基于决策树的电网企业信息化项目风险管控
王建永+林俊+黄慧欣+黄杰韬
摘 要： 创新性地提出基于决策树的信息化项目风险管控方法。对电网企業的信息化项目从业务、技术、开发能力、标准规范、协调沟通等方面进行风险管控需求的详细分析；对典型的项目管控基础进行介绍，明确典型的信息化项目的实施过程及风险点；创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控中，从而有效辨识、估计以及评价风险点，增强管理人员对信息化项目风险的管控能力，减少可能发生的对项目的不良影响。
关键词： 信息化项目； 风险管控； 分层权重； 决策树
中图分类号： TN99?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2017）19?0182?05
Risk management and control of power grid enterprise informatization
project based on decision?making tree
WANG Jianyong， LIN Jun， HUANG Huixin， HUANG Jietao
（Guangdong Power Grid Co.， Ltd.， Guangzhou 510180， China）
Abstract： A risk management and control method of informatization project based on decision?making tree is proposed creatively. The requirements of risk management and control of power grid enterprise informatization project are analyzed in detail in the aspects of business， technology， development capacity， standard specification， coordination and communication. The base of the typical project management and control is introduced to confirm the implementation process and risk point of the typical informatization project. The hierarchical weighting method is creatively introduced to classify and weight the informatization project risk， and the decision?making tree theory is introduced into the risk management and control of information project to identify， estimate and evaluate the risk points effectively， improve the risk management and control abilities of administrator for informatization project， and reduce the possible adverse impact on the project.
Keywords： informatization project； risk management and control； hierarchical weight； decision?making tree
0 引 言
信息通信技术的快速发展促进了电网、能源等传统行业的信息化，先进的信息技术、通信技术以及自动化技术正在渗透到各个行业的生产、办公等多个环节，有力地促进了各企业的竞争力提升。作为承载企业信息化发展的重要载体与保障，信息化项目尤其是信息系统的建设与应用得到了愈来愈广泛的关注。
由于信息通信等技术更新换代快、涉及需求多、业务流程复杂，信息化项目与传统意义的工程建设类项目具有显著的区别，若简单地套用传统的工程项目管理经验及理论将会导致众多问题，具体表现在如下几个方面：
（1） 技术方面。传统的工程建设项目使用技术较为成熟，技术更新换代速度较慢，且其技术风险度较低；而信息化项目更新速度极快，存在技术更新、淘汰等风险。
（2） 资源方面。传统的工程建设项目涉及需求较多，涵盖人力、材料、工具等多种资源，且通常均有较为固定的全职或专职人员及团队；而信息化项目对材料、工具等资源的依赖性较低，但对人力资源的依赖性极高，且由于人员流动性较大，通常均是全职与兼职人员的组合，存在人力资源方面的风险。
（3） 目标与期望方面。传统工程项目与其主营业务同等重要，作为其不可或缺的一部分，目标与期望明确；而信息化项目仅为辅助型业务，并非不可或缺，仅是对主营业务的支撑，导致目标与期望不够明确，且频繁变更，因此存在目标及期望变更的风险。
