?基于PDCA循环理论的高职内部质量保证制度体系建设探析
王诗倩 胡颖梅
摘? 要 质量是新时代高职教育的变革主题，内部质量保证制度体系的建设为院校质量提升提供重要支撑，但目前高职院校制度体系建设存在政策制度落地僵化、角色定位不清等难题。在高职院校“诊改”背景下，参照PDCA循环模式建立高职内部质量保证制度体系，可以有效解决制度建设过程中的实际问题，从而助力院校治理体系和治理能力现代化。
关键词 PDCA循环理论;高职院校;内部质量保证制度
中图分类号：G648.2? ? 文献标识码：B
文章编号：1671-489X（2020）08-0069-04
1 引言
当前，我国高等职业教育已经步入变革时代，提高质量是高职院校的变革主题，“高水平”“优质校”“特色”成为新一轮高职发展的战略标签。2015年起，教育部陆续出台《教育部办公厅关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知》（教职成厅〔2015〕2号）、《高等职业院校内部质量保证体系诊断与改进指导方案（试行）》（教职成司函〔2015〕168号）等文件，要求各高职院校建立常态化的内部质量保证体系和持续的诊断与改进工作机制，不断提高人才培养质量。
在全面质量管理理念引入和人才需求变革背景下，高职院校内部质量保证制度体系的建立具有紧迫性，能为内部质量保证体系决策链、目标链、标准链的建立提供标准化、精细化、结构化的支撑，对质量生成主体产生规范性、有效性、合理性的约束和激励，进而推动院校治理体系和治理能力现代化。而高职院校建设过程中“堵漏式”“套用式”“责权交叉”等现象给内部质保体系建设带来难题，如何建构高职院校内部质保制度体系框架和路径，是高职院校现如今亟待解决的问题。
PDCA循环理论是由美国现代质量管理专家休哈特提出，并经戴明发展而来的，由计划（Plan）、执行（Do）、考核（Check）、处理（Action）四个环节组成，各环节周而复始地运动，形成质量改进螺旋单元。其多元诊断、自我决策、全员参与、持续改进等优势，能有效解决高职院校内部质保制度体系建设中的难题。本文将围绕PDCA循环理论浅谈高职内部质量保证制度体系建设。
2 当前高职院校内部质保制度体系建设的难点
当前，各高职院校基本建立起覆盖学校、专业、课程、教师、学生五个层面的制度体系，制度内容多样、名目繁多，但在建设与执行中存在诸多难点，主要表现在以下几个方面。
制度建设中质量目标普遍性与政策落地个性化之间的矛盾? 高职院校是质量生成的主体，但受到地方政府政策等多种因素的影响，人才培养的决策力主要还是依靠政府主管部门，往往质量目标的实现存在“普遍性”与“特殊性”的矛盾。一方面，政策性建设目标具有普遍适用性，指导性较强，但内容相对笼统;而高职院校与不同产业、企业联系紧密、社会服务面覆盖较广，要通过制度实现政策性目标的精细化、个性化、标准化难度较大。另一方面，专业不同，发展所面临的产业现状、双师素质要求、企业规模等现实问题也不同，要实现人才培养的目标标准的统一和无缝衔接相对较难。如将毕业生进入中国或世界500强企业就业人数占比作为院校就业工作的考量指标，但对于纺织类、艺术设计等专业来说，进入500强的企业屈指可数，围绕该项指标的就业质量制度建设难度较大。这些因素带来高职院校制度建设内容的照本宣科甚至制度设置的空白，产生用文件落实文件的现象，无法支撑院校内部质保体系建设。
制度建设中规范化运行与人性化治理之间的矛盾? 制度建设的关键不仅强调“良法”，还需要“善治”。高职院校制度的建设是为师生成长营造良好的资源环境，达到学校阶段性或长远性建设目标，建立起支撑其高质量发展的现代化治理体系。然而，在制度的建设阶段，无法做到全员覆盖，导致部分教师或部门利益保障不足，教师“相对剥削感”增强，加之没有及时的制度诊断和改进措施，长此以往，教师对制度合理性和公平性产生不信任。如职称评审制度建设之难，教师认为学校有失公允，职称评审部门认为教师无视规章，成为高校职称评审大战。
