战略地图：解读与应用案例
温素彬 盛佳丽
【摘 要】 现今企业越来越重视战略，但战略的制定和实施往往存在“虎头蛇尾”“泛泛而谈”的问题，无法做好战略管理。不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能管理，平衡计分卡解决了衡量的问题，而战略地图则帮助企业做好战略管理的第一步——描述战略，能够将企业的战略目标清晰化、可视化。它的协调性还可以帮助企业专注于关键战略绩效与业务改善路径，进而实现企业的战略目标。文章在介绍战略地图的基本逻辑、设计和实施过程的基础上，以通信设备行业的A企业为例介绍了其设计和实施战略地图的过程，为其他企业应用这一管理会计工具提供了借鉴。
【关键词】 战略地图; 战略目标; 战略KPI
【中图分类号】 F275 ?【文献标识码】 A ?【文章编号】 1004-5937（2020）17-0150-07
一、引言
信息时代的冲击下，单靠财务资产和负债的管理等传统途径已无法使企业获得长久的竞争优势。Kaplan和Norton指出企业市值75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形的资产[1]。由于无法估计无形资产的可靠价值使其无法在资产负债表上确认，并且管理者和员工仅关注自己能衡量的，无法管理好不能衡量的事情，导致他们的注意力和精力过分关注短期财务指标的影响，未对造就未来财务成功的无形资产投资和管理给予足够重视。
因此，以财务指标为核心的基于有形资产开发利用的评价体系已经不能满足企业管理的需要。而战略作为指导企业生产经营活动的核心思想，与企业的使命和目标息息相关，并影响着企业各方面的执行与决策，其重要性越发凸显。战略地图作为战略规划、战略执行的工具，其应用价值也越来越受到重视。对于企业而言，外部环境瞬息万变、内部关系冗杂繁复、关联方结构复杂，战略地图工具能够帮助企业以全局眼光谋篇布局，关注财务指标的同时也关注无形资产的转化与利用，能够将战略目标合理细化，进而下达精确而全面的业绩指标，实现整个企业内部战略实施的有效协同。
二、战略地图：化无形的资产为有形成果
20世纪90年代，Kaplan和Norton创造性地提出了平衡计分卡（BSC），很好地解决了衡量的问题。此后，作为衡量系统的平衡计分卡也应用于企业战略的衡量，但这只是一个基本框架，还不足以指导实施。两位大师认识到战略衡量系统能够解决如何沟通和实施战略的问题，但不能解决描述战略的问题，继而提出了比平衡计分卡更具洞悉力的战略地图。
（一）战略地图的基本逻辑
战略地图是一种以可视化方式描述企业各维度战略目标之间因果关系的管理会计工具，其核心是自下而上的因果链和各战略目标之间的协调一致。基于平衡计分卡的战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度为主要内容，在为各个维度设定战略主题、识别各个维度之间因果关系的基础上绘制[2]。战略地图的维度及具体内容并非固化的模板，而是灵活可变的，各企业可因时、因地制宜地修改和调整各维度及其内容。如图1所示，是一个经典的基于平衡计分卡的战略地图框架。
财务层面用传统的财務业绩指标如ROA、ROCE等衡量，反映了企业战略实施的结果。客户层面从产品、服务、客户关系等方面界定目标客户价值主张，核心是企业行为和客户价值主张的协调一致。例如，如果客户看重产品的质量和交付的及时性，则产品的质量控制流程、交付时间控制和服务的技能对于企业而言就有很高的价值;如果客户注重产品的性能和创新性，那么新产品的研发技能就具有很高的价值。客户价值主张基本可归结为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。内部流程层面确定了少数对战略影响最大的关键流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程。学习与成长层面确定了支撑战略与企业价值创造的三类无形资产：人力资本、信息资本和组织资本。
