新常态下城商行经营转型思路探析
涂淑芬
摘要：在经济金融发展步入“新常态”的形势下，城商行发展日益受阻，问题不断凸显，如何实现转型升级是城商行当前面临的核心问题。本文结合“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，认为城商行应按照“网点超市化”、“客户柜台化”、“服务管家化”、“产品平台化”的发展思路，从而形成适应经济发展新常态的转型机制和发展方式。
关键词：城商行；经营转型；经济新常态
0前言
近几年，经济增长和金融发展环境“新常态”化的发展趋势日渐深化：经济增速下行，金融业发展速度放缓，利率市场化加速推进，风险暴露逐步增加，资本约束凸显，互联网金融爆发式发展，直接融资日趋活跃，银行业准入逐步放松……。城商行需要加快转型发展，适应新的经营环境，这样才能在银行业竞争激流中站稳一席之地。
1新常态下城商行面临的形势
1.1外部面临“两个汉堡包”夹击
从外部来看，城商行经营发展面临着“两个汉堡包”的夹击。从第一个汉堡包来看，一面是国有大型银行和股份制银行。城商行作为中小银行，由于先天贫弱，后天发展又不足，无论是在资产规模、业务种类，还是产品创新能力和风险控制水平等方面，都无法与国有大型银行和股份制银行相抗衡。另一面是互联网金融机构和民营银行。随着包括p2p平台等各类互联网金融机构的迅速崛起，以及民营银行的落地，由于它们与城商行的定位高度重合，这意味着城商行阵营将迎来更多强劲的竞争对手。
从第二个汉堡包来看，一面是企业要求的融资成本趋低。由于直接融资、第三方融资的日趋活跃，资金需求方可选择的融资渠道更加广泛，城商行由于议价能力较低而不得不降低贷款费率。另一面是银行的筹资成本趋高。由于利率市场化的驱动导致商业银行存款市场竞争日趋白热化，存款利率上浮区间上限不断提高，城商行为吸引存款资金不得不提高付息率，从而从资金运用收益和资金来源成本双重角度挤压城商行的存贷款利差。
1.2内部存在基础薄弱和风险内控问题
从内部来看，一方面，城商行缺乏有效的产品创新能力，导致产品种类单一、产品服务线不健全，由于无法拿出与同业相比具有竞争力的特色产品，导致获客能力较低、客户黏度不高。
另一方面，受资金实力较弱、人才流失较频、业务领域较窄等方面的制约，城商行风险控制能力较差，随着经济下行的不断冲击，问题风险资产不断暴露，资产质量持续下滑。截至2017年二季度，城商行不良贷款余额升至1701亿元，不良贷款率1.51%，“双升”压力不断攀升。
2城商行转型升级思路
十八届五中全会提出了“十三五”时期“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。城商行在转型升级过程中，应将这五大理念作为转型发展的核心理念，通过产品服务的改造创新、经营网点的优化改造、经营模式流程与结构上的优化升级，从而实现经营领域的延伸和服务能力的提升。其核心思路简单概括起来就是“四化”，即按照“網点超市化”发展市民金融、按照“客户柜台化”发展公司金融、按照“服务管家化”发展特色金融，按照“产品平台化”发展科技金融，从而形成适应经济发展新常态的转型机制和发展方式。
2.1网点超市化
超市是一种消费者自我服务、敞开式的白选售货的零售商场，其最主要的功能就是使居民能够在超市一站式的购买到吃穿用等日常生活用品，同时其自助选购、促销繁多的零售模式也很好地契合了消费者的购物体验，因而具有庞大的客户群体。因此，网点超市化，就是按照“协调”的发展理念，聚焦市民需求，大力发展市民金融，按照网点产品服务与市民需求相协调的原则提升网点服务水平和市民服务体验，从而做大客户群。具体来说，网点超市化具备以下特点。
一是产品服务跨界无缝连接。类似超市采取各品类商家进驻的经营模式，网点超市化就是通过与同业、异业机构的跨界联盟，打造产品服务跨界、跨市场无缝连接的多功能网点，从而满足市民多元化的金融需求。
二是动态配置满足市民阶段化需求。对于网点来说，其产品服务与不同阶段市民需求相匹配，从而配套有相应零售消费产品、经营性信贷产品、财富管理产品等满足市民消费阶段、创业阶段、养老阶段等不同阶段的需求。
