精益管理助力提升项目盈利能力

    徐招红

    摘 要：目前我国的电力企业中普遍存在粗放式管理为主的管理模式，这种向规模要效益的管理模式已不能满足当前企业发展的需要。精益化管理模式是降本增效，提升企业盈利能力的重要手段，对企业发展有着非常重要的现实意义。本文阐述企业在项目管理领域推行精益化管理模式的具体实践。

    关键词：精益管理;项目盈利

    DOI：10.12249/j.issn.1005-4669.2020.26.205

    1 精益管理的来源及内涵

    精益管理的理念来源于著名的“丰田生产系统（TPS）”。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统，使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头。1990年，麻省理工学院的詹姆斯.沃麦克、丹尼尔.琼斯在对14个国家汽车行业进行5年的研究后指出：“精益生产”综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，能降低单件成本，明显改进品质，提供更广的产品与更有挑战性的工作。詹姆斯.沃麦克、丹尼尔.琼斯在为“丰田生产系统”引入了“精益生产”这一概念后，这一思路在制造业中得到广泛应用。

    近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动的全过程，变为“精益管理”。“精”即少投入、少消耗资源、少花时间，“益”即多产出经济效益，实现企业升级的目标。即精益管理的核心就是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值。

    2 项目推行精益管理的必要性

    企业内外部环境错综复杂，市场竞争日益激烈，材料、人工的成本不断攀升，项目利润空间越来越小。这就要求企业不断提高竞争力，降本增效。“以精益促发展，向管理要效益”是降本增效的重要手段，势在必行。

    3 精益思想在项目管理方面的实践

    3.1 健全项目管控体系机制

    1）对项目进行分级分类管理。随着市场的挖掘，业务的拓展，企业规模逐渐壮大，项目金额已达数十亿元，为提高项目管理效率，对项目进行分类分级管理。即根据项目的技术特征和管理特点对项目进行专业划分，以便对不同类别的项目全生命周期进行针对性管理。根据项目的重要程度对项目进行优先级排序，便于对不同级别项目的管理模式施行个性化设计。通过分类分级管理实现项目精准管控，精确考核。

    2）建设项目标准工期和成本基准。因公司业务多元化，项目计划管控缺乏准確依据，为提高项目进度及成本的科学性规范化管控能力，利用数学统计方法分析前三年的完工项目，测算出同一业务类别的项目平均完工工期和项目完工成本，为后续项目管控提供基准。

    3）完善项目风险管控体系。为减少项目风险带来的经济损失，公司成立了由相关业务部门、法务部门，项目管理部门，财务部门及公司领导成员组成的风险管控委员会。按照风险的危害程度和应对处置所需资源将项目风险分级为重大风险、高风险、中风险和低风险四个等级。按照管理要素将风险分为进度风险、成本风险、外包风险、变更风险四类，实现项目风险的精确管理。

    4）贯通两级项目管理职能。企业拥有分子公司数家，为精准对接分子公司的项目管理职能，优化了本部与分子公司两级项目管理组织机构、岗位设置和人员配置，确保上下权责清晰、职能对接，责任到人，全面提高了工作效率。

    3.2 加强项目执行过程监管

    1）强化项目全要素管控。在项目进度管理方面，项目经理按照公司制定的项目标准工期制定进度计划，并严格按计划管控项目里程碑关键节点，建立项目进度预警和风险防控机制。成本管理方面，项目经理按照各业务的成本基准编制项目预算，细化成本预算科目，提升预算编制科学性和合理性。执行过程中根据项目预算严格进行成本监督及管控。变更管理方面，前移管控端口，强化风险防控和过程监管。从制度进行约束，规定项目变更条件，规范项目变更流程。外包管理方面，制定公司外包管理办法，成立外包管理委员会，从体系制度上降低项目外包风险。

    2）加强项目关键环节管控。项目严格按照公司分级分类管理办法管理，商机阶段从项目履约能力、执行收益、执行风险方面进行评审，提高公司资源的有效利用率。项目实施前依据项目的标准工期及成本基准建立项目计划，项目执行过程中加强项目运监预警，项目完工后严抓结项评价考核。强化项目管理关键环节风险预判和应对能力以及问题处置能力，提升项目交付质量和客户满意度。

    3.3 强化项目人员素质和能力提升

    知识传递，技能传递，标准传递的最有效的方法就是培训、交流。为提高公司员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，增强企业盈利能力，一是企业内部组织“熟业务.促交流”、“懂管理.壮团队”等系列培训，助力提高项目管理人员业务水平和管理能力。二是公司组织项目人员参加上级单位组织的项目经理能力提升培训、PMO运营管理培训、项目精益化管控培训，助力提升项目人员的项目管理水平。三是采取 “走出去、请进来”方式进行内外部交流，特别是同行业同性质企业的交流，如华为、中兴等，吸纳先进管理经验和方法工具为我企业所用，整体提升项目管理水平。

    3.4 大力推进先进信息化系统建设

    随着企业的快速发展，对项目管理工具的信息化水平也越来越高。为提高工作效率，前些年公司根据各业务模块的需求陆续建设信息化系统。但各业务系统之间数据不共享，流程不流通，跨部门业务流程设计缺乏统一组织及管控，造成业务融合存在障碍。为支撑公司生产经营管理提质增效，以项目全生命周期为主线，融合营销、财务、物资、项目等生产经营管理主营业务，推进公司生产经营管理系统建设，强化各专业的业务协同，确保生产经营流程全上线、数据全在线，实现可视化实时监管，提高项目建设风险防控能力和信息化建设支撑保障能力，利用大数据分析、人工智能等技术，提升系统智能化水平，对生产经营异常数据、异常行为实时监测、实时预警，逐步实现“人工主动处置”到“业务事件响应”的转变，提升运营决策和风险防范能力，进一步提升项目精益化管理水平。

    4 结束语

    企业的战略目标要靠项目落地，公司的经营业绩要依靠项目的盈利来实现。我们应用精益求精的思想，用精益的思维方式，用精益的价值观念对项目实施精益管理，以实现企业效益的最大化。

    参考文献

    [1]刘家宁，荣爽，张银，郑海峰.电网企业精益管理的探索与实践[J].三峡大学学报（人文社会科学版），2012年S1期.

    [2]邓积冲.供电企业班组精益化管理模式研究与实践[J].大科技，2017，（14）.