（4） 外部影响方面。传统工程项目受外部的影响相对较小，其与外部环境的界限明确，且时间、成本、质量等管理要素清晰；而信息化项目受外部影响较大，其与外部环境缺乏清晰的界限，且时间、成本不易控制，人为因素影响大，存在难以管理的风险。
由上可见，信息化项目相比传统的工程项目，在自身技术及资源需求、项目目标及期望、受外部影响程度等方面均具有较大差异，导致信息化项目管理的复杂度极高，存在较大的风险，引入有效的项目风险管理方法将尤为重要。简而言之，项目风险管理是通过提前计划且引入一系列针对特定风险点的应对措施，以减少可能发生的对项目的不良影响，是当前信息化项目管理领域的研究重点。
鉴于此，本文创新性地提出了基于决策树的信息化项目风险管控方法。创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控，从而有效辨识、估计以及评价风险点，增强管理人员对信息化项目风险的管控能力。
1 項目风险管控需求分析
目前，电网企业的信息化项目多采用业务外包的方式实施建设。外包建设的方式能够使得电网企业专注于其主营业务，避免不必要的人力及资源投资，节省了企业运营成本；但同时，信息化项目外包也引入了建设过程中多个节点的风险点，导致进度及成本不可控等严重后果。具体而言，目前电网企业的信息化项目外包建设存在如下的特点：
（1） 业务需求架构不明确
电网企业的信息化需求通常由各个部门的专职责任人提出，并由信息化部门负责招标实施；该模式的问题是，整个信息化项目的业务需求从业务流转角度缺乏整体规划，缺乏系统性的架构设计。
（2） 技术架构体系不通用
信息化项目的外包实施单位通常从电网企业的业务需求出发来设计技术架构体系，在系统的通用性方面并无特殊考虑，由此导致系统后期的可维护性与可扩展性较差，产生不必要或高成本的改造升级。如绩效评价系统中的评价维度增加、智能爬取数据模块接口开发等实际业务需求的捆绑定制及成本耗费。
（3） 自主开发能力缺失
电网企业的信息化专职人员通常负责项目管控与协调，从职责与资源配置方面缺乏信息化系统的自主开发能力，导致后期的运行维护及基本的功能完善等工作严重依赖于外包单位。当出现成本限制或外包单位倒闭等不可控因素时，信息化项目维保期外的维护及升级将存在较大问题。
（4） 标准规范及部署规划不统一
由于信息化需求变更迅速，导致电网企业难以及时制定出台对应的技术标准及规范说明，且各个地市局的地域定制化需求较多，导致信息化系统的部署方式不统一，且在部署规范、接口、流程等方面存在极大差异。
（5） 协调沟通成本高
通常单个电网企业的信息化专职人员需要与多个信息系统外包商进行沟通，当涉及到接口打通、数据共享、流程传递等工作时将出现外包商之间互相扯皮、推诿责任等问题，严重影响信息化项目建设的沟通效率，增加了协调及建设成本，不利于电网企业信息化系统的集成及整合。
上述特点对应电网企业信息化项目管控过程的多个风险点，亟需有效的风险管控方法。然而，目前的电网企业信息化项目管控沿袭了传统项目的“瀑布”模型，即对当前风险点的管控均基于该节点之前的问题而引入，尤其是在当前节点风险已显著影响到项目实施时才采取措施，没有一套完善的具有可操作性的风险管理体系以主动地规避风险，且缺乏迭代及反馈的思想从多个维度来评估风险。
2 项目管控基础及风险点分析
如图1所示为典型的电网企业信息化项目实施管控流程，具体包括项目可行性研究、项目批复、项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控、材料采购及项目部署等。
通常而言，信息化项目建设在可研及批复阶段属于筹划阶段，均有较为成熟的管理规范机制，且不涉及到具体的进度及成本支出，因此存在的实施风险点较少。然而，待项目实际批复后，整个项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控等环节均面临着项目实施进度及成本控制的限制，存在各类主观及客观原因导致的可控或不可控的风险点，具体如表1所示。
3 基于决策树的信息化项目风险管理
鉴于已有风险管控措施缺乏多属性决策的问题，本文提出基于决策树的项目风险管控方法，通过将信息化项目风险相关的内部及外部因素构建为树状图形，进而来分析和决策不同状态的风险及效益，最终通过比对得到决策。利用决策树的优点使其能够形象地显示出整个信息化项目风险管控及决策问题在不同时间段及不同进度节点的决策过程，且具有清晰的逻辑及层次。
引入基于决策树的风险管控措施后的电网企业信息化项目建设实施流程如图2所示，可见，该风险管控模块将作用于项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控等存在风险点的环节。
本文所提的风险管控措施的具体工作流程如图3所示。可见，其针对信息化项目建设的实施过程，在每个环节检查该节点是否存在风险点。若不存在，则按计划部署实施；若存在，则进行风险管控，具体包括风险标识、风险评估、风险后果预测以及管控措施确定，待形成风险管控决策后进行对应的规避措施。
