人力资源价值链与现代企业管理

    陈礼康

    摘要：当今企业中，“人”与“价值”是两个最令管理者关心的话题。事实上，人作为企业价值创造的主体已经成为现代企业理念的核心，现代企业管理就是对“以人为核心的人力资源价值链”的管理。文章通过对人力资源价值链的分析，阐明了价值创造、价值评估、价值分享3个环节的核心内涵及其互为依存、互为作用关系，把握价值链在现代企业管理中的有效运用，对提升企业管理能力，实现“组织经济”有很大的裨益。

    关键词：人力资源；价值链；管理

    在一般的分析中，价值链反映了企业为顾客创造价值的“整个”流程，主要用于企业战略分析与设计。人力资源价值链与此稍有不同，它在内涵与形状上都有些变化和拓展。它包含了“以顾客为导向的价值创造”、“以关键业绩指标为考量的价值评估”与“以激励为原则的价值分享”3大环节，具体如图1所示。

    

    人力资源价值链呈环状，它由价值创造开始，通过价值评估，实现企业和员工的价值分享，并以此激励员工展开新一轮的价值创造。在这个呈环状、螺旋上升的链中，体现了企业从价值创造最大化中实现利润最大化的动态管理过程。

    一、以顾客为导向的价值创造

    价值创造包含了两个层面的问题，企业为谁创造价值？谁来创造价值？为谁创造价值蕴含了为顾客、股东、员工和社会创造价值的理念。而在竞争激烈的市场中，为顾客创造价值则是必然的首选，这不是说为股东、员工和社会创造价值不重要，而是因为为顾客创造价值是为其他层次创造价值的基础。为顾客创造价值与企业建立竞争优势有着密切的联系，而且它还是企业形成核心竞争力的基础。任何企业只有能为顾客创造更多的价值，才能获得必要的竞争优势，才能赢得市场。因此，企业的使命和目标必须和顾客的价值取向联系在一起。

    此外，价值创造离不开主体的素质，这是谁来创造价值的问题。它要求管理者必须在为顾客进行价值创造的基础上，充分认识到主体吸纳与开发的重要性。价值创造在企业管理中的地位如图2所示。

    

    价值创造反映在企业管理理念上，就是要求确立以人为本、以知识为诉求的管理理念；表现在管理行动上，就是要求能充分认识到企业中知识创新者、企业家和员工的作用，尤其是知识创新者和企业家的作用。具体到管理流程上，主要从人力资源管理3个方面表现出来：

    第一，合理的人力资源规划。根据企业的战略和使命中有关为顾客创造价值，实现企业竞争优势的目标设定，参照企业现在和未来的业务发展计划，制定详细的人力资源规划。人力资源规划必须与组织架构配套，一般必须进行职务分析和工作说明书的制定。作为吸纳、培养一流人才的计划，它必须保证具有灵活性，并依据企业的发展及时地调整，保证企业在未来的人才竞争中有充足的储备。

    第二，准确的人力资源招聘。按照规划设计的职务分析和工作说明书，制定人力资源招聘方案，拟定人力资源具体招聘手段，重点制定企业核心人员的招聘计划，为企业吸纳具有创造力的人才。

    第三，适时的人力资源开发。为了保证企业价值创造的长期效应，企业必须加强人力资源开发。它包括培训、岗位轮换等各种手段，保证员工能够通过不断的学习和开发自身的潜力，提升员工的价值，并实现他们的职业生涯计划，将员工自我价值实现和企业价值创造结合在一起。

    二、以关键业绩指标为考量的价值评估

    主体的价值创造必须进行评估，否则就无法对贡献大的员工进行科学而准确的激励。价值评估是对主体价值创造进行恰当引导的一种手段。价值评估包括两个层面，如图3所示。

    

    价值评估的第一层是对主体价值创造结果的绩效评估，主要衡量主体对企业的贡献度，它用一套完整的关键业绩指标来进行考核。第二层是对主体的能力、素质等方面的评价，用来衡量主体对工作的胜任程度及价值创造的能力，包括人才测评、个性特质测评、职业行为能力测评等方面。一般企业只对业绩评估比较关心，不大注重第二层次的素质评估。价值评估拓展了人力资源评估体系，同所有的评估一样，价值评估必须保证公平、合理、科学而又具有可操作性。

