中央企业对内推行EVA考核的方案研究
王永妍 刘桂香
【摘 要】 随着EVA重要性在中央企业负责人考核体系中的不断提升，价值创造成为中央企业关注的重点。然而目前EVA价值管理在中央企业内部的实施力度与效果参差不齐。如何将EVA目标层层向下传递，是价值管理在央企落地的关键。文章总结了中央企业对内推行EVA考核的主要实施难点，包括：确定EVA的评价主体，平衡EVA计量模型的科学性与便捷性，以及在差异化考核下保障集团完成EVA考核任务。在此基础上，从定义EVA中心、设计EVA计量模型、构建EVA目标分解模型以及将EVA价值管理融入现有的管理体系四个方面提出了建议，从系统性视角为中央企业体系内的企业集团对内推行EVA考核、实现EVA价值管理的纵深推进，提供具有普适性且切实可行的指导。
【关键词】 EVA; 价值管理; 央企; 业绩考核
【中图分类号】 F275 ?【文献标识码】 A ?【文章编号】 1004-5937（2020）17-0055-05
一、引言
EVA是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。为了引导中央企业（以下简称“央企”）转型升级、做强做优、增强价值创造和可持续发展能力，国务院国资委从2010年开始在央企全面推行EVA考核，这意味着对央企的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到以EVA为导向的价值创造能力。自此，央企进入了以价值管理为重点的新阶段。很多学者研究了央企开展EVA考核的激励效果，并提供了EVA考核能够降低企业非效率投资行为[1]和代理成本[2]，提升创新水平[3]与公司价值[4]的经验证据。
2014年，国务院国资委发布《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，明确提出“中央企业要把经济增加值及其改善值作为各级出资企业负责人绩效薪酬核定的重要指标”。然而，从现实情况来看，央企对内推行EVA考核的实施力度与效果参差不齐，有的央企将EVA作为考核子公司的重要指标，EVA深刻地影响了集团与子公司的运营与投融资决策;有的央企虽然对一级子公司实施了EVA考核，但是采用和国资监管部门相同的方式计算EVA，未考虑子公司的经营特点、发展阶段、风险状况等特殊性，导致EVA仅在名义上成为其绩效评价的一部分，对其投融资决策影响甚微;有的央企对EVA的应用仅限于应对国资监管部门的考核要求，并未对其子公司开展EVA考核[5]。即便是已经对内推行EVA考核的央企，大多也仅限于下属一级、二级子公司层面，而这些子公司自身也多为组织结构复杂的大型企业集团，其也应继续向下推行差异化的EVA考核。针对EVA考核的推行情况，笔者访谈了两家央企，这两家央企均于2020年开始对其下属一级子公司开展了EVA考核，而子公司对于如何进一步向下推行EVA考核，依然充满困惑。
EVA并非仅是一个简单的指标，而是一套管理体系，涉及到企业管理的方方面面。只有将EVA的责任层层分解落实，引导组织各层级管控系统和决策行为的变革，形成人人关心价值创造、人人接受EVA约束的管理环境，才能真正地实现价值管理，提升价值管理能力。央企是国民經济的重要支柱。根据国资委发布的数据，2019年央企累计实现营业收入30.8万亿元，占GDP比重达31%。在这一庞大且组织层级复杂的经济体中，如何将EVA目标层层传递下去，明确各基层单位对企业整体价值的贡献，使上下各层级完全融入到价值创造体系中，是价值管理在央企落地的关键。
笔者在某能源型央企A集团的内部EVA考核方案基础上，进一步总结提炼，提出央企对内推行EVA考核的方案建议，以期为央企体系内的企业集团（下文内容从央企的视角阐述，但其原理同样适用于央企下属的各级企业集团）对内推行EVA价值管理提供借鉴。
二、央企对内推行EVA考核的难点
（一）确定EVA的评价主体
在对内推行EVA考核时，首先需要确定EVA考核评价的主体，即开展EVA考核的范围。央企下属企业类型复杂，有保障民生、履行社会责任的企业，有充分参与市场竞争的企业，有背负着由于企业办社会、低效对外投资等历史包袱的企业，有处于成熟期的企业，也有尚在“跑马圈地”以迅速占领市场份额的企业。并不是所有企业都适宜开展EVA考核，例如，尚在“跑马圈地”的企业，现阶段而言，迅速铺开规模以掌握先发优势比财务回报更加重要和现实，如果使用EVA对其进行业绩评价，将不利于扩大经营。因此，如何在类型多样的企业中识别EVA的评价主体是首先需要解决的难点问题。
