后危机时代金融集团发展战略研究

    阚景阳

    摘 要：当前，金融集团的发展战略有两个主要方向：一是在国际化和大型化基础上的全能化，二是在国际化和大型化基础上的专业化。要打造一流的跨国金融集团，国内金融机构应采取综合化、国际化和差异化等发展战略，全面提升自身的核心竞争力。

    关 键 词：金融集团；发展战略；综合化；国际化；差异化

    中图分类号： F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3544（2014）01-0030-04

    一、商业银行发展战略理论回顾

    美国学者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商业银行必须研究制定适合自身的战略模型，并加强战略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）强调，新兴市场经济体内的商业银行必须认真制定发展战略。总体来看，商业银行战略理论主要包括以下流派。

    1. 优秀银行模型。1984年和1989年， 戴维斯（Davis）分别评出了当年的优秀银行，并剖析了影响优秀银行成功的关键因素。戴维斯认为，优秀银行的四个成功因素包括：核心业务基础、正确的战略方向、有效控制多元化经营、精英管理制度。其中，战略发展方向被戴维斯看作是在过度竞争的市场中获得优势的关键因素。

    2. 竞争优势战略理论。凯（Kay，1993）认为，企业的成功源于创造竞争优势，而竞争优势取决于其独具的潜能、战略资产和市场结构。其中，独具的潜能有三个基本来源，即公共关系结构、声誉和创新，用以创造和维持竞争优势。在银行业界，声誉和产品创新对于商业银行的成功非常重要，战略资产和市场结构也扮演重要角色，而这三项决定因素是相互依赖的。

    3. 银行全球化战略理论。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）认为，跨国银行在发展战略上应遵循三条途径，即征服战略、变革战略和巩固战略。其中，征服战略只能被少数金融机构所采用，并需要有成功的决心；变革战略，即多元化战略，需要金融机构在思想方法上有所变革；巩固战略，是征服战略的继续， 处于进攻之后的消化阶段或大挫折之后的保护阶段。

    4. 肯约和马莎的金融模型。 肯约和马莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世纪80年代14家跨国商业银行的发展战略，提出了他们的金融模型，旨在使资产回报率最大化。他们还发现，面对国际银行业的激烈竞争和严峻挑战， 银行家至少应采取五项战略， 即全球化战略、 产品差异化战略、客户差异化战略、扩张性战略和地域差异化战略。

    5. 其他几种银行战略理论。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商业银行战略包括五个方面：人力资源——客户、员工和股东；选定市场内的市场营销和销售；产品开发、产品应用和生命周期；金融资源和金融持久力；在竞争中处于领先地位的技术能力。部分学者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般竞争战略设计银行经营战略，强调市场占有率、客户、供应商、竞争对手和市场进入障碍对战略设计的影响， 但银行界对此评价不高。Holland和Westwood（2001）将银行分为三类，即“专注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，临界规模分别为400亿美元和3500亿美元，银行业的并购浪潮使两条分界线都向右有所移动。

    总体来看，尽管不同的商业银行选择的战略理论、战略模型各不相同，但可以肯定的是，现代商业银行实行战略管理是历史的必然。

    二、西方金融集团的发展战略分析

    在实践领域，许多国际知名的金融集团战略管理特色鲜明，其成功经验值得中国金融机构学习借鉴。例如，花旗集团的全球扩张战略、汇丰集团的全球化与多元化战略、德意志银行通过并购实现成功转型、富国银行通过交叉行销确立竞争优势等等。

    （一）美国银行的发展战略

    目前，美国银行是美国第一大商业银行，拥有全美最大的全国性零售网络。美国银行的发展战略主要包括本土化发展策略、金融中心战略和服务外包战略等等。

    1. 金融中心战略。 美国银行始终坚持以零售业务为重心，服务中小客户，拓展零售市场。近年来，美国银行在发展零售银行业务和服务中小企业方面的一个重要战略部署，是将所有的零售分支机构升级，改造成更加有利于拓展零售业务、吸引零售客户的金融中心，把银行变成金融超市。

    2. 本土化发展战略。 美国是全球最大的金融市场，全球1/3的金融资产集中在美国。所以，美国金融市场是商业银行争夺的重点。通过一系列并购，美国银行逐步成为全美第一家真正意义上的全国性银行， 存款规模已接近了单一银行存款比重不超过10%的上限。投资银行业务一直是美国银行的短板，2008年收购美林集团后，美国银行的业务结构更加完善，竞争力进一步增强。

