论如何设计财务管理制度促企业有效内控管理
谢荣
摘 要：企业集团快速发展，从省会、地市级城市下沉到县级城市，三级连锁经营模式下连锁机构不断建设，集团需要不断建全和优化财务管理制度，使各子公司经营管理符合集团的战略导向，统一核算口径保障会计信息质量，用标准化流程实现集权与分权有效统一，内控管理确保经营风险可控。如何结合行业及连锁机构的经营管理要求，统一部署集团下属连锁机构的财务管理制度，明确财务签批权限及流程，使制度贴进业务，并得到贯彻实施，这是促进企业有效内控管理，集团长期规范发展的重要支撑。本文尝试对如何进行财务管理制度的设计进行探讨。
关键词：财务管理制度制定;贯彻实施;制度检查
某企业集团快速发展，从省会、地市级城市下沉到县级城市，三级连锁经营模式下连锁机构不断建設，规模扩张到200多家，集团确定授权省区直管，深化地县一体化管理、县级共享机制。
三级连锁经营模式下，集团垂直管理向授权省区管理转变，各连锁机构经营环境不同，管理团队素质参差不齐，集权向分权转变后如何统一财务管理行为，有效管控经营风险，同时支持各连锁机构整体协调成长，迫切要求集团结合自身的经营管理要求，梳理和搭建一套集团统一、完整的制度体系，并研判和监督制度执行状况、矫正制度执行的偏差。
如何从制度设计的角度出发完善企业内部控制体系，且符合经营需求，并能得到有效贯彻实施，笔者结合自身实践工作，由此立论，探讨三级连锁经营模式下财务内控制度设计及实施难题。
一、经营环境变化，迫切需要完善财务内控管理制度
（一）财务内控制度长期未重新修订，已与现实环境不适应
集团公司经营初期，经营团队精简，集团经营管理层更多的注重于营收规模的快速增长，内控精细化管理欠缺，现行制度已与当前经营环境不相适应，特别是新业态业务急待内控制度规范，以防范经营风险。
（二）经营模式转变，原内控管理制度亟待细化
集团垂直管理省、地、县三级连锁机构，随着集团规模的扩大，集团管理跨度增加，对原垂直管理模式提出挑战，原内控管理制度度亟待细化。集团搭建省区管理团队，赋予省区管理职责，划清集团和省区管理边界，并对省区管理实施工作量化和KIP考核等，须设计适应这一变化的内控管理制度来统一财务管理行为。
（三）组织架构调整，风控管理需要。
组织架构调整后，已对于各层级连锁机构签批权限、流程审批节点进行了调整。集团须结合自身经营管理要求，重新梳理和建立管理制度规范，通过制度的设计、实施和检查来实现内部控制，规范、管控省区和省地县连锁机构费用报销、统一报告口径，保障会计信息质量、确保合法合规经营。
二、内控制度如何贴近经营业务，统一经营行为，并得到有效贯彻实施，是管控内控风险，达到经营管理目标的关健
拟定制度的目的主要是明确管理导向，规范流程和标准以服务于经营行为，堵塞经营管理风险点，使各业务单元事前了解工作规范标准。
经营管理过程中，利益相关者的诉求往往具有相斥性。下级机构为达成考核指标，可能会牺牲集团长远利益而实现短期利益;机构管理者力求最大限度地维护管理和权威，而制度执行人往往会申诉困难来逃避管控。从制度设计角度提出完善企业内部控制的建议，在财务管理制度设计中应考虑以下问题：
（一）制度的核心是集团董事会或高管层战略管理导向
三级连锁经营模式下，机构地域跨度大，经营环境存在差异，信息的准确传达可能存在偏并。为实现从上而下地贯彻集团董事会或高管的管理导向，需要集团用统一的财务内控管理制度来约束、规范或引导经营行为，统一业务报告口径，提高经营管理效率，保护资产安全完整，保障法律法规有效执行。
（1）设计会计核算制度，便于集团统一核算口径，利于连锁机构不同时期数据比较，或同层级连锁机构间经营数据对标分析，对其经营情况作出评价和考核;
（2）设计费用管理制度，规范费用开支行为，管控费用支出，明确费用报销流，保证费用合法合规;
（3）设计综合管理制度，事前规范三级连锁机构管理层经营行为，或规范经营管理过程关注到的经营管理问题或风险点，把权力关进制度的笼子里。
（二）内控制度体系框架设计需考虑企业文化和评估客观经营环境，设定集团设计制度的执行力度
（1）对于须集团审批、集权管控的事项，设计制度条款须明确管控要求和规范办法，对于违反制度的情形明确责任承担人和考核办法，制度刚性应设定为统一遵照执行管理制度，才可确保管理战略目标达成。如财务签批流程及权限管理办法、预算管理制度。