（二）平衡EVA计量模型的科学性与便捷性
为了降低实施难度，国务院国资委在对央企的考核方案中对EVA计量尽可能地予以简化，并未根据理论上的EVA模型设置纷繁复杂的调整项目，而仅是设立了几个调整项目。然而，为了使EVA真正地成为衡量价值创造的有效工具，央企在对内推行EVA考核时却不应采用一刀切的模式。因为大部分央企为大型的企业集团，旗下拥有多个业务板块，有在同一产业链上分工协作的上中下游业务，也有相对独立的混业经营业务，有上市公司，有非上市公司，且各业务的战略定位、业务特点、发展阶段等各不相同，如果采用一刀切的模式推行EVA价值管理，将不利于有效激励其创造价值。例如，在资本市场上进行股权再融资是企业获取资金的重要途径，企业股权再融资往往金额重大，将会极大地增加企业的资本总额，降低资产负债率，导致资本成本的提高。而融入的资金并不是一次性投入使用的，发挥效用的时期是在未来年度，如果将融资金额全额计入当年的资本总额，将会极大地影响EVA。如果不考虑股权融资资金投入的阶段性影响，将会打击企业股权再融资的积极性。因此，为了科学、合理地将价值创造导向传递下去，央企在对下属单位实施考核时，应根据各下属单位所处行业、战略定位、发展阶段来量身定做其EVA计量模型，才能体现价值管理思想。
然而，定制EVA计量模型后，势必导致EVA的计量更加复杂、难以理解，增加组织成员的抵制情绪，且定制化程度越高，认知难度越大，推行阻力也越大。业绩管理制度本身的简捷直观是提升制度认知度、缓减制度阻力的重要基础[5]，因此，如何平衡EVA计量模型的科学性与便捷性，是开展EVA考核面临的难点问题。
（三）在差异化考核下，保障集团完成EVA考核任务
国务院国资委要求央企根据企业内部不同板块、不同发展阶段的特点推行差异化考核。然而，对各下属单位采用差异化的EVA考核模型，也将导致各下属单位EVA的汇总值与从央企集团层面计算的EVA值（合并口径）存在较大差异。这种差异主要来自于两个方面：一是EVA计量口径的差异，即各下属单位之间的EVA计量模型存在差异，且下属单位的EVA计量模型与国资委对央企集团实施考核的EVA计量模型存在差异;二是关联交易带来的合并抵销问题，即由于集团内部产业链分工，各下属单位之间存在着大量的关联交易，将在集团层面合并抵销，从而导致各下属单位汇总后的EVA与央企集团层面合并口径的EVA存在不小的差异。
正因为这种差异的存在，有些央企为了确保完成国资委下达的考核任务，在对内推行EVA考核时统一采用国资监管部门口径的EVA模型，没有充分考虑下属各单位的经营特点，导致EVA价值管理流于形式，没有发挥应有的作用。如果要开展差异化考核，央企就必须面对一个很现实且复杂的问题：如何在差异化考核下，保障集团完成国资委下达的EVA考核任务？
三、央企对内推行EVA考核的方案建议
（一）定义EVA中心
EVA中心是在集团层面下进行EVA衡量的实体。为了明确各下属单位在集团EVA创造中的权力和责任，需要首先定义EVA中心。EVA中心可分为EVA测量中心和EVA激励中心两种类型。其中EVA测量中心对EVA的提高没有硬性要求，只要求能够计算EVA值，不作为创造EVA的责任单位。对于集团内部不以创造经济效益为主要任务的单位，可将其定义为EVA测量中心。EVA激励中心是集团向下传递EVA考核任务的主力单位。该中心以创造经济效益为主要任务，且相对独立，拥有足够的经营自主权，能够对其EVA的创造效果负责。
根据目前央企集团下属各单位的业务特点、战略定位、所处发展阶段，大致可将其可分为战略培育单位、盈利模式成熟稳定的单位与承担政治性任务为主的单位。对于战略培育单位，其尚处于投资期，暂时未形成盈利，但未来发展潜力巨大，可作为EVA测量中心，目前不对其EVA的创造提出要求，未来进入盈利期后再调整为EVA激励中心，但在投资期一定要从长远看能否创造足够的EVA;对于盈利模式成熟稳定的单位应作为EVA创造的主力单位;同时，由于历史原因，央企内部也存在一些下属单位承担了集团的不良资产，以维持稳定、消化历史遗留问题为主要任务，还有部分企业以履行社会责任为主要任务，这些以承担政治性任务为主的单位不应作为创造EVA的责任单位，应作为EVA测量中心。详见图1。
（二）设计EVA计量模型
对于EVA测量中心，虽然其占用了集团的资本，但是由于种种原因，无法实现经济效益，这部分由于资本占用而要求的价值回报需要由集团来承担，因此，其EVA计量应与集团保持一致，即为国资委对央企负责人考核时所使用的EVA计量模型。