由于风险是基于某类风险事件发生的可能性与其导致的后果共同决定，通常的风险评价方法均是对某个风险点的发生概率及后果的严重程度进行评价，即单个风险点的评价缺乏从电网企业信息化项目整体的角度对各个风险点进行评价。鉴于此，本文创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树引入信息化项目风险管理，从而有效评估某风险点在项目整体进度及成本层面的影响。
具体而言，在传统的风险管控方法中，通常将某种风险因素发生的概率通过已有的方法进行估计，例如查阅历史资料法、专家评分/建议法。同时，按照每个风险因素对项目计划进度、成本控制等因素的影响，将风险点产生的后果划分为若干个等级，进而按照如下的计算方法得到风险值：
[Rf=Pf×Cf]
式中：[Rf]为第[f]个风险因素的风险值；[Pf]为第[f]个风险因素的发生概率；[Cf]为第[f]个风险因素的后果。
本文引入分层权重方法，对各个风险因素进行风险评估时不仅考虑各个风险因子自身发生的概率及后果，而且考虑各风险因子的全局概率，从而有效评估单个子风险点在项目整体进度及成本层面的影响，即：
[Rf=If×Pf×Cf]
式中[If]为第[f]个风险因素的全局因子。
令[F]为项目总的风险因子数目，则[If]需满足：
[f=1FIf=1]
以某个典型的电网信息化项目为例，引入分层权重后的多维度风险因子的发生概率计算方式如表2所示。
进而可基于全局概率计算得到各个风险因子造成的后果，从时间进度（月份）以及耗费成本（万元）两个角度进行评估，当某个风险因子按照一定的概率发生时将导致的项目成本支出以及时间进度滞后，如表3所示。
在计算得到风险因子的全局概率及影响后果的基础上，本文利用决策树理论来描述各个方案在不同处理策略下的影响，由此便可根据最终影响值得到合理的策略。具体而言，决策树理论包含方案枝、状态点、概率枝三个因素，如图4所示。
以某运维系统的技术风险为例，基于已计算的风险因子全局概率可得到如下的决策树状图，如图5所示。该图包含5个方案枝，分别为无作为、细致调研、引入先进科技、项目专家团队以及上述所有措施，各个方案枝所对应的状态点则为某个方案最终形成的风险状态，每个状态均分为两个概率枝，分别对应于某项风险因子的全局成功概率及全局失败概率，并匹配到对应的风险后果。
在上述决策树状图中，每个方案枝以全局概率对应到一定的时间进度及成本后果，从而可得到该方案不同举措的状态点值。例如，当对该技术风险点无作为时，对应的状态点取值按照下式计算：
[Risk=α×Pf×Time+β×Pf×Cost]
式中：[α，][β]为项目对时间进度滞后及成本支出的影响因子。[α]取值越大，意味着该项目对时间进度要求极其严格，应尽量避免由风险点造成的进度滞后；[β]取值越大，意味着该项目对成本控制极其严格，应尽量避免由风险点造成的额外成本支出。[α，][β]二者满足：
[α+β=1]
假设项目对时间进度及成本控制同等要求，即[α，][β]均取值为0.5，则可得到对该技术风险点无作为时，对应的状态点取值为：
[Risk1=0.5×0.317×12+0.5×0.317×22=5.389]
同理，可计算得到其他风险点状态值的取值分别为：
[Risk2=0.5×0.158×2+0.5×0.158×4=0.474Risk3=0.5×0.158×12+0.5×0.158×22=2.686Risk4=0.5×0.317×2+0.5×0.317×4=0.951Risk5=0.5×0.05×2+0.5×0.05×2=0.1]
從上述计算可得出，对状态点值小于1分的有3项。若以1分为阈值，可对得分小于1分的状态点进行方案枝的修枝，即对这些状态点对应的风险点可适度减少关注；对得分大于1分的状态点则需要重点关注，将这些状态点对应的风险点作为项目管理人员重点跟进的风险点，对其实施问题、整改措施及进度、闭环反馈等多个环节及时跟踪与管控。
同样，以某流程管控系统的技术风险为例，基于已计算的风险因子全局概率可得到如下的决策树状图，如图6所示。类似地，可按照不同状态点的取值，依据决策树得到需要重点管控的风险点因素，进而对其进行有针对性的风险控制与规避。
综上，基于全局概率的风险评估方法能够克服对单个风险因子独立评估的局限性，引入了全局风险因子概率的思想，利用分层权重法对某个风险因子的概率及后果进行计算，从而有效评估某风险点对项目整体进度及成本层面的影响。基于计算得到风险因子全局概率及影响后果，进一步利用决策树理论可直观描述各个方案在不同处理策略下的影响，由此根据最终影响值确认得到合理的策略。
4 结 语
随着信息化建设的逐步深入，电网企业信息化项目呈现周期长、工作量大、任务多、参与人员多且杂、跨部门情况增多等特性，项目实施过程中风险点多，亟需有效的风险管控策略。本文针对该现状，引入基于决策树的电网企业信息化项目风险管控方法。相比传统的风险管控方法，基于决策树的风险管控方法创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控，从而有效辨识、估计以及评价风险点，给项目管理人员提供了业务、技术、开发能力、标准规范、协调沟通等的风险管控方法。
参考文献
[1] 濮思卉，崔家殷，陈凯.电力客户移动服务系统设计与实现[J].电力信息化，2013（4）：85?89.
