新时代下农业发展的挑战与对策
罗龙
[摘 要]2016年以来，经济依然不振，实体企业在孤独中缓慢前行，业绩压力增大，流动资金紧张，融资、贷款困难。面对由此带来的农业拐点，文章指出了新时代给农业赋予的新的责任和使命。进而落实到农企层面，指出农企发展的现状，分析了农业企业发展的挑战并给出建议，以期找准发展之路，共同前行。
[关键词]农业发展；农业拐点；典型种业；典型上市公司
[中图分类号]F323.3
1 时代的责任
这是一个农业拐点的时代。平稳发展了几千年的中国农业，开始步入了有史以来最大的快车道，悄然之间，改变已经发生。从劳动者来看，以农民个体为主的传统农业生产者已经逐步老龄化，随之而起的是大户、新农人以及农业工人群体，职业化与专业化将是未来农业从事者的最大特征。从劳动工具的变迁来看，传统农业依托的是基础的农事工具，而随着机械化的大幅推广应用以及农业物联网设备的兴起，智能化的趋势将在农业中兴起。从土地看，在中国特色国情下的集体土地所有制，在家庭联产承包之后，农村土地呈现出碎片化经营的现状，严重影响了生产效率，而随着农村土地三权分置改革，土地的经营权逐步流转到适度规模的大户手中，农业规模化进程逐步推进。从生产关系来看，原有的生产资料是个人和集体混合所有，人们在生产中地位平等，而如今的生产资料逐步转移到大户所有，大户在生产中地位逐渐凸显，也承担着更多的风险和收益。
这也是一个群雄逐鹿的时代。种植业、养殖業以及配套的农资、饲料农产品加工、物流、销售等各个细分行业均在发生不同程度的变革。其中物联网以及互联网的渗透给诸多企业带来了机会，高度整合化的饲料、农资行业企业在大农业领域具有极强竞争力。规模化、标准化、差异化是细分行业变革的核心终极方向。各企业均在加足火力，铆足劲，奋勇向前，一方面对外开疆拓土，另一方面照看好现有市场，都在试图冲破现有桎梏，赢取新的未来。高度激烈的市场竞争将促进不同行业内企业的融合，行业界限趋于模糊，各行业角力竞争，短兵相接，弱肉强食。在变革浪潮中，中小企业拥有着细分领域赶超的机会，大企业也存在尾大不掉的危机。
新时代也给农业赋予了新的责任和使命。①安全。太多的食品安全事故导致健康已经成为大家共有的诉求，而最严食品安全法促使行业对安全的认同上升到新的高度。在本轮消费升级中，更多的优质消费人群也开始关注更具品牌安全保障的农产品；②创新。互联网、高科技的来临，政策、金融的进一步驱动，促使创新成为行业的主旋律，而企业的创新，必须依托原有的业务展开，为有选择的创新，而不盲目；③坚守。农业行业作为最传统的行业，一直存在并将持续存在且不断升级，行业里面始终存在发展的机会，但农业行业普遍利润不高，回报周期长，始终存在生存风险，因此，需要农企有一份对行业的坚守；④互助。没有永远朝阳的经济和企业，在并不景气的当下，企业彼此之间，个人彼此之间需要更多的互助，帮你就是帮我，跨界的整合与互助将带来更多机会。
2 农企的现状
从典型种业来看，2014年以来普遍营收增长乏力，2015年利润也开始走向下坡；从典型肥料公司来看，营收能保持一定增长，但利润增长堪忧；从典型农药公司来看，营收与利润的增长幅度均逐年下滑，在2015年出现行业营收整体萎缩以及利润负增长；从典型饲料公司来看，2015年是营收的一个相对谷底，利润下滑，只待周期再起；从典型农机公司来看，2015年营收略有增长，但利润流失却难以挽回；从典型种养公司来看，营收和利润均保持小幅增长，见图1和图2。
在这样的背景下，我们进一步深入研究不同细分领域上市公司的发展战略可以看出，各公司均在积极寻求转型。总体而言，农资、饲料类企业明显市场竞争更趋激烈，手段层出不穷。
以金正大、史丹利、诺普信、辉丰股份、智慧农业为代表的农资上市公司，其普遍的核心战略是：研发技术领先、升级服务（信息化）、O2O营销（农业电商）、跨界融合（农资跨界）、农业金融（农业互联网金融）以及大型龙头的并购基金与国际化战略。农业信息化和农业服务成为发展良方，被大量采用，但实际效果仍需检验；跨界也依然停留在纸面，或是粗浅的合作；而农资企业的农业电商依然遥遥无期。
