细血管战略”，开始着手把海航打造成中国最大，世界最先进的支线喷气机队。

    1997年以后，海航面临的生存环境更加严峻。中国民航业掀开了惊心动魄的大重组和大收购，在这场暴风骤雨般的大改革中，民航总局鼓励三大航空集团重组框架外的其他航空公司，自愿组成新的航空集团。“我们这些地方小公司加起来规模还没他们一半大，我们必须联合重组。”被人家收购，还是自己举旗收购成为第四家集团?陈峰选择了后者。

    凭着一种“机缘”，海航展开了大规模的并购和重组。在重组长安航空、新华航空和山西航空之后，海航股份营业额达到50.28亿元，总资产规模达到194亿元。海航股份的规模得到了非常规的大扩张。2000年，海南航空获准经营海口美兰机场，成为我国由航空运输企业经营控股机场的第一例。一个控制中国支线全局的航空公司渐渐浮出水面。

    对于这些“近乎疯狂”的收购，海航高层一致认为绝对必要，而且关乎海航“生死存亡”，“我们当年遇到的问题是生死存亡的问题，管不了吃窝窝头还是面包，有吃的就行。”海航集团副总裁王健说。

    在短时间内，海航脱胎换骨，迅速成长。

    那些年，陈峰仿佛一直在为海航的发展借钱。无论是兼并机场，还是购买飞机，都需要大量资金，资金链一度成为海航最敏感的话题。最顶点的时候，海航的资产负债率到了94％。2003年2月，海航大规模扩张，资金链遭到舆论广泛质疑的时候，陈峰不无孤傲地称：“中国人是看不懂海航的。”

    “海航的收入，不是靠资本市场来取得的，而是靠我们的航空运输主业，一张机票一张机票地卖出来的。”陈峰否定了外界的种种传闻，“老百姓相信咱们，愿意坐咱们的飞机，效益不就上去了?”

    海航的飞机机身上最早涂有美丽的彩绘，这是国内大多数航空公司所想不到的；海航还在飞机客舱里搞起机票抽奖，让乘客觉得旅途不那么烦闷；海航的空中小姐穿上了颇具民族特色的服装……

    海航所走的每一步，都在考虑着如何与众不同。

    中西交融

    陈峰自称是个“还算合格的管理者”。他指引下的海航吸纳了西方最先进的现代企业管理制度，但他没有照搬照抄。海航曾接受了麦肯锡公司的管理建议，然而，在清华大学的一次论坛上，陈峰对麦肯锡公司刚刚进行的演讲的评论是：千万不要相信“美国佬”的逻辑，还得讲讲我们企业自己的故事。

    海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员回到国内时已是大年二十九，他们就直接回家过春节，而没按规定先回公司报到，因此被炒了鱿鱼。陈峰说，那时公司刚组建，飞行员比较傲，不守纪

    律，而公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。对员工严格，是以霹雳手段行菩萨心肠。“我的出发点是为将来好，为事业好。”

    陈峰喜欢钻研中国传统文化，对文学、历史，宗教等颇有兴趣，每天用蝇头小楷写心得体会，起名为《参禅随笔》。他拜国学大师南怀瑾为师，崇尚管人就要管心的理念。他要求员工阅读《中国传统文化导读》，高级管理干部都要研习《大学微言》。人们可以从海航的标志中看到太极、阴阳，鲲鹏和如意，甚至还能在海航的飞机外表上看到喷绘的梅兰竹菊，椰风海韵……

    在海航，著名的“同仁共勉十条”几乎成了每位员工做人处事的准则，这是陈峰亲自归纳的，他要求员工能倒背如流。据媒体报道，陈峰在内部管理上还建立了极其森严的等级制度。海航的干部序列是从M1到M10排列，M是英文单词manager(经理)的缩写，后缀的一个数字表明“等级”。

    在推行“服从文化”的同时，陈峰也强调效率。“海航在机型平均利用率上比全行业高出了大概15％到20％，这是保守的数字；海航的客座率水平高于全行业同类机型的客座率水平……”

    这种东方服从文化与西方效率文化相融合的管理风格，在海航发展壮大的过程中起了多大的作用，并没有确切的佐证。但有一点清晰的是，当海航从偏居一隅的小型地方航空公司长成中国第四大航空集团的时候，这种文化在某种程度上受到了很多的褒扬。一个突出的例子是，海航的发展被写入美国哈佛大学商学院的案例当中，且被认为是“东西文化的交融典范”。陈峰为此觉得很自豪。

