企业国际化管理的困境与战略探讨

    吴晗

    【摘 要】 随着企业的不断发展，企业朝向国际化发展的问题也不断地浮现出来，企业的国际化的发展成功与否关系到企业未來形势走向。从不同企业国际化发展的情况上我们可以看出，企业在国际化管理中面对的困难与困境往往是类似的，但不同的处理方法也就造成了企业的不同结果。本文主要分析在企业的国际化管理中可能存在的困境，并结合现实进行战略对策的探讨。

    【关键词】 国际化管理 困境 战略

    1.国际化管理概念

    在20世纪60年代开始，已经开始出现对于企业国际化理念的研究。在70年代时，乌普萨拉学派已经对企业国际化进行了确切的概念描述。在80年代时，出现的发生链理论也随之变成了我们所熟知的乌普萨拉国际化模型，此模型是根据瑞士企业没有大量的对外投资却朝向国际化发展的过程中得到的。在20世纪末，对于国际化的描述往往是适用到企业在不断增长的国际间的业务合作中，国际化往往也是被解释成不同的国家和文化背景下的一类业务合作，不仅仅是指的产品等实物，也用于文化、语言等等非实物之间，通常是与本土文化之间相对比的概述。根据上述的国际化的概述，本篇文章中国际化管理主要是指的企业在指挥、组织、控制以及计划等等操作中，要与实物和非实物之间进行相互的结合，充分利用语言、文化、理念等等以及人力物力等资源，最终达到更好的企业的管理组织的目的。

    2.企业国际化管理所面临的困境

    2.1并购企业与被并购企业之间发展战略的差异。企业的发展战略在企业的长期发展中处于尤为重要地位，确定战略之后企业往往会形成一系列适宜企业发展战略的资源配置以及企业格局的形式。当并购企业对其他企业进行并购后，往往是会将自己企业的发展战略附加于被并购企业上，将被并购企业的发展作为自己企业格局中的一部分。但被并购企业如果没有适应并购企业的发展战略，往往会对并购企业造成一定的影响，严重者将会造成一定的冲突。

    2.2并购企业与被并购企业之间管理的差异。企业在进行国际化性质的并购后，管理成为企业后续发展的关键。在企业进行并购后会出现不同程度的问题：首先，存在对被并购的企业的管理结构不明问题，企业内部的治理模式、内部人员工作的分工责任与义务等等管理的方式都存在着不同，两个公司之间的融合是一个相对困难的过程;其次，存在对两个公司之间的利益与资源分配之间的问题，并购后的企业没有明确的管理结构，同时也就没有具体明确的分配体系，往往会造成较为直接的冲突与矛盾;最后，存在对两个公司之间的人力资源的分配问题，两个不同的企业是存在着不同的企业经营理念以及文化背景等等因素，往往各自企业的员工较好的接受各自企业的文化，在企业进行并购后，往往会对新的企业存在着较大的抗拒心理，不能很好的接受，对于企业的高层管理阶层将会造成较大的影响。

    2.3并购企业与被并购企业之间价值链的差异。对于跨国公司进入中国的方式往往是利用并购的方式，建立起阔过并购企业在中国的一系列的生产、销售、研发等等网络线路，实现自己的价值链，将自身的优势体现在企业的价值链中，逐渐的将自身价值链深入到全球范围内的发展。实现不同的两个价值链之间的整合的侧重点应该是在驱动上，实现在价值链中的整体上的增值，提高企业的竞争力，实现企业之间的共赢。但在价值链的整合过程中往往是存在着企业之间原有的思想理念之间的差异与冲突，企业只有在形成固定的分配格局以及管理模式的基础上，才能形成全球范围内的价值链的整合，需要的是两个公司需要突破原有的差异与冲突，突破的过程往往是较为困难的。

    3.企业国际化管理困境的战略对策

    3.1形成协同发展的战略思想。在并购企业之间最重要的是先形成步调一致的战略思想，应该从根本上首先消除两者在战略存在的较大差异，发挥两者的协同发展的优势。在20世纪60年代时，协同的概念被运用到企业的管理中去，相同的发展战略将会作为关键枢纽带动两个企业之间的业务的结合，实现利益的增加的结果，从而让企业更加的具有竞争力和发展空间。并购的双方只有在相同的发展理念和共同的愿望根本中，才能合作分析被并购企业在发展的趋势以及对于并购公司的结构中的作用，让被并购企业承担起自己所需要做的任务，成为并购企业中不可缺少的部分，从而企业可以协同发展，让自身更具有竞争优势。

    3.2完善资源分配的管理模式。企业在并购之后对于管理结构的设置也是至关重要的，企业只有具有合理的管理结构，其发展战略才能得到促进与执行。在进行国际化管理之后，只有对并购后的企业进行有效的结构的管理，才能跟得上企业正常发展的进度，才能将国际化的业务开展起来。在资源的分配中，也要看到是对于两个企业之间的利益分配，处理好利益之间的分配，同时也要建立起适合并购后的企业之间的资源的分配机制，让资源得到充分的利用。

    3.3建立增长型价值链的管理理念。价值链的提高是在战略思想和管理模式的基础上进行的，其自身发展的困难和关键之处在于如何适应消费者和市场之间的需求，打破传统的价值链的组织节后，形成适应并购后企业的价值链。价值链的存在更是将企业内部与消费者紧紧地联系在一起，充分的利用企业所有的资源。对于价值链的管理方式应该从最初的对于内部分工的职能管理到对于价值链中的流程的管理上来，应该尽可能的缩短传递消费者和市场对产品反应的时间。对于与传统的方式之间的差异，应该从培训企业工作人员对价值链的整合内容，形成新的适应企业发展的管理理念，以形成建立增长型的价值链。

    4.结论

    国际化管理是所有企业在自身朝向国家化发展必须要面临的问题，是企业向着更大更好的发展方向的重要途径之一。但如何面对国家化管理所带来的机遇与挑战，也是企业是否能形成国际化的关键。在面对企业之间国家化的一系列问题时，我们应该从协同发展的战略思想、资源分配的管理模式、增长型价值链的管理理念等等多个方面进行考虑，为企业更好地适应国家化管理所带来的益处。

    【参考文献】

    [1] 王仁荣.企业社会责任和中国企业海外并购[J].上海经济，2012，（2）：38 -43.

    [2] 李锋.中国对外投资与海外社会责任战略[J].北京：国际经济合作，2014，（6）：35 -38.