以新希望、大北农、通威股份、唐人神为代表的饲料上市公司，其普遍的核心战略是：轻资产的公司+农户、全产业链或跳出农业、技术服务+金融、撮合交易平台、打造信息生态圈以及并购扩张。饲料行业在大农业行业中竞争尤为激烈，养殖的规模化促使全产业链成为可能；市场集中度较高，在龙头的不断发力下，行业内剩余发展空间有限。
以顺鑫农业、圣农发展、东方海洋、民和股份、獐子岛为代表的种养上市公司，其普遍的核心战略是种子种苗研发、非相关双主业、产业链下游延伸、渠道整合B2B+B2C以及并购扩张。这些企业中，以中型规模企业居多，普遍不到百亿市值；竞争尚可，为农业领域的相对蓝海，但难度也相对较大；行业发展思路和运营效率有待提升。
以大冷股份、生物股份、普莱柯、农产品为代表的加工流通上市公司，其普遍的核心战略是发展冷链、标准品覆盖、B2B+B2C电商平台、产业链一体化以及并购扩张。这些企业短时间而言，受互联网冲击较小，市场相对稳定，但互联网战略也是不得不慎重考虑的一个发展方向；企业普遍拥有一定的技术含量，但在技术研发上投入相对缓慢；产业改革难度大，但也终将逐渐迎来跨界的淘洗。
归结起来，当前农业产业链上市企业其发展核心为六大战略方向：增强研发、升级服务、产业链扩张、O2O营销、农业金融、并购扩张，进一步则能归类为专业化战略与多元化战略。依托原有的产业发展强化组织功能，是专业化战略，研发与服务是基础，金融是手段，营销是后续拓展的关键，在切入点上，从研发和服务切入存在更大成功可能性；产业链的扩张，是走多元化战略的表现，希望在农业行业外寻找更大的空间，寻求战略上的重大转型。两类发展战略无对错之分，重点看企业对市场的研判以及企业对行业的信心，当然不同细分行业实际上存在选择优劣。见图3。
在资金的压力和资本市场的引导下，一批中小型农业企业选择挂牌新三板，一方面提高了公司知名度，另一方面也确实获得了资本市场的一定关注。但最终实际的融资效果却不尽如人意，反而平添许多成本。据观察，大量农业企业上新三板实际上形式大于意义，主要原因是：新三板市场确有其价值，但对于不少农业公司而言基本无资本价值，因为即使上市也难以实现融资；农业公司业务过于传统，很难有爆发增长的可能，难以“讲出好的资本故事”；公司为了上市付出的成本高昂，因为农业类公司普遍现金交易，上市带来了大量的补税却看不到好的成效。为此，对农业企业家需要慎重思考新三板对于企业自身的价值。对于已挂牌企业，需要重点考虑：新三板为企业带来的切实价值有多少？如何有效利用新三板为企业谋福利？如何一方面做好业务，另一方面做好市值？公司有做市的空间吗？对于拟挂牌新三板的企业，更需要慎重思考：新三板为企业带来的切实价值有多少？自己想上还是别人想让你上？新三板需要企业为此付出的成本有多少？补交税金有多少？上新三板的目的何在？你的企业有特点吗？如何避免成为僵尸公司？只有完成了对于企业自身和新三板产融互动的系统思考，才能真正发挥新三板对企业经营增长的动力效应。
对于中小农业企业而言，总体上普遍生存艰难，发展压力大，技术能力薄弱、融资困难、工作效率低，关键人才欠缺，甚至部分大型企业亦是如此。而不同的细分行业其现状和发展机会也不尽相同。中小农资企业普遍技术含量较低，资金紧张，扩张困难，人才不足，积极寻求改变但又比较迷茫，其发展机会在于本地化的区域深耕、被并购和整合的可能、找准细分市场机会后的一飞冲天以及与农业物联网深度结合，真正创造价值；中小饲料企业数量越来越少，生存越发艰难，上下游机会均不乐观，且技术优势较弱，其发展机会在于细分品类的养殖、充分运用公司+农户以及高度的品牌化运作机会；中小种养企业当前的问题主要有标准化不足、规模化不足、品牌化不足、资源利用效率不高、思维陈旧，难以突破以及资金紧张，贷款困难，其发展机会在于土地流转、规模化机会、品牌化运作机会以及物联网、安全可追溯机会。中小加工流通企业普遍是倒买倒卖，缺乏核心竞争力，且资金压力大，风险高，利润低，将成为被革命的对象，其发展机会在于存在被整合的机会、存在在某一品类或区域异军突起的机会以及高度的品牌化运作机会。