自上而下，财务成果只有在目标客户满意的情况下才能实现，客户价值主张描述了如何提升销售额和客户满意度、内部流程创造并传达客户价值主张，三类无形资产是支撑战略实现的基础。这四个层面的目标协调一致是关键，而连接四个层次的因果逻辑是制定战略地图所依赖的结构。
（二）战略地图的主要功能
1.直观地描述企业的战略。无论企业采取何种方式制定战略，战略地图都提供了统一的方法来描述战略，在此基础上制定和管理战略目标和度量指标。
2.将无形的资产转化为有形成果。诸如熟练的员工、高效稳定的组织结构等无形资产并不能直接创造有形成果，但对企业来说，调用和转化这些无形资产的能力才是战略目标实现的关键所在。战略地图可以帮助企业将其无形资产转化为有形成果的路径明晰化，将无形的资产与企业战略协调一致，还可以利用战略准备度的概念具体衡量协调的程度。
为了实现战略管理的功能，该工具经常与平衡计分卡、绩效三棱镜、关键业绩指标等工具配合使用。其中，战略地图主要起描述战略的作用，是战略管理的第一步，配合使用的工具主要起衡量战略的作用[3]。
（三）战略地图设计过程
应用战略地图的企业，需关注战略实现路径的设计是否具有逻辑性，有形资产和无形资产配置是否高效等问题。系统地设计战略地图一般需经过七个步骤（如图2所示）：
1.战略目标设定。企业设定战略目标应基于对企业全局的把控，可利用SWOT分析法、PEST分析法等。战略目标的设定需要超前的眼光，合适的目标应具有适当的挑战性，可根据时间线设定长期、短期目标，但目标之间需相互联系。战略目标应是对企业愿景、使命的具体化。
2.确定与股东/利益相关者的价值差距。在既定战略目标的基础上，企业对客户、产品、服务进行深入分析，识别出最佳的业务改进途径，确定业财一体化发展的战略主题。财务方面通常有两种战略主题：一是生产力战略，包括改善成本结构以创造优势和提高资产利用率;二是收入增长战略，包括增加收入机会和提升客户价值等。
3.调整客户价值主张。对既有客户、可能的新客户进行分析，从产品创新、质量、交付时间、增值服务、与客户的关系和品牌形象等方面调整客户价值主张。企业锚定的客户价值主张可以是具体而个性的，但基本均可归结到客户层面的四大类战略上。
4.确定关键流程。关键内部流程是保证战略目标实现的基础活动，不同的战略所关注的关键流程各异。基于客户价值主张，企业对其关键业务流程及增值活动进行梳理，从内部业务流程的四大关键流程角度逐一识别，确定战略主题，并对业务战略主题进行分类归纳、制订战略计划。
5.确定和协调无形资产。根据业务改进路径和客户价值主张，企业应分析组织资本、人力资本、信息资本等无形资源在企业经营、价值创造活动中的作用，从而确定学习与成长维度的战略主题，如建立激励制度创新、提升人才配置和技能、整合高效的信息系统、创新性地运用智力资本等，为前三个维度的战略主题和关键业绩指标（KPI）的实现奠定基础，提供资源支持。
6.进行资源配置。确定实施战略所需的资源配置与战略行动方案并进行战略预算制定。自上而下根据战略地图各个维度的目标，分析目标与有形、无形资源的战略匹配度，同时关注企业无形资源中的人力资本准备度、信息组合准备度、组织资本准备度。基于此，合理地为各个主题分配战略资源，以最大程度发挥无形资源在资源配置和价值创造中的作用。
7.绘制战略地图。一般企业可依据平衡计分卡四维度来绘制战略地图，图形展示其战略目标与主题，连接线展示其实现目标的路径。自上而下，首先确定战略地图的总体目标，与财务维度的战略主题和KPI对接。然后将其他维度的战略主题相应地填入，并分别设计若干KPI。最后，根据战略目标实现的思路，用路径线连接各个战略主题和KPI，明晰关键路径，即形成完整的战略地图。