三是以销定产优化产品结构。当前大多数超市都通过以销定产来调整产品配置和相应库存，从而实现效益最大化。网点超市化，就是通过相应的管理系统对各网点产品销售情况进行分析，从而实现各网点产品与该区域需求相协调的配置。
2.2客户柜台化
对于银行机构而言，柜台是直接接触客户、服务客户的最前线，是展示银行形象的第一窗口，也是实现产品服务营销的主力军。客户柜台化，就是按照“人人参与、人人尽力”的共享发展理念，大力发展“链式”公司金融，即借助产业链中核心企业的影响力及其系统将其变成一名义务的“客户经理”和流动的“柜台”，实现上下游营销和提升服务效率。客户柜台化能够有效改变当前线下营销与传统媒体发布广告等传统营销模式带来的高投入、低产出的问题，使城商行产品高效且低成本地直达目标客户，从而实现客户价值最大化。具体来说：
一是产业链中的核心企业在获得满意的产品和服务的情况下，能够促使其在产业链中向周边企业口碑相传，进而借助其在产业链中的影响力，使其变成一名义务的“客户经理”，在提升银行品牌形象、扩大市场影响力的同时，能够实现金融服务从一个客户扩展到一个集群的上下游营销。
二是通过与核心企业开展合作，借助其庞大的财务管理系统及其支付结算功能，将其变为银行“柜台”，进而对其产业链中的上游供应商和下游经销商提供更为便捷的金融服务，实现服务渠道的外延化。
2.3服务管家化
顾名思义，管家是负责打理雇主衣食住用行等整个家中事务，甚至帮助主人管理财务、打理公司业务的管理人员，“以人为本、精细周到”是管家服务的基本出发点。因此，服务管家化，就是按照“金融管家”的经营理念，围绕特色产业、设立特色机构、提供特色产品服务，从而打造产业优、专业强、机制活、比较优势突出的特色金融。
有特色才有优势，因此服务管家化是城商行突破同质化经营、打造比较优势的有效手段。而这一“管家”，就是体现为一种特殊的机构或经营模式，如特色网点、特色产业事业部、金融俱乐部等。通过这些特色机构，城商行能够有效实现行业客户的聚焦，并能够集中精力针对这一行业的经营特色打造相对应的一系列产品和服务，从而为这一行业的企业提供一站式、多层次、全方位的“管家式”金融服务。
2.4产品平台化
在互联网高度发达的今天，平台已成为人们交流、交易、学习等日常工作和生活的重要载体。产品平台化就是按照创新的发展理念，充分运用“互联网+”和大数据思维，创新产品生产模式和交易模式，通过产品功能模块化和搭建大平台，实现产品功能模块化、产品流转便捷化、同业产品兼容化和银行客户互动化。具体来说：
一是产品功能模块化。当前汽车生产等制造业普遍通过定制化生产模式和模块化维护模式实现了高效的产品生产和售后维护。产品功能模块化就是借鉴这一模式，其核心思路是将银行业务中各类产品按照产品特征和业务流程划分成不同的产品线和产品组，同时拆分成一些标准化、结构化的产品组件、条件和参数，进而根据客户提出的差异化需求通过灵活的产品零部件组合和功能配置形成相应的新产品服务，实现产品客户化定制，更灵活、更快捷地满足各类客户按需定制产品的需求。这种模块化的方式能够随着客户需求和偏好进行动态多变的组合，从而有效提升城商行产品创新能力与效率。
二是产品流转便捷化。即基于互联网技术搭建的平台能够有效整合所有实体网点和手机银行、微信银行、网上银行等各类线上平台的产品服务，进而将所有产品服务统一于大平台展现，在实现线上产品服务推广、销售的同步化、一体化的同时，能够实现客户之间产品服务的相互流转，形成“共享金融生态圈”。
三是同业产品兼容化。即该平台在展现和销售本行产品的同时，能够通过代理模式或与同业机构相关系统的对接，实现同业产品的兼容，从而有效扩容平台中的产品库。
四是银行客户互动化。类似于各类互联网平台商家与客户交互式沟通的形式，这一平台能够实现银行与客户之间的交流互动，客户既可通过平台咨询相关产品，又可通过平台提出相关建议或需求，同时可享受售后服务，从而实现城商行售前咨询、售后服务等服务内容的线上化。
3結语
“创新、协调、绿色、开放、共享”是今后引领我国经济和社会发展的“思想灵魂”，对于体量有限的城商行来说，必须摒弃盲目跟风、求大求快的错误发展观，应结合五大发展理念，聚焦客户需求，并将互联网思维运用到转型升级的各个环节，按照“网点超市化”、“客户柜台化”、“服务管家化、“产品平台化”的发展思路，走出一条新的发展之路。