在制度的执行阶段，制度的约束性突出而激励性不足，指标性突出而服务性不足，导致教师“成长获得感”“职业成就感”缺失，从而产生制度是为少部分人谋取利益而不是為大众服务的思想。如青年教师渴望前辈指导，而骨干教师却为了科研积分、评优指标无暇分身。这些因素带来制度建设无法明确地表达学校的发展规划，学校治理难度不降反增，制度体系混乱，出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，而制度建设部门是疲于应对、管理不畅，高校凝聚力降低。
制度建设中角色定位与权责分工之间的矛盾? 内部质量保证体系的关键在于形成持续改进的内生动力，而在高职院校传统管理习惯中，大部分制度制定部门既是承担某一职能或具体事务的管理者，也是该项职能或事务的执行情况的监督者或评价者。这样使得在制度的制定、实施、建设的过程中很难发现问题与不足，带来部门间的沟通不畅，出现各自为政的现象。角色定位的不明，还带来责权交叉或者真空，各部门在制度建设和执行过程中推诿扯皮，制度之间缺乏衔接，甚至相互矛盾、相互重叠。同时，制度的执行过程中缺少监督和问责，对制度效果无法给出有效评估，容易忽视基层的回应和意见，使得在基层中制度执行力不张。
3 PDCA循环理论引入高职内部质量保证制度体系的意义
PDCA循环又称戴明循环或持续改进螺旋，是现代组织进行质量管理的常见模型[1]，主要包括四个部分：P（Plan）—计划，指目标和规划的制定;D（Do）—执行，指设计运行方案和思路布局，并以此执行以达到计划目标;C（Check）—考核，指对执行结果进行情况分析，明晰效果、查找问题;A（Act）—处理，指对检查结果进行分析，总结成功经验，并予以标准化，对尚未解决的问题及时放入下一轮循环中。从而建立一个周而复始、循环反复、逐步改进、不断提升的产品质量控制体系[2]。高职院校内部质量保证体系制度的建设可以借鉴PDCA模式，通过规划、执行、监控、改进四个环节的循环反复，实现制度建设的全员参与、质量建设单位的权责明晰和制度体系的不断优化。其意义主要体现在以下几个方面。
赋权增能? 制度体系的建立与运行不是少数几个职能部门或者部分师生群体的事，它需要体现学校发展的意志和战略，需要调动学校及社会相关资源予以支持，需要全校师生全部力量共同推进。而PDCA循环强调全员参与，每个人、每个部门、整个学校都是质量生成的主体，全体教职工都参与制度建设目标和标准的制定，都是制度执行的监督者和受益者。這不仅能提高高职院校自主管理能力，还能赋予广大教师参与学校治理的权利，有效避免制度建设不公正现象，形成制度体系持续改进的内生机制。
管理转变? 制度体系的管理功能不止体现在对主体的约束和激励，更要围绕事务建设的成效来发挥，而使行政权力的运行更加清晰化、程序化、公开化[3]。PDCA循环强调对事前—事中—事后三个阶段的把控，这与制度建设中实现前期指导、中期规范、后期改进的管理职能是一致的。模拟PDCA循环建立制度体系，将以往更多关注“人”行为的要求转向对“事”本身的规范;同时，监控和改进环节的完善，把行政权力纳入风险防控视野中。制度建设的责权和角色更加清晰，也有效避免了“堵漏式”制度建设和制度执行不力的情况。
理念改进? 制度建设是一个长期又复杂的工程，其建立的过程就是全体教职员工管理理念不断磨合和改进的过程。PDCA循环建立制度体系要求学校切实履行质量主体责任意识，主动改进提升、主动自我评价，学校和部门不再只注重上级部门的评定，而是大力开展内涵建设，以高质量的办学水平赢得多方位主体的认可，从“向下管理”转变为“向上管理”，“对上负责”转变为“对下负责”，营造具有特色的管理文化[4]，打造质量文化生成的厚实土壤，这也与高职“诊改”的初衷相一致。
4 PDCA循环在高职内部质量保证制度体系建设中的应用
制度体系框架的构建? 按照制度从宏观指导到微观落实的规律，将制度大致分为“战略规划—组织实施—战略落实”三个层级，每一个层级都可按PDCA各职能主体自成一套循环体系，大循环带动小循环，螺旋式提升学校办学质量（图1）。