对于EVA激励中心，为了有效引导其提高资本效率，优化资本结构，为股东创造价值，应针对各单位的具体情况量身定做EVA计量模型，以剖析并揭示各EVA激励中心真實的价值创造能力，发挥EVA的价值管理功能。由于EVA衡量的是税后净营业利润大于资本成本的净值，因此设计EVA计量模型主要涉及两方面的内容：
一是测算各下属单位真实的资本成本率。资本成本是EVA的核心，其准确性影响着EVA的准确性。虽然国资委在实施EVA考核时，对央企的资本成本率有统一的要求，但央企下属各单位的战略运营范围、资本结构等各不相同，所面临的风险状况也各不相同，因此资本成本率也应不同。例如，高科技行业的风险高于传统制造业，投资者要求的投资回报自然更高，在相同的资本结构下，高科技企业的资本成本率也应更高。如果对所有下属企业采用统一的资本成本率，将导致高风险企业的资本成本率偏低，从而鼓励企业无视资本成本，追求高风险投资项目。所以，EVA考核应测算各单位真实的资本成本率，反映各单位之间风险的差异，引导各单位以价值创造来指导企业的投融资决策行为。
资本成本率=股权资本比率×股权资本成本率+债权资本比率×债权资本成本率×（1-所得税率）。其中，股权资本比率、债权资本比率、债权资本成本率和所得税率均可根据各单位的实际情况确定。较为复杂的是股权资本成本率的确定，一般使用资本资产定价模型来计算。根据资本资产定价模型，股权资本成本率=无风险报酬率+β×市场风险溢价。其中，无风险报酬率可采用一定期限的国债票面利率或者银行存款利率。市场风险溢价为股票市场报酬率与无风险报酬率之间的差额，在评估实践中，市场风险溢价通常采用三种方式确定：一是整体/同行业股票市场或某几家可比公司某一时期的收益率与无风险报酬率的差额;二是整体/同行业上市公司或某几家可比公司净资产收益率与无风险报酬率之间的差额;三是在美股市场历史风险溢价的基础上加上中国的国家风险溢价[6]。也有学者为了简化起见，以GDP增长率作为市场风险溢价的替代变量[7-8]。β系数度量的是资产的系统性风险，对于上市公司，可根据其股价相对于股票市场价格指数的波动性计算得出。而对于非上市公司，其β系数难以直接获取，可采用两种方式获取：一是个体对标，即从同行业上市公司中选择一家或几家对标公司，取其β系数的均值;二是行业对标，即取本行业所有上市公司β系数的均值或中位数。卢闯等（2010）的研究发现，相较于采用统一的资本成本率，基于行业β值计算资本成本率将使EVA考核结果更加公正[9]。
二是确定下属单位税后净营业利润与资本总额的调整项目。国资委为央企确定的调整项目应继续保留，在此基础上，为了体现价值管理导向，可根据下属各单位的业务特点，针对一些重大的事项，增设部分调整项目。需要注意的是，过多的调整项目虽然考虑了各单位的特殊因素，但同时将增加主观因素的影响，反而影响执行效果，因此，建议严格控制调整项数量，增设3—5项为宜。在进行EVA调整时应遵循以下原则：（1）重要性原则。应主要针对影响重大的项目进行调整。（2）导向性原则。调整项的确定应能够有效引导管理者的价值创造行为。（3）简便性原则。调整项不宜太多太繁杂，且计量方法应尽量简化，以免影响操作性。（4）可靠性原则。调整项目应具备一定的数据基础，以免出现人为操纵数据结果的行为。
增设内部口径的调整项必须经过充分的内部调研和数据测算，先易后难，循序渐进地进行。尤其在实施初期，应尽量避免纠缠于具体细节，先行动起来，在推进中不断地灌输理念、解决问题、持续改进。可采用如下实施步骤：
首先，开展内部调研。各EVA激励中心上报调整需求，内容包括：国资监管部门口径以外的其他重要的调整项、调整原因、最近三年该调整项的金额等。
其次，确定内部调整项。集团汇总研究调整原因、金额重大程度以及数据的可规范性与可获取性，并在集团内部确定3—5项重大的调整项。
再次，设计具体的调整方案。确定各内部调整项的数据口径、数据来源、适用范围、调整比例、调整方式。以上文提到的资本市场股权再融资为例，A集团对下属单位上报的这一调整需求进行了深入分析，认为该事项一般金额重大，为了不打击各单位股权再融资的积极性，真实地反映其价值创造能力，在计算EVA时应予以调整。同时，在调整方案设计时，为了有效引导各单位按照募集资金使用计划投入资金，提高资金使用效率，不鼓励资金闲置行为，采用了如下调整方案：预算时，按照募集资金使用计划中各项目投入的时间进度计划，对于未投入的资金额在资本总额中予以全额调回。决算时，当实际投入额大于计划投入额时，按实际未投入额予以调整;如果实际投入额小于计划投入额，按募集资金运用计划中的未投入额予以调整。