[2] 徐建，王玉才，黄曙林.电力客户关系管理及技术支持系统[J].大众用电，2007（4）：13?14.
[3] 张娜.基于CRM理念的ERP电力客户信息分析与研究[D].保定：华北电力大学，2013.
[4] 李宏斌.面向电力客户端的需求侧管理系统设计与实现[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2013.
[5] 陈莉，周欢怀.电力系统信息化项目绩效评价体系研究[J].北方经济，2012（4）：92?93.
[6] 肖智润.论企业信息化项目的风险及其管理[J].工业技术经济，2007，26（10）：87?88.
[7] 杨莉.软件项目风险管理方法与模型研究[D].南京：南京航空航天大学，2010.
[8] 刘淘.基于云模型的不确定语言多准则群决策方法及应用研究[D].长沙：中南大学，2011.
[9] 雷大为.基于模糊偏好关系的多准则群决策方法研究与应用[D].西安：西北工业大学，2005.
[10] 陈刚，谢科范，吴倩.从权型决策团队的应急决策集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：30?35.
摘 要： 创新性地提出基于决策树的信息化项目风险管控方法。对电网企業的信息化项目从业务、技术、开发能力、标准规范、协调沟通等方面进行风险管控需求的详细分析；对典型的项目管控基础进行介绍，明确典型的信息化项目的实施过程及风险点；创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控中，从而有效辨识、估计以及评价风险点，增强管理人员对信息化项目风险的管控能力，减少可能发生的对项目的不良影响。
关键词： 信息化项目； 风险管控； 分层权重； 决策树
中图分类号： TN99?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2017）19?0182?05
Risk management and control of power grid enterprise informatization
project based on decision?making tree
WANG Jianyong， LIN Jun， HUANG Huixin， HUANG Jietao
（Guangdong Power Grid Co.， Ltd.， Guangzhou 510180， China）
Abstract： A risk management and control method of informatization project based on decision?making tree is proposed creatively. The requirements of risk management and control of power grid enterprise informatization project are analyzed in detail in the aspects of business， technology， development capacity， standard specification， coordination and communication. The base of the typical project management and control is introduced to confirm the implementation process and risk point of the typical informatization project. The hierarchical weighting method is creatively introduced to classify and weight the informatization project risk， and the decision?making tree theory is introduced into the risk management and control of information project to identify， estimate and evaluate the risk points effectively， improve the risk management and control abilities of administrator for informatization project， and reduce the possible adverse impact on the project.