（四）战略地图的实施程序
战略地图的实施通常经过以下六个步骤（如图3所示）：
1.战略KPI设计。企业应用战略地图需为总体的战略目标、每一维度的战略主题、各负责部门设计一套考核指标体系以便于进行管控与责任落实。
2.战略KPI责任落实。企业需要层层分解KPI，从最高层开始逐步分解至各个责任部门、责任团队，并建立KPI责任落实体系。企业高管层应该监督各部门的责任落实，可以要求制作责任书，来明确每个部门的KPI和具体措施，并阐明权力、责任和战略措施之间的关系，以便于进行责任控制、生成相应的责任报告。
在落实各级责任制的基础上，以一年或一个季度要实现的KPI和具体战略措施为标准，要求责任部门签署责任书并附上相应奖励和惩罚机制。
3.战略执行。根据责任书中所签署的任务，各责任团队还需进一步细化任务与KPI，通过签订责任表的形式分解落实到各个员工，并要求员工做好进行自我控制与评价。根据责任书中的责任分工，各部门需要确定好各任务执行的主体与相关负责人，并严格按照战略执行指导书，在既定的任务完成时限内达成目标KPI。
4.执行报告。为了反映各责任部门的战略实施和实现情况，企业需编制战略執行报告。企业按自下而上的顺序逐层提交执行报告，按层级可分为以下三类：战略层报告、经营层报告和业务层报告，分别包括总体战略目标、负责人的战略实施方案中关键指标、战略执行任务的达成情况及原因。执行报告是对负责人进行绩效评价的重要依据[4]。
5.持续改善。企业应在分析战略实施情况的基础上不断改进，持续提高战略管理和控制水平。基于战略执行报告，企业应周期性地召开会议，分析战略执行具体状况与既定目标的差距，并分析这种差距是否为暂时性的、是否由于战略KPI的分解落实存在误差、或外部政治经济环境变化所导致的。在分析这些问题的基础上，找出发生偏差的根本原因并及时进行纠正。企业达到战略地图所列的战略目标时，一般可考虑根据持续改进的方法与策略适当增加执行难度，提高目标水平，以进入新的周期循环。
6.评价激励。企业应根据相关要求对战略的执行情况进行评价与激励。事前设计高管与员工激励计划，如股权激励、薪酬奖励、晋升奖励等，年终依据责任书、执行报告及KPI实现状况进行兑现。公开公正的奖惩助力战略目标的实现。
（五）战略地图的评价
总体而言，战略地图是一种战略执行管控工具，可以帮助企业以一致、全面和系统的方式看待战略，同时帮助理解和快速实施战略。借助战略地图工具，企业管理者可识别其战略实现的关键逻辑与关键路径，还可识别实现战略目标对应的资源需求和具有关键影响的能力。战略地图的基本原理和应用方法掌握后，企业便可结合战略制定的影响因素，量体裁衣地编制和调整适合于本企业的战略地图。
战略地图的优点主要有以下三点：
1.战略目标明晰化、任务化。财务和客户维度的目标描述了企业所要实现的;内部流程和学习与成长维度的目标则描述了企业所依据的路径和方式。通过这四个维度目标之间联系而绘制的战略地图可使企业明确自己的定位，促进战略目标更加清晰明确、任务导向。
2.目标通过因果关系连接，KPI与举措相联系。因果关系将战略地图四个层面的目标联系在一起。企业管理层可以利用这些因果关系来检验企业战略制定所依据的理论是否有效。KPI与战略举措，实时衡量监控战略举措的实施效果，可以灵活调整。
3.可视化程度高。战略地图将复杂的企业战略以简单直观的方式呈现给员工。可视化企业的关键关系，以图形化的方式分析因果联系，并有效表达企业的战略要素及其之间的因果关系。
战略地图在实际应用中还存在以下两点不足：