1）战略规划层级：政校企联动，构建宏观内部质保制度体系。从高职教育现状来看，各级政府或教育主管部门是高职院校战略规划和宏观政策编制、修订、完善的“第一人”，其政策和制度具有明显的导向性，直接决定了高职院校的发展方向和发展道路。因此，政府或主管部门作为院校战略规划层级制度的P（计划）一环，校本制度必须紧扣该环节，才能确保发展不掉队、方向不偏位。高职院校作为质量生成主体，依据国家教育方针政策来制定校本制度，并予以落实（如院校事业发展“十三五”规划），承担着D（执行）职能。这是战略规划层级制度建设的关键一环，是适应和紧跟国家教育发展规划的关键一步。在产教融合、校企合作的发展背景下，对高职院校办学成果的评判与诊断，企业、行业、社会、家长等成为主体，在每年《高等职业教育质量年报》《毕业生就业质量年度》等文件中充分体现，因此，第三方（企业、行业、社会等）承担着C（考察）职能。第三方评价主体的介入对高职院校和政府政策有了更加客观、更加适用的评价和改进意见，因此，高职院校和政府在制度制定时就必须要“对下负责”，以人才培养质量为主题，围绕产业转型升级、社会人才需求、区域和地方发展要求等来加以完善。
2）组织实施层级：“五纵”联动，构建中观内部质保制度体系。该层级是院校发展规划和政策文件得以有效实施的关键层级。按照高职院校内部质量保证体系建设要求，横向上可以将院校制度按照决策规划、质量生成、资源建设、支持服务、监督控制“五纵”构建制度体系。院校管理层根据自身特色，制定具体可行的建设计划、运行要求，承担P（计划）职责，提供决策规划依据（如《学术委员会章程》《党委会议事规则》）。各职能部门和二级系部根据院校决策规划，制定管理规章，教学标准，人、财、物等方面保障制度，承担D（执行）职能，提供资源建设和支持服务，确保质量生成。院校有监察、考评职责的部门（质量办、督导室、学校办公室等）建立考评、监察、奖励与惩戒等制度，承担C（考察）职能，开展监督控制，并发现问题、及时反馈。各职能部门和二级系部，通过此循环明晰责任主体、查找实际问题、消除质量隐患，从而实现质量的螺旋提升。
3）战略落实层级：“岗员”联动，构建微观内部质保制度体系。制度落实的关键在于“执行力”，而每一个岗位、每一个教职员工就是制度落实的最后一个单元，是制度得以落实、质量得以保证的着力点，是发挥制度的约束力和推动力的关键点。因此，建立岗位和基层员工的微观质量循环制度体系是战略落实的最后一环。各职能部门和二级系部要依据学校发展规划、工作要点纳入具体工作岗位说明和岗位职责，制订年度或短期工作计划，发挥P（计划）的职能。在岗工作教员要根据岗位需求制订自己的工作计划和成长规划，承担具体工作的执行，发挥D（执行）的职能。而工作的服务对象承担C（考察）的职能，各职能部门和二级系部要将服务对象的反馈纳入部门（系部）考核和绩效认定中，开展部门（系部）内部的自查自纠和外部的评定纠正（如学生评教工作、部门交叉考评等）。同时，院校人事管理部门要建立教职员工成长规划和激励机制，为教师成长提供充分的政策、资金、环境支持。
制度建设路径的构建? 制度从建设到执行再到修订或废除的路径也需要按照PDCA循环模式进行构建，形成制度不断改进、不断完善的制度建设内生机制（图2）。
在院校章程的统领下，制度制定之前需要与院校发展规划、部门或院系计划相结合，使得制度建设有效支撑院校内部质量建设（即为P）。在制度执行过程中，要与教学和工作的实际情况相适应，对于重点环节、关键领域、风险节点既要程序规范，也要做到具体问题具体分析（即为D）。健全制度执行效果的检测和诊断机制，做到及时诊断、及时反馈（即为C）。最后，院校要对不适应的、不配套的、过时的制度进行补充修订或废止，对工作急需的制度要尽快制定（即为A）。广大师生要认识到，制度建设从来就不是一劳永逸的工作，通过建立制度建设PDCA循环路径，开展制度的动态管理，最终不断提高制度的生命力和执行力。
参考文献
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