简论企业信息化建设是推进业财融合的有效途径
祝庆玲
[摘 要] 随着经济的全球化发展和信息技术的不断提升，传统的管理理念不断被更新。如何实现高效管理成为能够从容适应各种新的经济环境的一个重要因素。在这种情况下业财融合成为一种趋势，而将信息技术植入到财务管理，通过财务信息化管理来实现拓展财务管理空间、加快财务管理时效、提升财务管理效能，并逐步淡化经营管理中财务与业务的界线，则成为加速业财融合的一种有效途径。同时信息化建设打破了传统的部门间壁垒，使财务管理与业务工作联系得更加密切，进而推进了业财融合的速度。
[关键词] 关键词：业财融合；财务信息化；信息化建设
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）02-0028-03
一、业财融合是现代财务管理的必然发展趋势
（一）传统财务管理模式使得财务数据无法反映业务真实性
在传统的财务核算中，财务部门独立于业务部门，财务部门在前期市场开发、合同签订、商品采购、费用发生等各个环节上都是有限参与，或是只参与流程后期的执行和资金保障工作，这种情况下财务部门是脱离了经营管理的，这样的角色只有核算，没有管理。业务部门往往将已经发生的单据递交到财务部门，再由财务人员通过专业的会计原理将业务事项简单地转换为会计分录，继而生成财务数据，这样的财务数据在转化过程中往往是严重脱离业务实际的。如何能够有效地突破财务管理的瓶颈，将财务管理的主战场从财务转向业务，使用基于业财融合的财务管理方法，形成系统化的基于业财融合的财务管理体系，最终达到持续改善企业经济运行质量的目标，是许多企业在财务管理后期所要面对的主要问题[1]。
（二）业财融合管理模式的必要性
业财融合管理是新时代的一种新型企业财务管理模式，它是将企业的财务与业务两个功能部分进行充分融合，从而实现及时、准确地捕捉企业经营过程中的各项信息变动，为管理层制定更准确决策提供依据。业财融合在企业发展中有较大的价值，它使财务管理在价值分析和控制职能方面的作用得以充分发挥，同时在控制监督和风险防控方面的工作职能得以加强，从而使财务管理的价值得以提升[2]。加强业财融合更有利于部门之间及员工之间的协作，提高工作效率，对资源更高效的集成管理和整合利用提供条件，从而达到企业战略目标的统一和有效分解，最终实现企业利益最大化。
二、通过信息化建设来有效推进业财融合的优化程度
（一）通过信息化管理系统让财务人员参与每个业务环节关键点的控制
信息化建设是企业管理的具体体现，企业管理要落实在制度上，具体到日常工作流程中，表现在关键环节的控制上。在财务信息化管理过程中需要财务人员打破只做核算的思想限制，走到经营管理的整个管控网络中，渗透到每个关键环节的控制点中。财务人员只有通过对业务流程的足够参与，对业务事项的足够了解，对业务数据发生过程的足够清晰，才能实现从事后核算走到事前参与、事中控制中来。这样不光可以加强财务在经营管理过程中风险防控的作用，也保证了最终的财务数据足够真实和有效，更能贴近业务管理的实质，为经营决策者提供更有效的依据。
（二）通过信息化管控系统，业务人员提交的单据成为财务数据直接来源
在财务信息化管理过程中，财务管理工作不再局限于财务核算、单据报销、报表出具等重复繁锁的工作内容，财务管理空间被扩大到公司在经营过程中的每一个环节。单据信息经过信息化系统实现自动生成凭证，从而财务人员可以从重复性的凭证制单中解脱出来，获得更多的时间和精力来参与到生产经营的管理之中。而业务人员则成为经营过程中业务事项的直接记录者，信息以单据、流程审批、文件储存、合同变更等各种形式和状态实时动态地记录下来，且直接成为财务数据的基本组成部分。