Keywords： informatization project； risk management and control； hierarchical weight； decision?making tree
0 引 言
信息通信技术的快速发展促进了电网、能源等传统行业的信息化，先进的信息技术、通信技术以及自动化技术正在渗透到各个行业的生产、办公等多个环节，有力地促进了各企业的竞争力提升。作为承载企业信息化发展的重要载体与保障，信息化项目尤其是信息系统的建设与应用得到了愈来愈广泛的关注。
由于信息通信等技术更新换代快、涉及需求多、业务流程复杂，信息化项目与传统意义的工程建设类项目具有显著的区别，若简单地套用传统的工程项目管理经验及理论将会导致众多问题，具体表现在如下几个方面：
（1） 技术方面。传统的工程建设项目使用技术较为成熟，技术更新换代速度较慢，且其技术风险度较低；而信息化项目更新速度极快，存在技术更新、淘汰等风险。
（2） 资源方面。传统的工程建设项目涉及需求较多，涵盖人力、材料、工具等多种资源，且通常均有较为固定的全职或专职人员及团队；而信息化项目对材料、工具等资源的依赖性较低，但对人力资源的依赖性极高，且由于人员流动性较大，通常均是全职与兼职人员的组合，存在人力资源方面的风险。
（3） 目标与期望方面。传统工程项目与其主营业务同等重要，作为其不可或缺的一部分，目标与期望明确；而信息化项目仅为辅助型业务，并非不可或缺，仅是对主营业务的支撑，导致目标与期望不够明确，且频繁变更，因此存在目标及期望变更的风险。
（4） 外部影响方面。传统工程项目受外部的影响相对较小，其与外部环境的界限明确，且时间、成本、质量等管理要素清晰；而信息化项目受外部影响较大，其与外部环境缺乏清晰的界限，且时间、成本不易控制，人为因素影响大，存在难以管理的风险。
由上可见，信息化项目相比传统的工程项目，在自身技术及资源需求、项目目标及期望、受外部影响程度等方面均具有较大差异，导致信息化项目管理的复杂度极高，存在较大的风险，引入有效的项目风险管理方法将尤为重要。简而言之，项目风险管理是通过提前计划且引入一系列针对特定风险点的应对措施，以减少可能发生的对项目的不良影响，是当前信息化项目管理领域的研究重点。
鉴于此，本文创新性地提出了基于决策树的信息化项目风险管控方法。创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控，从而有效辨识、估计以及评价风险点，增强管理人员对信息化项目风险的管控能力。
1 項目风险管控需求分析
目前，电网企业的信息化项目多采用业务外包的方式实施建设。外包建设的方式能够使得电网企业专注于其主营业务，避免不必要的人力及资源投资，节省了企业运营成本；但同时，信息化项目外包也引入了建设过程中多个节点的风险点，导致进度及成本不可控等严重后果。具体而言，目前电网企业的信息化项目外包建设存在如下的特点：
（1） 业务需求架构不明确
电网企业的信息化需求通常由各个部门的专职责任人提出，并由信息化部门负责招标实施；该模式的问题是，整个信息化项目的业务需求从业务流转角度缺乏整体规划，缺乏系统性的架构设计。
（2） 技术架构体系不通用
信息化项目的外包实施单位通常从电网企业的业务需求出发来设计技术架构体系，在系统的通用性方面并无特殊考虑，由此导致系统后期的可维护性与可扩展性较差，产生不必要或高成本的改造升级。如绩效评价系统中的评价维度增加、智能爬取数据模块接口开发等实际业务需求的捆绑定制及成本耗费。
（3） 自主开发能力缺失
电网企业的信息化专职人员通常负责项目管控与协调，从职责与资源配置方面缺乏信息化系统的自主开发能力，导致后期的运行维护及基本的功能完善等工作严重依赖于外包单位。当出现成本限制或外包单位倒闭等不可控因素时，信息化项目维保期外的维护及升级将存在较大问题。
（4） 标准规范及部署规划不统一
由于信息化需求变更迅速，导致电网企业难以及时制定出台对应的技术标准及规范说明，且各个地市局的地域定制化需求较多，导致信息化系统的部署方式不统一，且在部署规范、接口、流程等方面存在极大差异。
（5） 协调沟通成本高
通常单个电网企业的信息化专职人员需要与多个信息系统外包商进行沟通，当涉及到接口打通、数据共享、流程传递等工作时将出现外包商之间互相扯皮、推诿责任等问题，严重影响信息化项目建设的沟通效率，增加了协调及建设成本，不利于电网企业信息化系统的集成及整合。