    大航空梦想

    2003年，因为“非典”等原因，海南航空的财报中首次出现亏损，改写了3年连续盈利的业绩，也由此失去了再融资的资格。“那时我们感到很冤。”海航一位高管说。

    失之东隅，收之桑榆。虽然在资本市场上直接融资的渠道被堵死了，但海航定向增发的工作却取得了意想不到的突破，国家有关部门同意海航私募非流通的法人股。

    海航的定向增发资格，让陈峰的大航空梦想有了实现的可能。一个摆脱地域概念的新航空集团形象在他心中开始浮现。在新华航空旗下，海航股份，山西航空、新华航空，长安航空4家将统一成大新华的外观标志，其少数股东将采用现金收购或者吸收合并的方式使之消失，统一成一个航空集团。通过资本运作，海航集团航空运输主业的核心资产和品牌概念都将被“大新华”所取代，形成一个统一运行的平台。

    此前，海航虽然收购了三家航空公司，但还是一个个独立运行的企业，失去了收购的意义。“收购的意义在于把这四家航空公司组合在一起，形成一个新的平台，资源共享，能够取得1+3＞4的效益。”海航执行总裁李先华说。

    承载陈峰建立世界级航空品牌梦想的大新华航空公司成立时，索罗斯再一次和陈峰携手。据说，索罗斯入股海航之后，国内的一些银行纷纷向海航抛出橄榄枝。在良好的产业协同运营基础上，2007年11月30日，海航集团大新华航空的构想付诸实施。

    以大新华航空为核心的航空产业集群共运营飞机约140多架，航线500余条，每周运行航班3000多个。凭借这一平台，海航“脱胎换骨”成为一家真正意义上的全国性航空公司。

    同时，海航开始逐步构造紧密连接航空运输主业上下游产业的战略链，组建了以航空运输为主业，向机场管理，酒店管理、旅游，商业，物流等上下游紧密关联的经营领域延伸的产业集团。

    寒冬苦炼

    “有无数的金沙江和大渡河，甚至某一个坎过不去，整个历史就会改写。”在不同的场合，陈峰曾经多次发出感慨：“搞航空公司是走上了不归路”。

    受油价和经济危机的影响，2008年成为全球航空业最不景气的一年，短短一年内倒闭了37家航空公司。中国的情况更加糟糕，地震，奥运会，管制下的航油价格，使得航空公司的生存变得举步维艰。对民营航空的代表海航来说，这是“自非典以来最困难的一年”。

    2008年7月份，预见到美国次级债危机只是冰山一角，陈峰迅速调转船头，开始了名为“应对市场环境变化，加大管理构架调整”的整改。同时，这些年轰轰烈烈扩张的海航也开始减少投资，收缩战线，储备大量现金。在此背景下，大新华航空整体上市的日程也被推迟。

    “我们通过很多细节节约资源，如每次飞行给卫生间配水，之前都是配一吨水，实际一般只用五成，后来，我们就改成配六成水，类似措施弄出了几十项。”事实上，海航不仅行动迅速，而且成效显著。在开源方面，全集团的开源工作预计可为集团增收36亿元；在节流方面，相关工作预计为集团控制成本支出10亿元。

    2008年12月下旬，总额为15亿元的六年期08海航债券获得国家发改委批准发行，债券所募集资金将全部用于购买中航二集团与巴西航空工业公司合作生产的ERJ145型支线飞机50架。在全球金融危机背景下，海航增购飞机的举动令人瞩目。

    2008年年底，陈峰参加了在人民大会堂举行的2008年度中华慈善大会。海航集团被民政部授予2008年度“中华慈善奖”。慈善事业对于笃信佛学的陈峰来说，是每年必做的事情，而2008年又是如此不平常的一年。汶川大地震发生后，海航共执行抗震救灾航班254班，还承担了大陆首次直飞台湾的救灾货运包机。来自海航的爱心捐款及飞行成本折合共计近两亿元。从陈峰的角度来看，做这些事情，不过是在积累功德。

    在风光的“慈善家”之称背后，没有人知道，陈峰真正面对的是一个多么冷酷的寒冬。

    有人评价陈峰敢想，敢干，胆子大。而陈峰却说，山西人胆小，骨子里胆小。我每时每刻都如履薄冰，战战兢兢。但是当历史把你推到一个位置的时候，你必须把自己舍掉，无路可走也得去。