    关键业绩指标考核是人力资源评估的重点。它通过量化的指标将员工的价值创造与企业的业绩结合起来，使管理者能够通过计量模型直观地判断员工对企业的贡献。关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个统一的关键业绩指标体系，它必须经过对企业关键要素及重点业务进行多轮分析、研究、筛选后才能确定。在竞争性市场原则下，关键业绩指标应该充分考虑为顾客创造价值的理念。考虑到市场业务和标准的不断变化，企业内部的关键业绩指标体系必须保持更新，否则无法真正实现价值评估。

    人才测评是对公司内部不同类型人才和核心人才的评价，它按照一定的标准（既可以由企业自己确定，也可以参照其他研究成果）进行。人才测评主要为企业重点人才储备服务，它将一些重要的人才推到更能发挥其创造力的岗位上去。个性特质测评主要是指测试员工的性格禀赋，它依据一定的心理测试模式，确定某一员工是否具备某一职务所要求的个性特质。例如，电力企业的集控运行人员需要性格沉稳、不躁动的性格。职业行为能力测评主要评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，例如财务经理必须具备企业融资决策能力，人力资源经理必须具备选拔人才的能力等等。个性特质和职业行为能力评价可以参照岗位分析和职务说明书的要求。在个人特质与职务行为能力测评之后，对与现岗位不符合的员工，企业可以淘汰，也可进行职务轮换等方面的设计。

    三、以激励为原则的价值分享

    企业可以根据所需要的员工贡献度与工作胜任度确定员工的激励水平和薪酬计划，也可以在员工的一轮价值创造之后，重新设计和修正激励、薪酬计划。价值分享是价值链的最后一环，它体现了企业对员工价值创造产出的确认。它既是企业对优秀员工进行激励和表彰的形式，也是企业留住人才的根本目的的体现。价值分享直接将员工纳入到企业的管理体系之中，并使员工真正体会到自身的价值和社会归属感，它以减少员工偷懒行为和道德风险为目标。

    “价值分享”的手段包括3个层次，：以金钱为核心的“工资、奖金、股票、期权”；以价值确认为核心的“职务晋升、学习、机会与培训”，以及其他如职权、特殊权利等物质激励。价值分享的目的就是要确立企业内部的正确激励体系，使员工能够充分发挥自己的能力与创造力。它们的关系如图4所示。

    

    价值分享的目的就是要在企业内部形成合理的激励体系。企业的任何激励都必须注意通过恰当的时间选择、适合的激励强度与激励频率搭配，不断地进行员工的激励，将员工引向共同的企业目标，鼓励员工以顾客为导向进行新一轮的价值创造。

    价值分享的目的通过分享手段表现出来，它包括企业薪酬体系设计与其他物质激励、精神激励。其中薪酬体系中的金钱激励将起到最基本的作用。一位管理大师曾经说过，任何时候，都不要小瞧钱的作用力。

    薪酬设计可根据人力资源市场价格以及企业所处发展阶段总体工资水平确定。具体包括满足员工最低水平的工资和奖金以及高级形式的股票期权激励。在高层和核心员工的管理上，可采取职工持股、经营者持股和期权的方式，用来激发员工的自我创造的积极性。

    企业不仅要注重员工的金钱需求，也要充分考虑其他物质激励的方式，适当的权利和其他附加权利将会使金钱激励更加全面。在充分考虑物质激励的同时，还应该充分注意员工自我价值实现的激励方式，通过丰富职位设计和岗位轮换，既达到工作内容的拓展，同时实现拓展员工的职业发展路线。企业通过提供机会、给与学习、培训和晋升方面的激励，不仅是对员工的承认，而且也是对员工价值的体现。价值实现激励可以引导出一种不以金钱作为衡量标准的、健康的企业文化，这种文化将会对员工产生持续的作用力。

    人力资源价值链3个环节具有内在相互促进的关系，激励依据来源于价值评估，激励的手段实现了企业与员工之间的价值分享，而激励的目的在于使企业价值的创造主体发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。三者配合得当，则会引起员工的更大热情。

    人力资源价值链分析体现了现代企业管理中的顾客导向和以人为本的思想，它在价值创造的过程中实现了主体价值和组织价值、顾客价值的高度统一，从而使企业能够在市场竞争中获得有利的竞争优势。

    （作者单位：福建省金湖电力公司。作者为工程师）