权利的构建对上位者接受建议倾向的探究

    [摘 要] 经验证据表明，权力引出了一种忽视建议的普遍倾向。笔者考察了权力持有者可能表现出的不同反应，即他们根据对权力的理解而采取建议的倾向。我们做了一项在管理者和其他有权势的专业人员中进行的研究和实验。通过研究我们发现，那些把自己的权力理解为责任而不是机会的人更倾向于接受建议。当权力被解释为责任时，都观察到建议采纳的增加。这突出了考虑权力持有者如何理解他们的权力以便理解他们向别人征求意见的倾向的相关性。

    [关键词] 权力构建；权力感；社会权力；接受建议倾向

    [中图分类号] D64

    处于有利地位的人往往需要对那些不确定的结果做出不同的决策，这些结果会对自己和他人产生深远的影响。例如，企业领导者可能不得不决定是否解雇数百名员工以确保组织的长期生存能力。尽管在许多此类案例中，其他人愿意提供建议，但有证据表明，有权实际做出决定的人往往忽略或放弃他人的意见。这种忽视（有效）建议的倾向会使权力持有人容易受到不利影响。例如，它可能导致权力持有者错失重要信息，并可能导致他们浪费机会从其他可能优越的观点中受益。尽管强势职位的人普遍倾向于忽视建议，但实际上，强大的个人在收到建议时可以表现出一系列的反应。权力持有人通常非常愿意向其他人征求意见，而不是完全关闭自己的建议。即使有时主要是出于政治目的而这样做，但许多权力持有者对这些建议真正感兴趣，并将其纳入决策。在本文中，笔者测试的预测是，当权力持有者主要在责任（而不是机会）方面解决权力时，在决策过程中接受别人建议的倾向会更大。

    1 社会权力作为责任（机会）的解释

    社会权力可以被定义为某人对自己和他人结果的相对控制，它通常可能引起他人的期望行为。某人可以从一个或多个来源获得社会权力，例如惩罚、奖励、关键专业知识或信息。社会权利可能以不同的方式运作。除了向下的控制（例如，上司对下属），社会权力也可能指向上的控制（例如，下属对上级的控制）或横向控制（例如，两个同事之间的权力）。在这里，权力集中在上下级管理上。

    当涉及影响他人时，有权有势的人可以使用一个或多个权力来源。通常，他们试图影响他人的权力来决定他们在权威关系中所处的位置。更正式的权力形式（例如，奖励、惩罚）通常对下属的影响很重要，而个人权力对同事和老板的影响更重要（例如，拥有宝贵的专业知识、信息）。

    2 权力的解释和建议采纳

    一个人倾向于从别人那里得到建议可以由各种各样的因素引起，包括决策的特征，顾问，以及建议接受者的特征。例如，当人们认为这个决定很容易的时候，人们就不太可能接受建议，或者当顾问们似乎缺乏相关的知识或技能，或者仅仅是看起来不自信的时候，笔者认为人们如何解释他们的权力是由与权力相关的概念的认知网络决定的。笔者同时认为对一些人来说，仅仅是一点点的权力感可能已经引起了一种强烈的责任感。而另一些人则可能觉得自己没有任何责任感，尽管他们有很强的权力感，而他们主要关注的是与他们职位相关的机会。因此，笔者认为个人的权力感和他们对权力的解释是独立运作的概念。出于这个原因，笔者认为，观察它们对行为的交互作用可能会更有意义。具体地说，笔者预测，那些把权力主要作为责任来解释的有权势的人，比那些把自己的权力作为一个机会来解释的有权势的人更倾向于接受建议。

    3 目前研究

    为了检验当权者对自己地位的理解方式是否确实影响他们接受建议的倾向，笔者进行了一项实验。这些依赖于不同样本、方法和措施的组合，以确保我们的规定具有高度的外部和内部有效性。这项研究测试出了笔者的主要假设，即有权力的个人（被测试引导的）在他们权力作为责任时更倾向于在做最终决定的时候，关注别人的建议。

    4 實验部分

    这项现场研究的目的是测试，在现实生活环境中，（测试的人员是在工作中具有一些权力的主管）这些权力持有者往往会让权力作为责任还是权力作为机会占主导地位，是和他们接受建议的倾向有关。笔者要求权力持有者不但评估他们的权力意识，也要评估他们的权力结构。此外，笔者要求权力持有人的下属评价权力持有者是否愿意采取的建议，主要预测适用于那些的确使用权力的人，因为只有拥有较高权力感的人才能使权力的结构变得有意义。也就是说，笔者期望那些具有较大权力并且认为这种权力是一种责任的权力持有者比那些拥有较大权力但是认为他们的权力是一种机会的人更有可能接受建议。