    3. 服务外包战略。 美国银行为了实施业务流程再造，将非核心业务流程以外的辅助性业务流程向专门的营运机构发包，以求缩短业务流程链条，降低营运成本， 提高盈利水平， 增强竞争能力。2002年底， 美国银行与EDS公司签订了45亿美元的外包订单，对美国银行的语音和数据网络进行改造和管理。通过业务外包，美国银行赢得了竞争优势和未来发展的巨大空间。

    （二）差异化竞争案例分析

    一些区域性银行无法在全球与顶尖大银行展开全面竞争，因此采取了差异化的竞争策略，并取得了成功。其中，渣打银行、桑坦德银行和德国商业银行最具有代表性。

    1. 渣打银行。 渣打银行的业务范围主要包括零售银行和商业银行业务， 主要市场在新兴市场国家和地区。渣打银行放弃了竞争激烈的高端私人银行、公司大客户和投资银行等业务，十分重视国际结算、贸易融资和中小企业融资业务，这种集中资源在竞争不激烈的对公中间业务中取得优势的差异化发展战略，效果较为显著。目前，渣打银行已成功确立了其在亚洲、非洲和中东等新兴贸易走廊的地位，超过90%的利润来自于亚洲、非洲及中东市场等新兴市场。

    2. 桑坦德银行。 当前欧洲四大商业银行之一的桑坦德银行的国际化战略， 是以本土市场为基石和出发点，进军拉美市场，再进一步开拓欧洲大陆乃至英美市场。 它由最初的西班牙七家银行中最小的银行，通过并购，逐步发展成为西班牙第一大银行。上世纪六七十年代， 桑坦德银行利用自己的文化和语言优势，在拉美地区大肆并购，积极拓展业务。桑坦德银行通过收购兼并实施国际化战略， 把经营业务拓展至世界各地，最大限度地分散欧洲经济衰退对其产生的影响，并分享拉美、亚洲经济稳定增长的成果。

    3. 德国商业银行。 德国商业银行成立于1870年，直到20世纪90年代，仍是一家地区性的中型商业银行。为了取得竞争优势，德国商业银行积极开展业务创新和对外扩张。截至2007年，德国商业银行的业务结构已拓展为五大部门——零售银行、中小企业、金融市场、商业地产、公共贷款和资金管理。其中， 小企业融资业务获得了巨大的成功，但资产管理、证券业务表现不佳。2008年，德国商业银行收购了德累斯顿银行， 成为德国第二大商业银行。2011年，德国商业银行扭亏为盈。其中，中小企业融资业务贡献最大，差异化竞争策略取得了巨大成功。

    三、西方金融集团的战略转型分析

    伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企业战略，需要实行动态战略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了战略管理领域里的动态能力论，强调企业只有通过其动态能力的不断创新， 才能获得持久的竞争优势。面对激烈的市场竞争，如何调整集团发展战略，选择与优化核心业务， 是金融集团取得竞争优势的关键因素之一。

    （一）纽约银行的发展战略

    作为全美最古老的商业银行，纽约银行上世纪80年代就实现了业务转型， 放弃发展金融超市，争取在资产托管领域做到世界前列。基于这一战略，20世纪90年代以来，纽约银行抛弃了传统银行业务，专门服务于资本市场的结算、托管和投资绩效评估，与商业银行形成了错位竞争关系。

    2006年底，纽约银行斥资165亿美元，收购梅隆金融公司，成立纽约梅隆银行，在清算服务、财富管理、证券服务和资产管理方面保持了竞争优势，获得了巨大成功。截至2008年底，新纽约梅隆银行的营业收入为158亿美元， 其中80%为手续费收入。

    （二）大通曼哈顿银行的战略调整

    1991年，面对竞争压力，大通曼哈顿银行开始了新的战略调整。首先，从非核心业务领域退出，包括从欧洲市场撤出商业银行业务，从英国市场撤出信用卡和抵押贷款等零售金融服务，同时撤出了租赁和养老金业务。其次，加强向重要业务领域的发展，包括零售银行部门、现金管理、投资组合管理、基金管理服务等。再次，将集团旗下的业务重组为商业和零售银行部门、零售金融产品部门和一般金融服务部门3个主要单位，以实现协同效应。

    通过战略重组，从1993年开始大通曼哈顿银行的经济效益逐渐得到改善。此后，面对金融业综合化背景下的并购浪潮，大通曼哈顿银行进行了一系列并购交易。2000年，大通曼哈顿银行与J.P.摩根公司合并组成摩根大通银行，并于2004年与2008年，分别收购了芝加哥第一银行、贝尔斯登和华盛顿互惠银行，成为当今世界最著名的金融集团之一。