上述特点对应电网企业信息化项目管控过程的多个风险点，亟需有效的风险管控方法。然而，目前的电网企业信息化项目管控沿袭了传统项目的“瀑布”模型，即对当前风险点的管控均基于该节点之前的问题而引入，尤其是在当前节点风险已显著影响到项目实施时才采取措施，没有一套完善的具有可操作性的风险管理体系以主动地规避风险，且缺乏迭代及反馈的思想从多个维度来评估风险。
2 项目管控基础及风险点分析
如图1所示为典型的电网企业信息化项目实施管控流程，具体包括项目可行性研究、项目批复、项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控、材料采购及项目部署等。
通常而言，信息化项目建设在可研及批复阶段属于筹划阶段，均有较为成熟的管理规范机制，且不涉及到具体的进度及成本支出，因此存在的实施风险点较少。然而，待项目实际批复后，整个项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控等环节均面临着项目实施进度及成本控制的限制，存在各类主观及客观原因导致的可控或不可控的风险点，具体如表1所示。
3 基于决策树的信息化项目风险管理
鉴于已有风险管控措施缺乏多属性决策的问题，本文提出基于决策树的项目风险管控方法，通过将信息化项目风险相关的内部及外部因素构建为树状图形，进而来分析和决策不同状态的风险及效益，最终通过比对得到决策。利用决策树的优点使其能够形象地显示出整个信息化项目风险管控及决策问题在不同时间段及不同进度节点的决策过程，且具有清晰的逻辑及层次。
引入基于决策树的风险管控措施后的电网企业信息化项目建设实施流程如图2所示，可见，该风险管控模块将作用于项目计划、需求调研、概要及详细设计、外包商招投标、合同签署、项目监控等存在风险点的环节。
本文所提的风险管控措施的具体工作流程如图3所示。可见，其针对信息化项目建设的实施过程，在每个环节检查该节点是否存在风险点。若不存在，则按计划部署实施；若存在，则进行风险管控，具体包括风险标识、风险评估、风险后果预测以及管控措施确定，待形成风险管控决策后进行对应的规避措施。
由于风险是基于某类风险事件发生的可能性与其导致的后果共同决定，通常的风险评价方法均是对某个风险点的发生概率及后果的严重程度进行评价，即单个风险点的评价缺乏从电网企业信息化项目整体的角度对各个风险点进行评价。鉴于此，本文创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树引入信息化项目风险管理，从而有效评估某风险点在项目整体进度及成本层面的影响。
具体而言，在传统的风险管控方法中，通常将某种风险因素发生的概率通过已有的方法进行估计，例如查阅历史资料法、专家评分/建议法。同时，按照每个风险因素对项目计划进度、成本控制等因素的影响，将风险点产生的后果划分为若干个等级，进而按照如下的计算方法得到风险值：
[Rf=Pf×Cf]
式中：[Rf]为第[f]个风险因素的风险值；[Pf]为第[f]个风险因素的发生概率；[Cf]为第[f]个风险因素的后果。
本文引入分层权重方法，对各个风险因素进行风险评估时不仅考虑各个风险因子自身发生的概率及后果，而且考虑各风险因子的全局概率，从而有效评估单个子风险点在项目整体进度及成本层面的影响，即：
[Rf=If×Pf×Cf]
式中[If]为第[f]个风险因素的全局因子。
令[F]为项目总的风险因子数目，则[If]需满足：
[f=1FIf=1]
以某个典型的电网信息化项目为例，引入分层权重后的多维度风险因子的发生概率计算方式如表2所示。
进而可基于全局概率计算得到各个风险因子造成的后果，从时间进度（月份）以及耗费成本（万元）两个角度进行评估，当某个风险因子按照一定的概率发生时将导致的项目成本支出以及时间进度滞后，如表3所示。
在计算得到风险因子的全局概率及影响后果的基础上，本文利用决策树理论来描述各个方案在不同处理策略下的影响，由此便可根据最终影响值得到合理的策略。具体而言，决策树理论包含方案枝、状态点、概率枝三个因素，如图4所示。
以某运维系统的技术风险为例，基于已计算的风险因子全局概率可得到如下的决策树状图，如图5所示。该图包含5个方案枝，分别为无作为、细致调研、引入先进科技、项目专家团队以及上述所有措施，各个方案枝所对应的状态点则为某个方案最终形成的风险状态，每个状态均分为两个概率枝，分别对应于某项风险因子的全局成功概率及全局失败概率，并匹配到对应的风险后果。