1.战略解读、目标分解困难。对于企业而言，如何对战略进行解读和分解，绘制出战略地图，在战略地图的框架内建立战略执行的因果模型是一项重大挑战。建立战略地图后验证战略目标之间的因果驱动和业绩影响也是一个难题。此外，利用平衡计分卡体系来确定战略目标的评价指标也不是一件简单的事。
2.实施难度大、成本高。战略地图的实施需纵向多维度、横向多部门的协调，前期的设计、后期的实施与纠偏均需高昂的成本，才能真正保障战略实施的成效。
三、案例应用：A公司战略地图设计与实施
A公司是国内泛射频领域的龙头公司，集研发、制造、销售于一体。公司主营业务包括NFC天线、CDS天线、LCP射频传输线、射频前端器件、无线充电、精密连接器、高端连接线束、接触类弹片等的生产与经营。要想在通信设备行业这样的高技术知识密集型产业立足，长期持续的研发投入是至关重要的。A公司在全球范围内陆续布局了12个研发与销售中心，并在深圳、北京、常州、越南建立制造中心。同时，在瑞典、日本、美国、深圳建立前沿研发中心。
随着通信设备产业的成熟，同质化现象严重，提升了设备制造商之间的竞争水平。运营商对宽带投资放缓导致光配线分销、制造厂商业绩不佳。光纤、光缆厂商实现了较快增长，但因产能过剩仍然导致光纤光缆价格严重下滑。去年，A公司意外亏损了6 300余万元，并且董事会与执行层之间的信任出现危机，董事会对管理层的能力产生了质疑，并对本年8亿元的销售目标和5 200万元的利润目标非常没有信心。在此背景下，A公司管理层决定通过利用战略地图工具澄清公司战略并分解关键绩效指标，以期扭转亏损达成目标。
（一）A公司战略地图设计
1.战略目标设定。顶层的A公司发展愿景是成为“全球领先的一站式泛射频解决方案提供商”，其使命是致力于通过对基础材料、基础技术的研究，创造出值得信赖的创新产品与解决方案，为客户创造价值。
2.确定与股东/利益相关者的价值差距。A公司目前与股东/利益相关者的价值差距直观表现在亏损6 300余万元的现状与本年实现5 200万元净利润的目标的差距。对此，A公司设定的财务层面目标直截了当，提升公司的整体盈利能力，实现8亿元销售额、5 200万元净利润的目标。A公司确定的业务改善路径双管齐下，一方面通过在必要利润基础上增加客户基础和增加现有客户业务等目标来实现收入增长;生产率方面强调行业成本领先和产能利用率的提高，即降本增效。A公司没有经过管理的“降本”大约有5%的可操作空间。8个亿的销售额，按照10%的利润，通过5%的降本，应当可挤压出3 600万元的利润。
3.定位客户价值。客户层面确定A公司必须如何满足客户对质量、成本和交货的要求，从而实现收入和利润增长目标。A公司前5大客户营业收入占比在70%左右，故其客户层面的核心是“大客户聚焦战略”。A公司的产品均为强定制化产品，通过对目标市场和客户进行分析，确定出“高客户满意度和忠诚度”的价值主张。具体包括五个策略性任务目标：高创新度的产品、增值服务、卓越的产品质量、及时交付、合作共赢的战略客户伙伴关系。
4.确定业务流程优化主题。内部流程层面强调为支持客户目标而创造流程和获得必备的能力，既要能够支撑财务维度收入增长和成本降低目标，又要能够支撑客户维度“高客户满意度和忠诚度”的价值主张。
为了实现成本领先，要求采购部门降低5%的采购成本。运营管理方面通过筛选和培养战略合作供应商、建立零部件系统化、模块化供应流程以降低采购成本。具体而言，将供应商分成三类：第一类是指定供应商，即个别供应商是客户指定的供应商，降本的空间较小，3家指定供应商降本目标设置为1%。第二类是规模供应商，即年采购总额在500万元以上的，降本目标为10%。A公司规模供应商共有8个，采购需要重点管理以上核心供应商，建立战略合作关系。第三类就是零星供应商，即年采购额很少的供应商。然而，这样的供应商数量又非常大，这类供应商不做降本要求。