    （三）瑞银集团的业务整合

    1998年， 面对金融并购潮带来的外部竞争压力，瑞士银行公司与瑞士联合银行合并组成瑞银集团。两大银行合并完成后，瑞银集团对业务条线进行了改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理、资产管理、私人银行、投资银行和私人产权等五大部门，放弃了SBC品牌，而统一使用UBS品牌，业务整合初战告捷。

    面对美国网络科技股泡沫破裂和长期资本管理公司破产造成的巨额损失，1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，主动收缩了保险业务，同时出售了国际贸易融资业务。此外，瑞银集团还收购了美国银行的欧洲和亚洲私人银行业务，收购了百慕大有名的全球资产管理公司， 成功实现了在美国上市。

    从2007年中期到2009年底， 瑞银集团遭受了巨额损失，总计超过500亿瑞士法郎，主要来自投资银行的FICC业务。目前，瑞银集团正在积极整顿投行业务， 核心战略是退出自营交易，聚焦于机构交易，并加强风险防控。

    当前，金融集团的发展战略有两个主要方向：一是在国际化和大型化基础上的全能化， 二是在国际化和大型化基础上的专业化。20世纪80年代以来，经过大规模的兼并与收购之后， 越来越多的金融机构意识到，剥离与分拆并不是公司失败的标志，而是金融集团资本经营战略的一部分。 金融集团通过剥离或分拆不符合母公司长期发展战略， 以及影响集团公司整体经济效益的子公司或事业部， 可以使业务更加集中、集约化经营，从而更具竞争力。

    四、政策建议

    从国内来看， 尽管近年来我国主要商业银行的国际排名和竞争力有所提升， 但距离世界一流的金融集团，还有很长的一段路要走。与发达国家金融业过度竞争不同，国内金融业的主要问题在于，金融分业经营的藩篱虽已打破， 但金融业的综合化程度不高，内部整合与外部监管均有待改进与加强。同时，我国金融机构的创新不足，非利息收入比重偏低，商业银行经营模式同质化现象十分突出。 虽然国有大型商业银行都在海外设立了分公司， 但是大部分商业银行国际业务和市场竞争经验不足。因此，要打造一流的跨国金融集团，国内金融机构应采取综合化、国际化和差异化等发展战略， 大幅提升自身的核心竞争力。

    （一）综合化战略

    近年来， 随着中国大陆金融机构综合经营的试点，越来越多的金融机构搭建了金融控股公司构架。但是，国内的金融控股公司，多数仅仅具备了雏形，与发达国家相比还存在较大差距和不足。因此，综合经营的金融机构要借鉴西方国家的经验教训， 制定适合自身的发展模式与战略规划， 完善自身的组织构架、治理结构、内控机制与盈利模式，在综合经营的轨道上积极探索，规范发展。

    （二）差异化战略

    目前， 许多商业银行都在强调战略转型和业务创新，突出自身特色。例如，招商银行的零售业务、民生银行的中小企业融资业务、中信银行的大公司业务、兴业银行的同业业务和原深圳发展银行的供应链金融服务业务以及光大银行的工程机械贷款都颇具特色，竞争优势较为明显。但总体来看，我国的商业银行之间的业务同质化现象严重，特色还不够鲜明。所以，在客户金融需求日趋多元化，利率市场化改革步伐加快的背景下，各商业银行要加快战略转型，从经营管理模式、市场客户选择、业务流程改造、产品服务创新等方面着手，实施差异化战略，加强客户市场细分，做出特色和品牌，形成比较优势，全面提升市场竞争力。

    （三）国际化战略

    近年来，我国部分金融机构启动了国际化战略，积极拓展海外业务。如中行、工行、建行和交行等以港澳地区为依托，在东南亚进行了一系列战略并购与整合。目前，由于外资银行进入欧盟、日本等发达国家的壁垒较高，而美国遭遇次级债危机急需资本注入，东盟、非洲、拉美的进入壁垒相对较低（如新加坡、 泰国与印尼均允许外国投资者拥有100%的国内银行股权），“十二五”期间，我国商业银行海外并购的重点将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。

    此前，面对次贷危机带来的金融动荡局势，我国的金融机构积极行动，逆势而上，收购了部分发达国家的分支机构。尽管出现了平安集团投资富通集团、民生银行投资美联银行等严重失误和亏损，但总体而言，仍然有所斩获。在总结经验、吸取教训的同时，还要采取有力措施，对旗下的业务条线和分支机构进行整合，为跻身国际化的大型金融集团积累经验。

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    （责任编辑：龙会芳；校对：李丹）