（2）连锁机构发展阶段不同，精细化管理程度存在差别，要兼顾效率和效益统一，结合经营管理需求设计执行细节管理制度。如科室核算管理办法针对连锁机构的不同发展阶段，分别设计收入法、收入成本法和收入全成本法三种核算办法。
（3）集团内控制度应定位于顶层设计，无需对所有的业务制定管理制度，无法面面俱到的拟定制度，连锁机构还需结合自身管理需求自行设计管理制度。
（三）授权省区直管模式下，建立财务管理制度的集团审核备案机制，保障省区或连锁机构自行制定的制度与集团管理目标相一致
（1）建设以集团制定制度为主，省区和连锁机构制定执行细节制度为辅的制度建设体系。连锁机构根据集团制度制定执行细节管理制度，报送省区、集团审核、备案;
（2）集团、省区检查连锁机构制度体系建设及执行情况，将结果纳入考评指标;收集制度执行中的问题，及时对问题解释汇编，形成制度集锦，必要时修订和完善顶层管理制度。
三、制度宣贯利于集团管理导向全面理解，标准和流程执行到位，促进有效内控管理
公司通过制度实现内部控制的整体框架，若仅关注制度设计环节，忽略制度的宣贯和有效执行，从而末能达到初衷目标。
制度能有效地促进内控管理，除设计符合单位客观环境和企业文化的财务管理制度，还须经集团总裁签发确定其权威性，并第一时间向适用对象进行宣贯和解读，收集制度执行过程中的问题和理解偏差，必要时考虑是否存在较大的风险点，是否需要进一步修正完善制度。
一般情况下不建议一年内多次修订制度，以确保制度严肃性和一贯性。
四、制度能否有效的得到执行，监督和检查程序必不可少
制度设计、宣贯后能否真正的促进内控管理，与制度是否得到有效的执行和监督检查密不可分，任何制度的执行必须有监督作为基础。为确保制度有效执行，可通过以下方式对制度的有效执行进行监督检查。
（1）将制度规定的标准和流程植入OA办公系统，通过信息化来固化流程和标准，避免人为的调控审批节点和标准。
（2）集团实施内审风控机构或集团财务管理部门到各连锁机构现场检查，包括检查内控制度的建设、实际执行标准和流程是否与管理制度相符。
（3）建立违反集团财务管理制度的罚责机制，包括经济损失的承担、通报批评、风险提示函，对于故意违反制度规定的连锁机构负责人给予降级或撤职处分等。
五、结合自身经营管理要求，设计内控制度的应用案例
集团管理层考虑到连锁机构费用管控问题及车辆使用责任风险，并不提倡私车公用，但连锁机构未配备办公车辆时，部分工作岗位为提高工作效率确实需要频繁用车，客观条件需要用到职工私家车辆。制度设计时如何权衡制度利益相关者的需求，确保制度得到双方的认可并执行？结合管理层不提倡私车公用的管理导向与规范客观环境下确需私车公用行为，设计车辆费用管理制度。
（1）制度的目的和原则须明确车辆费用管理的目的和不提倡私车公用的管理导向;
（2）模拟、评估用车风险，制定有效转嫁风险的方式，包括规定严苛的用车情形、私车公用条件、购买高额车辆商业保险;
（3）企业追求效率的同时要求费用能得到管控，设计私车公用定额包干或单次实际合理费用报销（实际公里数乘以元/公里费用报销标准）两种方式，由连锁机构负责人根据情形选择报销方式，细化用车手续和流程，达到用车费用管控目标。
集团通过对《车辆费用管理制度》如上设计，2020年车辆费用大幅降低，连锁机构与职工的利益均得到维护。
六、结束语
制度无法做到对任何事项均进行约定，需考虑行业特征或地域差异性、经营环境的适应性，但定要确保制度的原则性、适应性和灵活性。
集团层面制度更多的从顶层设计原则性规范，权衡管理导向与管理对象的适应性，配合组织架构监督和流程控制，确保制度落地。连锁机构应以集团制度为蓝本，充分考虑制度的执行细节和实操流程，落实集团管理导向，从细枝末节进行规范，堵塞风险漏洞。
实现设计财务管理制度促进内控管理的初衷，必须有相应的监督和检查机制，有违反制度规范给集团造成损失的責任承担及过错考核办法，来保障制度有效地执行，定期对管理制度进行梳理，及时修订。
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