比如一项新的项目发生，从预算开始，到立项、合同签订、发票开具，最后到收款申请等几个环节的步步推进，每个环节都对应着相应的流程，而每个流程又对应着相应的单据，每个单据也对应着相应的业务人员。业务人员在这种情况下就已经参与到财务数据的搭建过程中，成为财务信息化管理的直接驱动力量。业务人员要在单据填制时根据业务实质去选择对应的业务类型、票据类型、归属部门、费用性质、归属项目等等系列信息，而这些信息通过信息化系统直接转化到核算系统的凭证分录中，生成对应的财务数据。在从业务事项转化到会计分录的过程中，财务人员不再是直接操作者，业务流程的发起者和标准的转化规则起到决定性作用。
（三）信息化管理系统的建立改变了财务人员和业务人员在企业经营管理中的关系
在传统的财务管理中，财务人员往往处于经营管理的后端，只参与事后核算和分析。操作上财务部门与业务部门也是界线分明，业务从发生到处理，再到完成，大部分工作都由业务部门独立决策，财务部门只参与后端服务和执行。但在新的信息管理系统中，财务人员和业务人员同时出现在流程的每个关键点中，从业务的发生到后期的管理、决策，财务人员和业务人员所发挥的作用成为平行关系，一个负责业务推进，一个负责监督和保障业务数据的准确性。业务人员与财务人员成为两股相辅相成的力量，交織在每个业务管控的整个流程中。
三、HQ文化传播公司财务信息化系统的管理过程
（一）HQ文化传播公司基本情况介绍
HQ文化传播公司为一家现代服务公司，公司规模为100人，注册资金1000万，固定资产规模为800万净资产，公司业务主要涉及影片制作和会展承揽等文化创意服务，经营过程中极少涉及存货积累，不涉及股权投资和债券、股权融资事项。公司部门结构分别为财务管理部、经营管理部、人力资源部、市场推广部、制作部、信息资源部等5大部门，其中市场推广部为销售部门，发生的相关费用和人工成本记入销售费用核算；制作部、信息资源部为成本归集部门，发生的直接费用和相应成本按对应的项目先归集到项目成本，在月底按项目进度结转成本；其他职能部门发生的直接费用和人工成本均记入管理费用。
（二）HQ文化传播公司核算模块的确定
按照HQ公司的业务内容和部门分布，可以将公司的财务核算分为三大核算模块，分别为费用模块、往来模块和资产管理模块，如图1所示。费用模块主要用于核算工资费用的计提和支付、经营过程中业务部门各种费用的报销等；往来模块基于公司的销售业务、成本采购及其他往来款项的收支事项，主要涉及收入和应收款项、成本和应付款项、其他应收、其他应付款等科目；资产管理模块用于核算公司经营过程中积累的各项资产，包括固定资产管理模块、无形资产管理模块、长期待摊资产管理模块和存货管理模块。每个模块都对应着资产的增加核算模块、资产的变更模块、资产的计提或摊销模块、资产的减值测试模块和资产的清理模块等。
（三）HQ文化传播公司通过财务信息化管理系统的建立，实现业财融合
如图2所示，以HQ文化传播公司的财务信息化管理系统为例，整个信息化管理系统主要分为两个子系统，分别为业务流管理系统和财务核算系统。业务流管理系统集成了企业组织框架、企业管理制度、业务管控流程、资金使用权限等所有约束信息，涵盖了公司从预算、资金计划编制、项目立项、合同签订、合同执行、往来收支、成本費用报销、资产管理等所有经营管理内容和业务行为。
在财务信息化管理系统运行过程中，全面预算管理体系是极其重要的组成部分，全面预算体系搭建的完整性直接决定了整个财务信息化管理系统的质量。全面预算体系与管理系统内其他业务管理体系紧密结合，通过预算为经营过程中的事前计划、事中控制和事后分析提供有效工具和手段。业务部门从编制年度预算开始，根据年度预算编制年度资金计划，再将年度资金计划分解到每个月执行，来实现通过预算对整体资金的调配。有了预算框架和资金计划各部门就可以有计划性、可控性地开展各项业务活动。在三大核算模块里，往来核算模块对应着合同付款流程、合同收款流程、合同开票申请流程、合同收票申请流程等。在费用模块里，人力资源部门就可以提交工资支付单，业务部门提交差旅费报销单、业务招待费报销单、劳务费报销单等，所有单据的终点就是生成凭证。业务流管理系统与财务核算系统的数据库接口会根据制定的标准化转化规则将单据转化为会计分录，从而形成当期的会计凭证、明细账、总账和各种财务报表等财务数据。