A公司前期亏损的原因很大程度上是因为产能利用率低，使得公司产品的固定成本非常高。而A公司所处行业内可以进行网分置换，通过不同公司的闲置设备的置换来提升闲置设备的利用率。故可通过制定网分置换计划，优化资产利用流程等方式以提升产能利用率至50%。客户管理方面，A公司为实现客户对质量水平的要求，升级制造流程，生产部门详细编制生产日报表，记录并监控每人每天损失工时和不良品数量;优化新客户识别和关系管理流程。
创新流程具体是核心技术的提升和开发周期成本的管理。A公司在这方面需保持高研发投入，尤其是5G天线系统、射频前端等技术研发的投入，如5G射频材料、Sub-6MIMO天线、毫米波相控阵列天线等，为迎接5G时代奠定基础。社会法规流程是通过安全环保的工作环境和社会环境保护员工利益，成立A公司公益基金会，形成可持续传播的社会影响力。
5.确定学习与成长主题。学习和成长层面支持了实现其他层面目标的气氛创造，在所有流程中构建了能力并整合了信息技术，是战略得以实现的根基。A公司团队采用“精英战略”，对员工价值观的要求是“结果导向、追求极致、勇于担当、本分”，在此价值观标准下吸收和保留合适的员工并构建高绩效文化。由于A公司的信息化、自动化水平不高，尤其是数据处理工具的应用欠缺，故需要整合高效的信息技术水平。A公司总经理是结果导向的领导，故要求领导团队具有较强的目标感和协作能力。
6.进行资源配置。A公司根据战略地图进行了战略预算管理，进行业务梳理和预算重编。根据客户的不同属性进行分类分析、定位，从而让管理层明确不同客户管理的资源匹配计划。
7.绘制战略地图。战略只有被清晰地描述出来才可能被理解，被理解才能被执行，战略地图能清晰地描述战略。A公司战略地图如图4所示。
（二）A公司战略地图实施
為了保障战略地图的实施，A公司成立了战略管理项目组。项目组的成员包括：财务部、人力资源部、销售部、研发部、市场部、采购部、生产中心的负责人。财务部管理会计协助项目组工作，财务总监任项目执行经理，A公司的董事长兼总经理任名誉经理。
1.战略执行。结合公司整体目标，根据各部门具体业务情况制定分部门的具体目标，各个环节的操作方向锁定指标和目标实施行动计划。为避免战略地图被架空，指标和目标需相应落实到各个管理层成员。A公司的关键战略是“成本领先”“大客户聚焦”“战略合作供应商”“精英战略”。为了最大程度调动企业资源，A公司还组建了由相应高管为首的无边界小组专门负责关键战略的执行，形成了更基础的协同关系。
2.执行报告与持续改善。A公司每月召开一次经营分析会，各部门根据各自的战略执行报告，将当月完成情况与管控目标作对比，使各部门和管理层对执行成果有了全维度认识，动态评价战略目标达成的可能性。A公司在经营分析会上将实际和目标的每一项差异都进行分解，分解至具体的产品、部门、客户、区域、责任人等[5]。由每个部门自己寻找数据背后的业务问题，分析最佳实践，或者需要吸取哪些教训。通过成功经验的总结来复制成功，按照重要性排序，制订下一个月详细的行动计划。然后由管理团队进行评价，给出修正建议。
对于没有找到问题的分析报告是不可能被提交的，始终围绕目标进行定位纠偏，及时给出报告，合理分配资源，直至实现企业战略目标逐步落地。
3.评价激励。经过对销售、生产、采购流程的梳理，业务和财务数据的实时监控，并在原定战略KPI与战略行动计划的基础上，每月一次根据战略执行报告及时纠偏。最终，A公司当年营业收入超8亿元，实现净利润6 308万元，达成了财务层面的目标。在“成本领先战略”下，A公司的销售费用率成功控制在2%以下，管理费用率也持续下降至3%、研发费用率5.9%，财务费用率不到1%，主营业务成本率从81%降至74%。