最后，持续改进。在方案实施一段时期后总结经验教训，可适当增加其他的调整项，对调整方案进行修订完善。
（三）构建EVA目标分解模型
当央企集团明确了各下属单位在EVA创造中的责任以及差异化的EVA计量模型后，接下来需要构建集团的EVA目标分解模型，以便EVA考核任务的分解落实。
首先，集团需要根据下达的EVA考核目标值确定集团当年的EVA目标值。通常，集团的EVA目标值应高于国资监管部门下达的考核目标值，以便更好地完成考核任务的同时留有一定安全余量。
其次，集团的EVA目标值为集团合并口径，需要将其进一步转化为汇总口径的EVA目标值才能向下分解。由于汇总口径的EVA来自各下属单位EVA的汇总，而各家单位的调整项、资本成本率各不相同，且彼此之间存在着大量的关联交易，因此汇总口径与合并口径的EVA目标值将存在较大差异，且无法通过简单的换算互相转换。一种可行的做法是通过历史数据测算来实现。可根据近年集团合并口径与汇总口径的EVA数据计算各年的EVA合并系数（EVA合并系数=汇总口径EVA/合并口径EVA）。虽然因各下属单位的资本结构、调整项所占比例、关联交易规模等均处于变化之中，从而使集团各年的EVA合并系数也随之不断变化，但与此同时，由于央企的业务相对稳定且具有一定的延续性，这一系数亦不会出现较大波动，在短期内应处于一定的区间。因此，集团可利用这一系数作为测算汇总口径EVA目标值的依据：汇总口径EVA目标值=合并口径EVA目标值×EVA合并系数×保险系数。其中，EVA合并系数可采用近3年EVA合并系数的均值或最大值;保险系数作为对EVA合并系数估算偏差的弥补，可根据集团面临的经营不确定程度来设定。当集团面对的外部环境正发生较大变化或集团正处于战略转型期时，当年的EVA合并系数很有可能较大地偏离历史的EVA合并系数，此时可适当提高保险系数，以确保集团EVA目标的实现。
再次，计算集团EVA测量中心的EVA值（可根据该中心的其他预算目标进行测算），并将集团汇总口径EVA目标值扣除EVA测量中心EVA值后的余额，作为由EVA激励中心承担的目标值。由于EVA测量中心并不是创造EVA的责任单位，其EVA值很可能为负，因此，EVA激励中心实质上承担了由EVA测量中心所消耗的资本成本。
最后，确定各EVA激励中心的EVA目标值。EVA作为预算目标之一，与其他预算目标的确定方法与流程一致，应从集团目标及各单位的战略规划出发，结合内外部环境分析，确定当年的经营计划，并以此为依据，结合历史水平、行业水平、对标公司水平等综合确定EVA目标值。同时，它是预算单位与集团反复协商的结果，须经过双方的共同承诺与认可。
（四）将EVA价值管理融入现有的管理体系
对于拥有几十年经营历史的央企而言，其内部已形成了一套成熟的管理体系。推进EVA价值管理，并非是要“另起炉灶”，而应将其融入到企业现有的管理体系中去，借助现有体系使EVA价值管理顺利落地的同时，进一步优化现有体系。
根据国务院国资委2014年发布的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，EVA价值管理“是以价值最大化为目标……通过价值诊断、检测控制、考核激励等管理流程的制度化、工具化，对影响企业价值的相关因素进行控制的全过程管理”。作为企业全过程管控的有效工具，全面预算管理体系可以为EVA目标的分解落实和资源配置提供统一平台[10]。借助全面预算管理体系可实现EVA的闭环管理，增强价值管理的系统性。这就需要针对企业EVA价值管理的具体需求，对现行的全面预算管理体系进行再次开发，包括对预算组织、预算目标、预算编制模型、预算执行监控以及预算考核五大模块的功能进行相应的补充调整，如图2所示。
四、结论
总而言之，EVA是一个定制化的工具，央企及其下属企业集团在对内推行EVA考核时应根据各下属单位的特点量身定做其EVA考核方案，同时，应遵循以下原则：（1）刚性。方案必须首先能够确保集团完成国资委的考核任务。（2）定制化。方案必须考虑到各单位的业务特点、发展阶段以及战略定位。（3）导向性。方案设计时必须体现集团的管理导向。（4）可操作性。实施方案应尽量简化，易操作，降低管理成本。
【参考文献】
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