在上述决策树状图中，每个方案枝以全局概率对应到一定的时间进度及成本后果，从而可得到该方案不同举措的状态点值。例如，当对该技术风险点无作为时，对应的状态点取值按照下式计算：
[Risk=α×Pf×Time+β×Pf×Cost]
式中：[α，][β]为项目对时间进度滞后及成本支出的影响因子。[α]取值越大，意味着该项目对时间进度要求极其严格，应尽量避免由风险点造成的进度滞后；[β]取值越大，意味着该项目对成本控制极其严格，应尽量避免由风险点造成的额外成本支出。[α，][β]二者满足：
[α+β=1]
假设项目对时间进度及成本控制同等要求，即[α，][β]均取值为0.5，则可得到对该技术风险点无作为时，对应的状态点取值为：
[Risk1=0.5×0.317×12+0.5×0.317×22=5.389]
同理，可计算得到其他风险点状态值的取值分别为：
[Risk2=0.5×0.158×2+0.5×0.158×4=0.474Risk3=0.5×0.158×12+0.5×0.158×22=2.686Risk4=0.5×0.317×2+0.5×0.317×4=0.951Risk5=0.5×0.05×2+0.5×0.05×2=0.1]
從上述计算可得出，对状态点值小于1分的有3项。若以1分为阈值，可对得分小于1分的状态点进行方案枝的修枝，即对这些状态点对应的风险点可适度减少关注；对得分大于1分的状态点则需要重点关注，将这些状态点对应的风险点作为项目管理人员重点跟进的风险点，对其实施问题、整改措施及进度、闭环反馈等多个环节及时跟踪与管控。
同样，以某流程管控系统的技术风险为例，基于已计算的风险因子全局概率可得到如下的决策树状图，如图6所示。类似地，可按照不同状态点的取值，依据决策树得到需要重点管控的风险点因素，进而对其进行有针对性的风险控制与规避。
综上，基于全局概率的风险评估方法能够克服对单个风险因子独立评估的局限性，引入了全局风险因子概率的思想，利用分层权重法对某个风险因子的概率及后果进行计算，从而有效评估某风险点对项目整体进度及成本层面的影响。基于计算得到风险因子全局概率及影响后果，进一步利用决策树理论可直观描述各个方案在不同处理策略下的影响，由此根据最终影响值确认得到合理的策略。
4 结 语
随着信息化建设的逐步深入，电网企业信息化项目呈现周期长、工作量大、任务多、参与人员多且杂、跨部门情况增多等特性，项目实施过程中风险点多，亟需有效的风险管控策略。本文针对该现状，引入基于决策树的电网企业信息化项目风险管控方法。相比传统的风险管控方法，基于决策树的风险管控方法创新性地引入了分层权重法对信息化项目风险进行分类加权，并将决策树理论引入信息化项目风险管控，从而有效辨识、估计以及评价风险点，给项目管理人员提供了业务、技术、开发能力、标准规范、协调沟通等的风险管控方法。
参考文献
[1] 濮思卉，崔家殷，陈凯.电力客户移动服务系统设计与实现[J].电力信息化，2013（4）：85?89.
[2] 徐建，王玉才，黄曙林.电力客户关系管理及技术支持系统[J].大众用电，2007（4）：13?14.
[3] 张娜.基于CRM理念的ERP电力客户信息分析与研究[D].保定：华北电力大学，2013.
[4] 李宏斌.面向电力客户端的需求侧管理系统设计与实现[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2013.
[5] 陈莉，周欢怀.电力系统信息化项目绩效评价体系研究[J].北方经济，2012（4）：92?93.
[6] 肖智润.论企业信息化项目的风险及其管理[J].工业技术经济，2007，26（10）：87?88.
[7] 杨莉.软件项目风险管理方法与模型研究[D].南京：南京航空航天大学，2010.
[8] 刘淘.基于云模型的不确定语言多准则群决策方法及应用研究[D].长沙：中南大学，2011.
[9] 雷大为.基于模糊偏好关系的多准则群决策方法研究与应用[D].西安：西北工业大学，2005.
[10] 陈刚，谢科范，吴倩.从权型决策团队的应急决策集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：30?35.