客户方面，“大客户战略”使A公司受益颇多。A公司所在的通信设备行业高度集中、供应商认证制度严格，随着大客户产品放量，A公司可以不断扩大市场份额，产生规模效应;同时大客户引领新技术，可以享受创新带来的溢价。但是，“大客户战略”也使A公司面临一些问题：当年大客户产品整体销量减少直接影响了A公司的业绩。故A公司下一步着力于切入大客户产业链，取得更多国际大客户供应商资质。在巩固现有客户的同时积极发展国内及韩国新客户，将前五大客户收入占营业收入比例降至40%左右的合理水平。
内部流程方面，零部件系统化、模块化供应带来的效果显著。A公司的存货周转率从90天下降至43天。制造流程的升级方面，A公司自动化生产水平、低成本全自动、半自动柔性制造能力均有实质性提高。为了提升核心技术，A公司持续保持高研发投入，先后设计20余款天线产品。同时，A公司的5G毫米波实验室开展5G毫米波天线系统、5G射频传输材料应用及高频电磁仿真研究等，还承担了深圳发改委第五代移动通信毫米波技术工程实验室建设项目。未来A公司还需专注5G天线领域，不断开发结构简单、加工步骤少、性能优越的5G天线产品并申请相应技术专利。
A公司的管理层与研发生产人员素质有了明显的提高，相应的，产品生产的效率和质量、生产资源的使用效率、订单交付能力、质量控制能力也有了提高。但人力资本方面还存在的问题是财务部、人力资源部基层员工整体能力不强，如使用Excel宏处理两小时可以完成的多维度多月份多部门的费用数据分析，员工花费两周时间才能完成，数据处理工具的运用不熟练致使效率低下。A公司需要注重相应部门人员的职业技能培训。此外，A公司的信息化建设也有了突破：上线了ERP系统的核心——主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP），实施后订单达成率从30%提升至90%。未来，A公司还应推进信息化建设，以ERP为核心建设外围信息系统。
A公司为实现战略目标设计了相应的激励机制。以公司管理层为例，设计了期权激励计划。实现本年8亿元的销售目标和5 200万元的利润目标，即兑现本年期权激励计划。本年实现销售额8亿余元，净利润6 000余万元，管理层期权兑现，员工士气高涨，A公司市值上涨10倍。A公司进一步设计了新一期的限制性股票激励计划和多期的员工持股计划加大对管理层及核心员工的激励力度，推动公司内部团结一致和整体的高效发展。
四、结语
作为一种战略管理的方法，战略地图有着不可忽视的应用价值，正被越来越多的企业所理解和使用。可利用其进行战略执行管理的同时，也可为战略不明确的企业指导战略思考和战略规划。结合A公司的案例可知，利用战略地图的巨大价值在于阐明了公司战略的作用和描述了各层面的战略与业绩期望值。
当然，战略地图的应用需要注意以下三个问题：第一，企业制定战略地图需要呈现出具体的战略，要有明显的战略情境性和清晰的行动方案，战略和任务之间应有具体的承接关系，在此基础上再去明确衡量绩效指标，才能取得较好的实施效果。第二，战略地图，战略KPI的开发与管控均需付出大量人力、资金和时间成本，对于企业而言，需要权衡管理成本与战略需求。第三，本文介绍的战略地图是基于平衡计分卡四个维度的通行模板，但绝不是固化的模板。战略地图在实际运用中，不是固定的四个层次，也没有固定的样式，各企业可根据具体情况灵活应用。
【参考文献】
[1] ROBERT S.KAPLAN，DAVID P.NORTON.戰略地图[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2005.
[2] 财政部会计司.管理会计案例示范集[M].北京：经济科学出版社，2019.
[3] 财政部.管理会计应用指引第100号——战略管理[A].2018.
[4] 财政部.管理会计应用指引第101号——战略地图[A].2018.
[5] 施军，梁兵.中航精机平衡计分卡的应用[J].财务与会计，2020（3）：35-37.