但在实际的发展战略上，中小农业企业普遍存在发展方向模糊、发展灵活性过强、贪大求全等问题。发展方向模糊的企业，往往规模在几百万到几千万，其核心是生存问题，但对于未来的思考相对不足，缺乏对发展的考量，可能也会觉得过于遥远，在具体方向上，没有明确的思路，走到哪算哪。发展灵活性过强的企业，往往是机会主义和爱钻空子，公司在发展中，机会主义成分大，容易因为某一机会即放弃原有的想法和原有的坚持；在遇到挫折后，会想方设法解决问题，但有时候兜的圈子可能过大，甚至不符合法律要求，因此缺乏本质上能力的提升。贪大求全的企业，公司规模不大，但野心很大，公司现有业务难以承载其野心，导致创始人想要的甚多，公司业务驳杂，精力难以集中主业，主业也尚未取得较好的市场竞争力。
对于几乎所有农业企业而言，在市场层面都存在高度的挤压，压力或来源于其他行业，或来源于本行业，缠斗是其主题。细分行业受到各细分行业、受到上下游行业的延伸挤压；大企业受到其他行业企业的挤压、受到现有行业发展空间的挤压，同时也受到行业内其他大型企业的挤压。中小型企业受到行业内大型企业生存挤压、受到产业链上下游挤压，同时也受到区域内其他中小规模企业挤压。仿佛所有的企业都被放入一个个或大或小的鱼缸，生存空间有限，所有的企业都必须通过竞争获取自身的存在与发展，市场处于高度的缠斗状态，见图4。
3 关键的挑战
对于农业企业及企业家而言，在现状并不乐观的情况下，重点面临以下五大挑战，一重一重，由近期到远期，由自己及公司，由公司及自己。
3.1 事业接班窘境，在放与不放之间徘徊不定
挑选农业领域典型10家企业，包括大北农、新洋丰、芭田、温氏股份、金正大、诺普信、史丹利、正邦科技、唐人神、北大荒，根据公开可查信息，上述公司董事长平均年龄55.6岁，其中最年轻的也为51岁，年纪最长的为68岁，且大量公司董事长兼任总经理。创一代虽然已经筋疲力尽但依然放心不下或无法放手，依然在维持公司运转，但时代的快速变迁要求董事长们快速响应市场变化，这无疑变得很难。创一代子女现今年龄普遍在30岁左右，正值意气风发，但由于青春后期享受了优越生活导致创业激情缺乏，出国留学又给生活带来了更多色彩，传统的农业企业难以引起他们的内心兴趣。即使有心接班，但因为经验不足，资历不够，接班关键辅助人才不足，导致一定程度上有心无力。跟随第一代董事长打拼的干将们年龄也越来越大，长期身居高位已经开始养尊处优，难以适应董事长的高强度高应变，格局存在欠缺。由此导致大量公司存在接班难题，也成为当前农业类上市或非上市大型或中小型企业最为致命的问题。
3.2 业绩增长乏力，在规模与利润之间左右摇摆
规模与利润存在一定对立，既要规模又要利润对于部分企业而言已经难上加难，它们本不矛盾，只是出发点略有差异，终点基本是企业的长期生存与发展，各类农业企业当前需要在这其中找到一个发展的度，大企业需要重视利润的保持，中小企业需要进一步考虑规模。规模的扩张来源于粗放式发展、高效的市场响应和灵活的利润分成，而利润的增长更多来源于规范化管理、成本节约及爆品的打造，在从规模到利润和从利润到规模本质上没有我们想象的那么遥远。在当前形势下，内外事业合伙人机制的设计将有助于公司快速吸纳优质资源与人才为我所用，信息化的管理将有利于释放组织的活性，高效的市场策略将帮助企业在未来披荆斩棘，利用得当将可能会有规模利润双收，但一切都需要进一步的摸索和验证。
3.3 創新落地困难，在传统与创新之间循环往复
传统业务虽然前景并不乐观，但依然能够维持现有公司发展，而因为创新业务的精力分散，导致对传统业务发展产生一定影响；业务创新却又难以快速变现与突破，同时资金投入巨大，看不到明确的方向和路径，有时候创新只是一时热潮概念，真伪难以辨别，而在创新过程中最难改变的，实际上是旧的思维。企业家经常是风口来了，拥抱创新，按照自己的固有理解去展开业务创新，不相信创新人才，结果往往遇到太多困难，多次受挫后找不到方向，最终很可能再次聚焦精力于传统业务，创新失败，伤痕累累。对于业务创新，企业家实际上缺乏根本的思考和有效人才的利用，依然采用传统思维做创新，成功概率低。