    5 实验方法

    5.1 参与者

    该研究的潜在参与者通过参与该项目的两名研究助理的社交网络进行了探讨。 他们被要求参加一个名为“领导力和团队成果”的研究项目。参与者被告知该项目的目的是调查在工作场所发挥作用的团队动力。

    笔者留下了103个人的数据集，其中包括49名在工作中担任监督职位的人（26名女性；平均年龄42岁；范围：25～61岁）和54名下属（35名女性；平均年龄36岁；范围：20～63岁）。参与者在广泛的组织和行业（例如制造业，医疗保健，法律，金融和教育）工作，监管人员目前职位的任期为4～68年，负责人数为15人。

    5.2 实验过程

    调查的第一部分都包含背景问题，例如年龄，性别，国籍和当前职位的任期。 还要求主管说明为他们工作的人数。 调查的第二部分分别包含了对主管和下属的重点措施。

    主管完成的调查。为了评估主管的权力结构，他们被要求考虑他们的位置能提供给他们什么样的权力，并且要求他们使用7分量表对三个场景做出普遍意见。把权力理解为机会的人回答分数较低，把权力理解为责任的人分数较高。

    具体而言，参与者对以下场景作出反应：“我倾向于显示权力在有机会[或有责任]影响他人（例如，告诉别人该怎么做） ”“我倾向于显示权利在拥有决策的可能性[义务]”和“我倾向于显示权利在于有机会（有责任）达成某项目标”（α=.82）。 因此，高分表明人们主要将权利作为一种责任（与机会相对），低分表明权力的构建主要是作为一种机会（与责任相对），而中点则反映了责任和机会同样显著的权利结构。

    为了评估主管关于主管-下属关系的权力意识，笔者应用了安德森和加林斯基（2006）的8项权力意识量表。主管回应了诸如“在我与下属的交往中，我可以让他/她听我说的话”和“在我与下属的互动中，我可以让他/她做我想做的事情”这样的陈述。使用7点响应量表进行响应，其中1=非常不同意，7=非常同意（α=.77）。

    下属完成的调查。为了检查他们的主管采取建议的大体倾向，笔者要求下属回应改编自See等人的五个陈述和帮助寻求规模的障碍：“我的主管愿意根据我和其他同事提供的意见重新考虑他/她的决定”“我的主管愿意参考我和其他同事的意见，在他/她的决策过程”“我的主管不喜欢其他人告诉他/她该怎么做（反向编码）”“我的主管不喜欢感觉控制‘其他人（反向编码）”“我的主管喜欢做出自己的决定而不受其他人的影响（反向编码）。”他们使用7点响应与声明的一致程度比例，其中1=非常不同意，7=非常同意（α=.86）

    5.3 实验结论

    笔者进行了简单的斜率分析，以研究相互作用。正如预期的那样，报告具有高度权力感的主管在机会方面（相对于职责）倾向于解释权力时不太可能接受建议。然而，当主管报告权力较低时，他们倾向于接受建议并不取决于他们如何解释他們的权力。换句话说，当主管具有较高（与较低相比）的权力感时，主管不太可能接受建议，但只有当他们倾向于根据机会来解释权力时，而不是在他们倾向于在责任方面解释他们的权力。总之，这表明在机会（而不是责任）方面的权力结构减少了主管倾向于接受下属所认为的建议，但只有当他们真正感到自己拥有权力地位时才会这样做。目前的结果证明了先前的结果，即高（相对于低）权力感会减少采纳建议的倾向。

    本研究还表明，以责任作为权力结构可能会使那些感觉自己的确具有权力的人去接受那些在同样程度上具有低权力感的人的建议。

    6 影响和未来方向

    目前的研究结果具有重要的现实和理论意义。在决策过程中，那些拥有强大地位的人通常有相关的经验和知识，或者关于手头任务的额外信息。在许多情况下，权力拥有者会意识到他们的信息优势，导致他们不愿意接受建议，因为他们觉得自己比下属更有见识。尽管如此，研究表明，即使在决策过程中，个人由于经验和任务相关的专业知识而获得了主管职位，那些权力的拥有者，从他们的职位的责任来解释权力，往往不那么愿意把别人的建议考虑进去，而不是那些在机会上解释权力的人。

    在这项研究中，笔者只关注权力构建对接受建议的影响。未来研究的另一个领域是研究权力的构建是如何与诸如领导者的成就、亲和动机比如以雇员为主的领导风格和正直诚实。例如，考虑到具有以雇员为主的领导风格的领导者对他人的命运有着强烈的责任感，他们可能会有更高的倾向去接受建议，只是因为他们在决策过程中会相对更多地接触他人的想法、异议和建议。

    参考文献：

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    [作者简介] 叶佳筠（1989—），女，汉族，本科，科员，研究方向：工商管理。