业务人员是每个业务流的发起者，从年度预算开始，到编制资金计划，再到项目立项、合同签订、费用报销、申请开具发票，每一项业务的发生都直接记录在业务流程管理系统里，业务人员在推进业务的同时也将经营情况信息实时、准确地记录在信息化管理系统中，同时也共享给了经营管理者和相关参与者。财务信息化管理系统打破部门壁垒，实现全员参与业务数据的搭建，从而在无形中提高业财融合的强度[3]。
四、当前财务信息化管理系统在推行中存在的问题
虽然财务信息化是企业取得高效率、高质量管理的有效途径，是推进业财融合的有效方式，但当前大部分企业推进信息化管理还是有一定困难，对于不同规模、不同行业的企业来说，是否进行财务信息化管理还需要考虑以下四点：
第一，全面推行财务信息化管理系统需要巨大的成本投入，一方面是资金上的成本，信息化管理需要硬件支持和软件开发，这个过程需要较长一段时间的持续地资金投入。另一方面一个新的管理系统的推广也会耗费大量的人力成本，新的流程需要重新建立、重新熟悉，有可能会引发大部分员工的反感情绪。
第二，财务信息化管理需要更高水平的复合型人才，它需要财务人员不光要会核算，还要会管理、懂业务；同时也需要对业务人员进行培训，了解财务知识，把业务信息更准确地反映到管理系统中。
第三，由于每个公司都有自身的管理方式，所以在决定搭建一套信息化管理系统时需要与开发人员进行充分沟通。如果存在信息未被精准传达的情况，可能会出现系统失效或得不偿失。
第四，在财务信息化管理过程中，需要在业务发生端口提高业务事项的精细化描述，加强对业务人员的标准化培训，否则再完善的系统也发挥不了应有的作用，反而可能增加财务人员和业务人员的工作量，成为工作开展的负担。
五、对当前推行财务信息化管理系统的建议
（一）决策前进行充分调研
决策前要充分分析企业的内部需求，准确定位对上线系统的预算水平，调查市场报价和产品详细功能，做出准确的选择。
（二）选择适合本企业实际情况的供应商和实施方案
市场上有琳琅满目的信息化产品，在选择过程中要结合自身需求，根据预算水平谨慎选择。按货比三家的原则选择既在预算之内又能满足企业整体信息化系统需求的供应商。确定供应商以后，对实施方案要做到全面、详尽、明确，以便在后期的开发过程中能够顺利进行。
（三）开发过程中开发人员应充分了解企业需求与目标
系统开发过程是搭建信息化系统的关键一环，开发人员在这个过程中只有充分了解到企业的所有需求，才有可能提供一套适用的、有效的管理系统。
（四）新系统上线前做好全员动员和思想铺垫
新系统上线是一次全员性的工作革命，在这个过程中它可能会改变以前的工作方式，甚至在前期推行过程中增加员工的工作量，这是一个艰难的过程，必须得到全员的支持和理解。
（五）做好培训工作，设置充足的沟通窗口
新系统上线前和使用过程中需要对员工进行培训，并在每个部门和重要环节上设置专门人员，并进行特别培训，让他们及时收集和反馈信息，发挥好沟通窗口的作用。
参考文献：
[1]耿哲琪.航空企业基于业财融合的成本管理实践研究[J].航空财会，2020，2（01）：36-41.
[2]顾月珍.浅谈业财融合在财务管理中的运用[J].纳税，2020，14（06）：112+114.
[3]杨巧荣.浅谈企业财会信息化建设中的问题及完善对策[J].纳税，2020，14（06）：56-57+60.
